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1 Wissensbasiertes Management in Theorie und Praxis VIKOBAMA ® introducing a new approach of a knowledge-based vision development process ao.Univ.Prof.

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Präsentation zum Thema: "1 Wissensbasiertes Management in Theorie und Praxis VIKOBAMA ® introducing a new approach of a knowledge-based vision development process ao.Univ.Prof."—  Präsentation transkript:

1 1 Wissensbasiertes Management in Theorie und Praxis VIKOBAMA ® introducing a new approach of a knowledge-based vision development process ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser WU – Vienna University of Economics and Business

2 2 Quelle: H. Nohr 2001, S.42 Ganzheitliches Modell des WM Wissensziele Wissens- transparenz Wissens- nutzung Wissens- erwerb Wissens- bewahrung Wissens- (ver)teilung Wissens- bewertung Feedback Wissens- entwicklung Organi- sationales Lernen i.e.S. Unternehmens- ziele / -strategie

3 3 3 Vorraussetzungen für die Wissensschaffung in Unternehmen Intention Unternehmensintention -vision steuert die Wissensspirale: sie liefert Maßstäbe, nach denen der Wert von Wissen beurteilt wird Autonomie Autonome Individuen bringen Ideen hervor Selbstorganisierte Teams arbeiten funktionsübergreifend zusammen Fluktuation und kreatives Chaos Wechselwirkungen zw. Unternehmen und Umwelt anregen Natürlich (durch Krisen) oder absichtlich durch Unternehmensleitung Redundanz Überschneidung von Informationen und Tätigkeitsfeldern der Mitarbeiter Durch gemeinsamen Erfahrungshintergrund Austausch v. impl. Wissen fördern Notwendige Vielfalt Der für alle zugänglichen Informationen Wandel der Organisationsstruktur, Personalrotation

4 4 4 Dialog Warum? Praxis Wie? Vision Was? Implizites Wissen (Subjektivität) Explizites Wissen (Objektivität) Umwelt Ökosystem Driving Objektives Wissensgüter Ba Geteilter Kontext Das dynamische Modell eines Wissen schaffenden Unternehmens

5 5 Theory U – the whole picture suspending redirecting letting go Seeing with fresh eyes Sensing from the field Prototyping the new by linking head, heart, hand Crystallizing vision and intention embodying enacting letting come Presencing connecting to Source Downloading past patterns Who is my Self? What is my Work? Performing by operating from the whole VoF Open Will VoC Open Heart VoJ Open Mind

6 6 Die Knowledge-Vision ist ein wesentlicher Faktor, der die Erzeugung von (neuem) Wissen ermöglicht

7 7 Knowledge Vision - Essential Questioning: What do we exist for? Where should we live? (Existence and Domain) Why do we create knowledge? A vision that transcends the existing boundary. A vision that can be accepted by and can inspire the people with various contexts. -Gives the firm an absolute, not a relative, value system. You do it because you want to do it, not because everyone else is doing it. -A long-time view that goes beyond the arena of competition. It is not a short-time view on efficiency in knowledge utilization.

8 8 The idea One of the key success factors to ensure sustainability for any company is the ability to continuously create new knowledge One of the most important requirements for successful continuous knowledge creation is the existence of a corporate knowledge vision … we need a method for a knowledge-based vision development Vikobama ®

9 9 Vikobama ® (Vision development and knowledge- based management) … is a process model for developing a knowledge- based vision in a company … integrates the individual visions of the employees into the overall vision of the company … is the implementation of a radical bottom-up approach on the collective level … gives a special attention to the creation of self- transcending knowledge … supports a learning from the future approach … supports the transformation from implicit knowledge to explicit knowledge … supports the sharing of knowledge within a company (system)

10 10 Self-transcending knowledge A knowledge vision is a vision that transcends the existing boundary

11 11 Wissensschaffung im Unternehmen

12 12 Lernen Wie lernen wir? Wie lernen unsere Unternehmen und Organisationen? Menschen und Organisationen sind gewohnt vergangenheitsorientiert zu lernen. Wir lernen aus unseren Erfolgen und aus unseren Misserfolgen in der Vergangenheit.

