Kinast Eva-Ulrike; Sylvia Schroll-Machl Überlegungen zu einem strategischen Gesamtkonzept für Interkulturalität in Unternehmen Kinast Eva-Ulrike; Sylvia Schroll-Machl

Interkulturelles Handeln als Funktion der Wechselwirkung von Person, Situation und Kultur Handlung als Funktion der Wechselwirkung von Person, Situation und Kultur Person Handlung Kultur Situation

Interkulturalitätsstrategien In einer Kulturellen Überschneidungssituation stehen 4 Strategien zur Verfügung Dominanz/Anpassung Kultur der einen Person dominiert die Kultur der anderen Person dominante Kultur wird als verbindliche Verhaltensstandarts definiert die Person der dominierten Kultur wird aufgefordert, sich diesen Standards anzupassen

Interkulturalitätsstrategien Vermischung beide Kulturen werden vermischt 3 Möglichkeiten: 1. sie schließen einen Kompromiss 2. sie kombinieren die Kulturen 3. sie integrieren die beteiligten Kulturen im Sinne einer wechselseitigen Kontingenz

Interkulturalitätsstrategien Innovation/Synergie beide Personen machen ihre eigene Kultur und die fremde Kultur bewusst arbeiten die Übereinstimmungen und Unterschiede heraus beide Personen definieren eine neue Verhaltensalternative

Interkulturalitätsstrategien Vermeiden die handelnde Person ist passiv, sie sagt nichts, reagiert nicht, kritisiert nicht, sondern hält sich zurück, schweigt manchmal kann diese Strategie produktiver sein als jede andere Strategie

5 Typen von Grundstrategien: Ethnozentrische Grundstrategie Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten interkulturelles Handel wird durch die Grundstrategie des UNs für internationale Aktivitäten begrenzt Frage: wie stark das Stammunternehmen die Auslandsgesellschaft beeinflusst und umgekehrt! 5 Typen von Grundstrategien: Ethnozentrische Grundstrategie einseitige Beziehung vom Stammunternehmen zur Auslandsgesellschaft wird häufig - aber nicht nur - in der Anfangsphase der Internationalisierung eines UNs gewählt

Auslandsgesellschaft verfügt über wenig Autonomie Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten UN bestimmen Strategie und Managementkonzepte und übertragen diese auf die Auslandsgesellschaft Auslandsgesellschaft verfügt über wenig Autonomie Schlüsselpositionen: Führungskräfte aus dem Stammunternehmen kulturelle Unterschiede werden vernachlässigt Konfliktpotenziale zwischen Stammunternehmen und Auslandsgesellschaft können sich aufbauen

Polyzentrische Grundstrategie Auslandsgesellschaft handelt autonom Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten Polyzentrische Grundstrategie Auslandsgesellschaft handelt autonom Strategien und Managementkonzepte werden am jeweiligen Standort entwickelt und den besonderen Standortbedingungen angepasst  sie können sich voneinander unterscheiden Strategieanwendung bei Stammunternehmen und Auslandsgesellschaft, die voneinander sehr weit entfernt

Führungskräfte sind Einheimische Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten Führungskräfte sind Einheimische kulturelle Unterschiede werden stark berücksichtigt Synergieeffekte gehen häufig verloren Vorteil: Autonomie Nachteil: Koordinierungsprobleme zwischen Stammunternehmen und Auslandsgesellschaft

Geozentrische Grundstrategie Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten Geozentrische Grundstrategie UN vermischt Strategien und Managementkonzepte von Stammunternehmen und Auslandsgesellschaft Die werden dann in den Auslandsgesellschaften umgesetzt Nationalität der Führungskräfte ist unbedeutend ihre (interkulturelle) Kompetenz ist entscheidend kulturelle Unterschiede und Übereinstimmungen werden berücksichtigt

Synergetische Grundstrategie Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten Synergetische Grundstrategie Fortführung der geozentrischen Grundstrategie UN entwickelt aus den Strategien und Managementkonzepten ein drittes Neues Prinzip: „Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile“ setzt es am Standort der Auslandsgesellschaft um verschiedene kulturelle Prägungen von Stammhausdelegierten und einheimischen Führungskräften  Ressource! kulturelle Unterschiede und Übereinstimmungen werden berücksichtigt

