Das Ende der Fakultäten? Wie sich akademische Forschung und Lehre heute und in Zukunft organisieren kann Dr. Mathias Winde Jahrestagung Netzwerk Wissenschaftsmanagement, 16. November 2012, Berlin

2 Forum I: Organisation und Steuerung

3 Überblick I: Wovon sprechen wir? Funktionen und Chancen von  neuen Organisationstypen in der Forschung  neuen Organisationstypen in der Lehre II: Stärken und Chancen III: Erfolgsfaktoren IV: Fünf Leitfragen zur Wirkung auf Organisation und Steuerung VII: Ausblick und Thesen

I. Neue Organisationstypen der Forschung  Fakultätsübergreifende Einheiten für die Promotionsphase (Graduiertenkollegs, Graduiertenschulen, Promotionszentren)  Hochschulintern oder drittmittelgeförderte Forschungsschwerpunkte und Verbundprojekte (wie Sonderforschungsbereiche, DFG- Forschungszentren oder Exzellenzcluster), die interne Mitglieder vernetzen und zum Teil auch externe Forschungspartner mit einbeziehen  Auf Wissenstransfer ausgerichtete Forschungseinheiten mit Unternehmen als Hauptpartner (Public-private-Partnerships, Industry- on-Campus-Kooperationen)  Centers for Advanced Study (zum Beispiel Wissenschaftskollegs) 4

5 Neue Einheiten in der Lehre

II. Stärken und Chancen: Forschung  Identifikation neuer Forschungsthemen und Stärkung deren systematischer Bearbeitung  Strukturelle Verortung und Förderung der interdisziplinären Zusammenarbeit Stärken hervorheben, Ressourcen bündeln und kritische Masse erzeugen  Durch Ressourcenkonzentration inhaltliche Vertiefung und Spezialisierung und somit Förderung der Profilbildung und der Sichtbarkeit der Hochschulen  Erschließung neuer finanzieller Ressourcen und flexiblere und autonomere Nutzung der Ressourcen  Belohnung und Gewinnung von besonders renommierten Wissenschaftlern und hoch qualifizierten Doktoranden, indem sie diesen ein besonders wettbewerbsfähiges Forschungsumfeld und neue Freiräume bieten  Stärkung der Relevanz und Nachfrageorientierung der Forschung mittels Kooperationen mit anderen Forschungsakteuren am Standort (außeruniversitäre Forschungseinheiten, Unternehmen) 6

7 Stärken und Chancen: Lehre  Entwicklung und Organisation fachübergreifender Lehrangebote mit Blick auf spezifische Studierendenklientel oder Bildungsphasen  Ausarbeitung integrierter Lehrkonzepte und Professionalisierung des Lehrmanagements  Definition und Entwicklung von Qualitätsstandards in der Lehre  Entwicklung neuer Betreuungsformate für Studierende  Initiierung und Koordinierung von Lehrkooperationen und Partnerschaften

III. Erfolgsfaktoren  Neue Einheiten müssen einen wissenschaftlichen und finanziellen Mehrwert bieten  sind stark vom unternehmerischen Geist ihrer Leiter geprägt  Die Ferne zu den klassischen akademischen Gremien ist Chance und Herausforderung zugleich  Die Rückbindung an die traditionellen Hochschulstrukturen ist wichtig, um Nachhaltigkeit zu gewährleisten  Weitgehende Autonomie, operative Flexibilität und Entbürokratisierung ist entscheidend für das (Partner-) Engagement  Zur Ressourcen Ausstattung gehören Geld, Zeit und Supportservices 8

IV. Fünf Leitfragen 1. Wie gestalten Hochschulen ihr Themenmanagement? 2. Wie muss das Verhältnis zwischen Flexibilität und Nachhaltigkeit austariert werden? 3. Wie kann das Zusammenspiel von Forschung und Lehre in getrennten Organisationsstrukturen gestärkt werden? 4. Wie sind Verschiebungen des Machtverhältnisses innerhalb der Hochschule auszutarieren? 5. Welche Folgen hat der verstärkte Einfluss von externen Partnern? 9

Themenmanagement  Themenfindung: zentrale Hochschulleitungsaufgabe, neue Instrumente, neue Gremien  Bearbeitung neuer Themen und Methoden wichtiges Ziel der neuen OE, ermöglicht (durch) interdisziplinäre Zusammenarbeit  Erschließung neuer Ressourcen – Herausforderung: Abhängigkeit von Drittmittelorganisationen (Befristung, Nachhaltigkeit, fehlende strategischen Reserven) und deren Förderformaten/ Themenkonjunkturen  Verkleinerung des Fächerportfolios, größerer Druck, an Schwerpunkten zu partizipieren  10