13 13 Lernen aus der Vergangenheit ZieleHandlungenErgebnisse Korrekturen

14 14 Lernen aus der Zukunft Vision Lernen aus der Zukunft Self-transcending knowledge Handlungen und Entscheidungen in der Gegenwart über mich selbst hinauswachsen …

15 15 Beim Lernen aus der Zukunft wird der Fokus des Lernens auf die Zukunft gelegt. Dadurch wird neues Wissen gewonnen, das als self-transcending knowledge oderphronesis bezeichnet wird. Lernen aus der Zukunft

16 16 Lernen aus der Zukunft wird dann möglich, wenn die eigenen Grenzen und die Grenzen des Unternehmens ausgelotet und überstiegen bzw. erweitert werden über mich hinauswachsen Aus dieser Position wird neues Wissen gewonnen, indem Zukunftsmöglichkeiten frühzeitig wahrgenommen, beschrieben und konkretisiert werden Zukunft aktiv gestalten und begründen und daraus in der Gegenwart handeln Lernen aus der Zukunft

17 17 Lernen aus der Zukunft Was ist erforderlich, um Lernen aus der Zukunft zu ermöglichen? Erforderlich ist die Entwicklung einer attraktiven, anziehenden und sinnstiftenden Zukunftsvision für das Unternehmen bzw. Teile des Unternehmens Erforderlich sind Räume (jap. Ba), in denen das Entstehen von sinnstiftenden Visionen, das über mich selbst hinauswachsen und das Lernen aus der Zukunft gelingen kann Dadurch wird neues Wissen für die Organisation erzeugt

18 18 Lernen aus der Zukunft Was ist der Nutzen des Lernens aus der Zukunft für Unternehmen? Neues Wissen wird erzeugt, durch das zukünftige Entwicklungen und Möglichkeiten frühzeitig erkannt werden Vorsprung gegenüber Mitbewerbern Die bestehenden Grenzen des Unternehmens werden ausgelotet und überstiegen Weiterentwicklung des Unternehmens

19 19 Was ist erforderlich? Erforderlich sind Räume (jap. Ba), in denen das Entstehen von sinnstiftenden Visionen, das über mich selbst hinauswachsen und das Lernen aus der Zukunft gelingen kann.

20 20 Typen von Ba Originating Ba Originating Ba Dialoguing Ba Dialoguing Ba Exercising Ba Exercising Ba Systemising Ba Systemising Ba IndividuellKollektiv Typ der Interaktion Medium Face-to-face Virtuell

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22 22 Mit Vikobama ® bzw. dem Berufungscoaching WaVe ® wird eine neue Ba-Form, der Vocation-ba eingeführt

23 23 The three steps of Vikobama ® Personal vision of each employee Personal system vision of each employee Overall vision of the company bottom up … the personal vision is always connected with an individual sense of why he is alive … the personal system vision is strongly connected with the personal vision

24 24 Berufungscoaching WaVe ® Vikobama ® setzt auf der Methode des Berufungscoaching WaVe ® auf und verwendet diese vor allem in der 1.Phase (bottom) Berufungscoaching WaVe ® ist ein Prozessmodell eines bedürfnisorientierten Begleitungsansatzes Im Mittelpunkt stehen das Explizitmachen und damit die Kommunikation der eigenen substantiellen Bedürfnisse unterstützt. Darüber hinaus ist das Explizitmachen (vorhandener) Stärken, Talente, Ressourcen ein wesentlicher Fokus und die Umsetzung dieser Aspekte in eine Zukunftsvision

25 25 Vocation-Coaching at the individual level Main aspects Discovering the personal vocation and formulating the substantial needs Detecting the personal resources (strengths, talents/gifts, capabilities, charismas) Formulating one or more personal visions based on the personal vocation

26 26 The framework of Vocation-Coaching Timeline (the life of the client) Presence Future Vocation Vision(s) Goals Discovery Strengthening Conversion Timeline Coaching- sessions

27 27 Vocation-Coaching and phronesis Vocationphronesis making decisions value judgment ability to determine and undertake the best action in a specific situation to serve the common good ability to make value judgments in each situation to realize its vision of the future substantial needs the systems I am living in my place in the world ability to envision my future The basis of value-judgments is the vocation hypothesis / idea:

28 28 Three basic questions 1.What do I need for a fulfilling life and a fulfilling work? what are my substantial needs? 2.What do I want and what do I wish for my future and the future of my company? what are my deepest wishes and whats attractive to me? 3.What are my resources? What are my strengths?