Regiozentrische Grundstrategie Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten Regiozentrische Grundstrategie Strategien und Managementkonzepte werden an die Auslandsgesellschaft angepasst jedoch mit geringerer Einflussnahme durch die einzelnen Auslandsgesellschaften diese Strategie bezieht sich auf einer Region (z.B.: Region Europa oder Asien) Auslandsaktivitäten werden im kleinen Grenzverkehr gepflegt (z.B.: Deutschland/Österreich/Schweiz)

Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten besonderes Merkmal: Stammunternehmen übernimmt Strategien und Managementkonzepte der jeweiligen Auslandsgesellschaften im kleinen Grenzverkehr erfolgt relative Angleichung von Mutter- und Tochterunternehmen Kennzeichen der geozentrischen, der synergetischen und der regiozentrischen Grundstrategie: sie bemühen sich um eine gewisse Balance zwischen den verschiedenen Kulturen und den Vorteil einer Gesamtoptimierung der Unternehmensprozesse

es kommt dem Stammhaus zugute Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten nur die regiozentrische Grundstrategie lässt zu, dass gefundene Lösungen ins gesamte UN zurückfliessen es kommt dem Stammhaus zugute Fazit: Anwendung von Interkulturalitätsstrategie hängt von der Grundstrategie für internationale Aktivitäten ab! sie bildet den Rahmen für das interkulturelle Handeln des Mitarbeiters sie definiert, welche interkulturellen Konflikte vorherrschen

Anzahl der Auslandsgesellschaften Größe Bedeutung muss aber nicht! Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten Grundstrategieauswahl für die internationalen Aktivitäten abhängig von: Anzahl der Auslandsgesellschaften Größe Bedeutung muss aber nicht!

Der Einfluss der Grundstrategie internationaler Unternehmen auf die Interkulturalitätsstrategie international tätiger Mitarbeiter Grundstrategie Interkulturalitätsstrategie ethno- zentrisch poly- geo-zentrisch syner-getisch regio-zentrisch Dominanz/ Anpassung Vermischung Synergie/ Innovation Vermeidung

Beispiel 1 Vertrieb eines deutschen Sportartikelherstellers in Polen in Deutschland – Edelmarke, ausschließlich in Fachgeschäften man setzt die deutsche Strategie auch in Polen um polnischer Vertriebsleiter ist entsetzt, befürchtet Umsatzeinbußen Konflikt entsteht!

Beispiel 2 Produktion und Qualitätsmanagement eines deutschen Automobilproduzenten im Mittelosteuropa deutscher Automobilproduzent (Luxusniveau) kauft seine Scheinwerfer bei den Lieferanten in Mittelosteuropa Fehler: brennt nur ein Scheinwerfer Konflikt entsteht!

Empfehlungen Strategisch: Analyse vorzunehmen für das UN und seine Auslandsgesellschaften wird passende Grundstrategie erarbeitet und vereinbart Grundstrategie muss klar und deutlich definiert Führungskräfte müssen diese Grundstrategie ihren Mitarbeitern nahe zu bringen Systematisch: ein neutraler Prozessbegleiter zu empfehlen externer Berater, der über persönlichen Kompetenzen

Empfehlungen Systematisch: ein neutraler Prozessbegleiter zu empfehlen externer Berater, der über persönlichen Kompetenzen, fachlichen Kompetenzen, methodischen Kompetenzen und interkulturellen Kompetenzen verfügt wünschenswerterweise: selbst mehrere Jahre in einem internationalen UN in Führungsfunktion tätig sein

Empfehlungen Strukturell: Projektgruppe bilden Projektgruppe kann eine virtuelle Struktur haben wünschenswert ist, die Projektmitarbeiter kommen aus unterschiedlichen fachlichen Disziplinen Aufgabe der Projektgruppe: den Prozess der interkulturellen Unternehmensentwicklung zu begleiten und zu steuern