Europäische Betriebsräte Krefeld 30. April 2007

Zahlen [909] 816 431 49 Art.13 Art.6 1994 2007 1996 2.257 Die EBR-Richtlinie 1994 EU 1996 national 1999 Art. 15  Revision    04/2004

Probleme der EBR-Arbeit nur eine Sitzung pro Jahr (81 %) Gewerkschaften spielen keine explizite Rolle Fusionen und Übernahmen Kein Verhandlungsmandat

Probleme der EBR-Arbeit Spartenvertretung Keine Gesamt- oder Konzernbetriebsräte in einigen Ländern (GB, B, E, I) Interkulturelle Verständigungsprobleme

Revision der EBR-Richtlinie November 2002 EGB-Konferenz Århus (Dänemark)

Revision der EBR-Richtlinie September 2003 Sondierungsstellungnahme Europäischer Wirtschafts- und Sozialausschuss 04/2004 Konsultation Nr. 1  06/2004 09+10/2004 Sozialpartnerseminare 03/2005 Konsultation Nr. 2  07/2005 September 2006 Stellungnahme

Forderungen des EGB Unterrichtung und Anhörung soll präzisiert werden Zeitpunkt der Unterrichtung und Anhörung Einführung eines verstärkten Konsultationsverfahrens Mindestbelegschaft: 1000 > 500 (insgesamt) 150 > 100 (in 2 Ländern) Anpassungsklausel für Fusionen Mehr Sitzungen pro Jahr Mehr Rechte für die Gewerkschaften Schulungen Einbeziehung weiterer Länder

EBR in der Praxis Entwicklung im Laufe der Zeit Beteiligungsorientierter EBR = Interessenvertretung gegenüber der Konzernleitung Symbolischer EBR = ohne eigenes Selbstverständnis Projektorientierter EBR = internes Arbeitsgremium Dienstleistender EBR = Informationsquelle

EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof. Platzer Symbolischer EBR Management EBR - EWC - CEE

EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof. Platzer Dienstleistender EBR Management EBR - EWC - CEE

Projektorientierter EBR EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof. Platzer Projektorientierter EBR Management EBR - EWC - CEE

Beteiligungsorientierter EBR EBR in der Praxis – EWC in practice CEE en pratique Typologie Prof. Platzer Beteiligungsorientierter EBR Management EBR - EWC - CEE

EBR in der Praxis Typologie von Prof. Kotthoff Der marginalisierte EBR: Fehlstart Der EBR im Leerlauf: der zahnlose Tiger Der deutsche EBR-Vorsitzende als Fürsprecher der Diaspora Der EBR als Informationsanalytiker: das Florettfechten Der EBR als mitgestaltendes Abeitsgremium

Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR? Vertrauensbildung !! Aber wie geht das? Alles braucht seine Zeit Interkulturelle Offenheit Austausch über Sozialstandards Effiziente Arbeit im Lenkungsausschuß

EBR-Sitzungen - EWC meetings réunions du CEE 1999 Unternehmen company - entreprise EBR – EWC CEE Präsidium - steering committee - comité executif Alcatel 2 6 Bayer 1 10 ING 4 Siemens 3 Südzucker Vivendi Volkswagen

Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR? Gewerkschaftliche Anbindung EBR ohne gewerkschaftliche Betreuung EBR mit unverbindlich-distanziertem Kontakt zur Gewerkschaft EBR mit gewerkschaftlicher Beteiligung Gewerkschaft koordiniert die EBR-Arbeit intensiv

Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR? Die Haltung des Konzernmanagements Zu teuer, zu zeitaufwendig Befürchtungen (Konsensmodell „wird überrumpelt“) Daher: EBR soll nur Informationsgremium sein Aber: in der Praxis ist EBR-Arbeit ein Prozeß, auch ein Lernprozeß für das Management EBR-Vorsitzender bekommt Zugang zum Konzernchef

Was wünscht sich die Konzernleitung vom EBR? Über den EBR wird die Sozialpartnerschaft ausgebreitet EBR als Bühne für die Propagierung der Konzernstrategie EBR informiert die Europaleitung über die wirkliche Stimmung an der Basis

Was sind real die Vorteile des EBR? EBR ist wichtig, um die Strategie zu erkennen und den eigenen Standort/das eigene Land einzuordnen Kontakt zum europäischen Top-Management Gegeneinander-Ausspielen ist sehr erschwert Am wichtigsten: der direkte Kontakt der Arbeitnehmervertreter untereinander

Wo stehen wir in zehn Jahren? „Ich kann mir vorstellen, daß sich das Gremium mal in Richtung Verhandlung entwickelt.“ „Ich hoffe, daß der EBR dann auch Vereinbarungen abschließen kann und daß die Sprachprobleme behoben sind. Wir müssen dahin kommen.“ „Der EBR wird wichtiger sein als die nationalen Gremien. Auf der Managementseite ist es heute schon so.“

Braucht der EBR Mitbestimmung? Es geht nicht um „Mitbestimmung“, sondern um Verhandlungsrechte Wichtigster Punkt: Mitsprache bei Produktionsverlagerungen Beispiel: General Motors Beispiel: Positionspapier des EMB (Juni 2005) für den Umgang mit Restrukturierungen

EMB-Grundsätze bei grenzüberschreitenden Umstrukturierungen Entwicklung eines Frühwarnsystems Volle Einhaltung der Info- und Beratungsrechte Bildung einer ad hoc-Arbeitsgruppe Völlige Informationstransparenz Schaffung einer gemeinsamen politischen Plattform Erwägung konkreter Verhandlungslösungen Entwicklung einer Kommunikationsstrategie Planung grenzüberschreitender Aktivitäten Beteiligung am EU-Fusionskontrollverfahren Bindende Verpflichtung (intern + mit Arbeitgeber)