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30 30 The design of Vikobama ® Workshop-1 (half-day) Information about attitude, methods and instruments. Get together, kick-off Workshop-2 (one-day) 2-3 Coaching sessions (Vocationcoaching WaVe ) Generation of personal need-knowledge giving support for creating the personal vision and the personal business vision Remembering and making explicit the highlights in the companys past Workshop-3 (two days) Creating an overall vision for the company based on all personal business visions of the employees Workshop-4 (one-day) Developing a detailed plan for the implementation of the overall vision

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32 32 To sum up … Vikobama ® is a process method of knowledge- based vision development, that provides an enabling space for both: … generating a vision for the company on the one hand … creating, converting and distributing knowledge during the process on the other hand it provides an intrinsically motivated and therefore sustainable vision

33 33 Vikobama ®

34 34 Praxisprojekte mit Vikobama ®

35 35 unter anderem: SERI GmbH ViA Coaching Netzwerk Forschungsgruppe an der Universität Wien Gruppe innerhalb eines der größten österreichischen Unternehmen St.Andrä/Wördern 2020

36 36 Some information about small and medium sized companies in the European Union In the European Union there are 18,7 million companies. 99,8% of these companies are small and medium sized companies. 92,4% of these companies are companies with less then 10 employees. Overall there are working 135,2 million employees in the European Union. 69,8% of the employees are working in small and medium sized companies, 39,7% of the employees are working in companies with less then 10 employees.

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40 40 Results in the context of knowledge- based management Transcending the own boundaries by detecting the vocation and the substantial needs in context of a fulfilling and meaningful life So it is possible to access new knowledge, phronesis or self-transcending knowledge The ability to formulate personal visions on the basis of the own vocation. This ability enables the client to learn and act from the future as it emerges. Generation of explicit knowledge of ones own substantial needs in the context of a fulfilling life and fulfilling work

41 41 Results in the context of knowledge- based management A better utilization of intuition in every day life and a knowledge of how to become aware of ones own intuition A better utilization of implicit and tacit knowledge in every day life

42 42 Results in the context of knowledge- based management Conversion of implicit knowledge about my talents/resources/charisms/strengths into explicit knowledge Internalization of explicit knowledge over time, and therefore making it implicit on a higher level

43 43 Results in the context of knowledge- based management all outputs mentioned in the description of vocation- coaching at the individual level additionally: knowledge sharing and knowledge distribution of explicit knowledge within the workshops with all employees knowledge transfer and knowledge distribution of implicit and tacit knowledge within the workshops with all employees making aware of the group tacit knowledge of the company and making use of this knowledge

44 44 Results in the context of knowledge- based management The company as a system gets the ability to learn and act from the future as it emerges. Therefore it is possible to access new knowledge (phronesis, wisdom, self- transcending knowledge) on a group level (collective wisdom). Generally speaking within this process the vocation of the company can be discovered.

45 45 Results in the context of knowledge- based management The vision process held at SERI not only contributed significantly to the re-definition of the mission statement of the company, but also to private and professional (new)-orientation of all employees. Therefore the staff observed an increasing corporate feeling within the company. The satisfaction of employees and entrepreneurs, improving communication within the company, and a general increase in productivity were the encouraging results of the specific process.

46 46 Learning organization The system (company) is learning: It is a process of learning from the vocation / vision / resources of the employees Learning from the future

47 47 Unterschiede in anderen Praxisprojekten

48 48 Gruppe innerhalb eines der größten österreichischen Unternehmen erweitertes Verständnis des bottom-up- Zugangs Erstellung einer Teil-Knowledge-Vision für ein ganz spezifisches Vorhaben bzw. Teilbereich Gleiche Haltung, gleicher Prozess-Ansatz, (etwas) anderes Design

49 49 St.Andrä/Wördern 2020

50 50 St.Andrä/Wördern sehr großes System (mehr als EinwohnerInnen) Nur ein Teil der Menschen wird beim Prozess mitmachen Gleiche Haltung, gleicher Prozess-Ansatz, anderes Design bottum-up heißt hier also Wissen über mich als einzelne Person Bedürfnisse, Stärken, Wünsche, etc. Wissen über meine Teilgemeinde Wissen über die Großgemeinde Arbeit in mehreren Phasen

51 51 Literatur (Auswahl) Kaiser, Alexander, Fordinal, Birgit (2010): Creating a ba for generating self-transcending knowledge. Journal of Knowledge Management 14 (6): Kaiser, Alexander, Fordinal, Birgit (2010): VIKOBAMA - introducing a new approach of a knowledge-based vision development process. In Proceedings of the ECKM-2010, Hrsg. Eduardo Tomè, Famalicao Kaiser, Alexander (2010): Wissensbasierte Visionsentwicklung in Unternehmen und Systemen. In: Der Ausbruch aus dem Hamsterrad - Werkzeuge zur harmonischen und befriedigenden Verbindung von Leben und Arbeit, Hrsg. Fuchs,A., Kaiser,A., Wien - Köln - Weimar: Böhlau. Kaiser, Alexander (2008): Berufungscoaching und E-Coaching im Blickwinkel des Wissensmanagements. In: E-Coaching, Hrsg. Harald Geißler, Kaiserslautern: Schneider Verlag Kaiser, Alexander (2007): Berufung Kommunikation und Coaching. LO - Lernende Organisation (38):


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