Lebensdauer: Dynamik vs. Sättigung  Spannungsfeld, auf Neues reagieren zu können und langfristige Bündelung von personellen und infrastrukturellen Ressourcen (Dynamik vs. Sättigung/ Sklerotisierung)  Aufbau: drittmittelfinanziert, Weiterfinanzierung deutlich weniger attraktiv  Life-Cycle-Management von Themen: Wann beenden? Befristungen? Evaluationen? Fluchtlinien von mittelfristigen Themen  Strukturelle Verfestigung mittelfristig angelegter Themen 11

Neue Grenzen zwischen Forschung und Lehre?  Strategiebildung primär über Forschungsprofile, wenig Profil- und Qualitätsanreize in der Lehre, im internationalen Vergleich hohe Lehrbelastung  Lehre primär grundfinanziert, Forschung primär drittmittelfinanziert (nach Wettbewerb, Qualitätsurteil)  OE mit größerer Lehrbelastung haben weniger Chancen auf Forschungsdrittmittelerfolge  Umwidmung/ Einrichtung von Professuren: Konflikte  Disziplinär ausgerichtete Lehre vs. häufig interdisziplinäre Forschung  Spezialisierung vs. Grundlagenvermittlung  Lehrdeputatsminderung vs. Lehrangebot für steigende Studentenzahlen  Neue Forschungsthemen und Profile finden nur langsam Niederschlag in der grundständigen Lehre (Master) 12

Neue Machtverhältnisse innerhalb der Hochschule  Schwächung der Fakultäten durch fakultätsübergreifende Schwerpunkte  Neue Organisationseinheiten sind wissenschaftliche Interessengemeinschaften  Schwächung der Nicht-Profilbereiche zugunsten der Profilbereiche (Ressourcenumverteilung)  Neue Gremien (Strategiekommissionen) und informelle Kommunikation (Leiter OE und HS-Leitung)  Stärkung akademischer Leistungsträger (Entrepreneure)  Weitgehende Rechte in Bezug auf Personal und Finanzierung, bis hin zu fakultätsgleichen Rechten 13

Verstärkung des Einflusses externer Partner und strategischer Partnerschaften  Grenzaufweichung durch enge Zusammenarbeit, gemeinsame Professuren, Infrastrukturen, Gebäude, Graduiertenprogramme  Gewichtsverlagerung durch Ressourcenübergewicht der außeruniversitären Forschungsinstitute (Themen-Hijacking), Universitäten als Junior Partner?  Miteinsitz in Strategie- und Berufungskommissionen  Wachsende Vernetzung zwischen Unis und FHs  Starker Einfluss der Drittmittelorganisationen  Unterschiedliche Entscheidungslogiken und Strategieprozesse 14

V. Ausblick und Thesen These 1: Wir befinden uns in einer Transitionsphase zweier sich überlagernder Hochschulmodelle.  von einem Hochschulmodell der „lose gekoppelten Organisationsform“ zu einer strategisch handlungsfähigen Organisation  von einem disziplinenbasierten zu einem themenbasierten Hochschulorganisationsmodell  von einem an fachgemeinschaftlichen Zielen orientierten hin zu einem an organisatorischen Zielen ausgerichteten Hochschulmodell  von einer Experten gesteuerten zu einer Management gesteuerten Hochschule  von pauschalen Grundfinanzierungsmodellen hin zu zielorientierten Hochschulfinanzierungsmodellen, in denen fachübergreifende, an gesellschaftlichen Bedarfen ausgerichtete Themen und die formale Organisation, in der Wissenschaftler eingebettet sind, zunehmend an Bedeutung gewinnen. 15

Ausblick und Thesen These 2: Hochschulen der Zukunft fungieren gleichsam als Plattform, „Holding“ oder Dachorganisation für viele heterogene und weitgehend autonome Einheiten  Unter dem Dach der Gesamtinstitution entstehen eine Reihe von mehr oder weniger unabhängigen Subakteuren mit einer hohen Eigenständigkeit für die Steuerung und Ausgestaltung von Forschung und Lehre und für die Sicherung von (öffentlichen und privaten) Finanzierungsquellen.  Diese Subeinheiten werden sich in Hinblick auf Finanzierung, Governance, Partnerstruktur, Personal, Funktionen und Themen stark unterscheiden können.  Neue Einheiten, die als Verbund zwischen universitären und außeruniversitären Forschungs- und Lehreinrichtungen fungieren und die sich jenseits der etablierten Hochschultypen als neuartige, (weitgehend) eigenständige akademische Institutionen etablieren können und so für eine weitere Differenzierung des Hochschul- und Wissenschaftssystems sorgen. 16

Ausblick und Thesen These 3: Machtverhältnisse und Governance-Prinzipien passen sich den neuen Strukturen an.  Fakultäten verlieren an Einfluss auf die Ausrichtung von Forschung und Lehre.  Sie werden jedoch weiterhin als gebraucht:  als fachliche Sozialisationsinstanz,  zur wissenschaftlichen Methodenentwicklung,  für Karrierewege.  Einzelne Forscherpersönlichkeiten und einzelne erfolgreiche Organisationseinheiten gewinnen an Einfluss auf die strategische Gesamtentwicklung der Hochschule. 17