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Strategie-Meeting am 27. Juni 2003, Frankfurt am Main Situation mg technologies Präsentation für das.

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1 Strategie-Meeting am 27. Juni 2003, Frankfurt am Main Situation mg technologies Präsentation für das

2 Agenda Kajo Neukirchen: Charakter & Führungsstil Einflusssysteme & ihre Konsequenzen Ausgleich von Führungs- & Machtdefiziten: Alternativen? Analyse der mg-Stakeholder mg technologies: Strategische Optionen für die Zukunft

3 Kajo Neukirchen: Charakter & Führungsstil

4 Kajo Neukirchen

5 Ad personam: Karl-Josef Neukirchen (I) Geboren am 17. März 1942 in Bonn und in bescheidenen Verhältnissen aufgewachsen 1973 Assistent des Vorsitzenden der Geschäftsführung bei der Philips- Tochter Kabelwerk Reinshagen GmbH in Wuppertal Juli 1981 Wechsel in die Geschäftsführung der SKF Kugellagerfabriken GmbH, Schweinfurt, zum 1. November 1985 Vorsitzender der Geschäftsführung Zum 1. August 1987 stellvertretender Vorsitzender des Vorstandes der Klöckner-Humboldt-Deutz AG (KHD), Köln Unter anderem durch eine rigorose Verringerung der KHD-Belegschaft von (1985) auf rund Mitarbeiter (Ende 1991) und eine drastische Veränderung der KHD-Spitze erreichte KHD 1989 wieder eine "schwarze Null".

6 Ad personam: Karl-Josef Neukirchen (II) 1991 Vorstandsvorsitzender der Hoesch AG, Dortmund "Hoesch 2000": Konzentration auf Kerngeschäftsfelder, Abrundung durch Firmenkäufe, Rückzug aus Randaktivitäten Wenige Monate später Aufsichtsratsvorsitzender der angeschlagenen Klöckner-Werke AG, wenig später auch als Aufsichtsratsvorsitzender der FAG Kugelfischer Georg Schäfer KGaA, Schweinfurt Dezember 1993 Vorstandsvorsitzender der Frankfurter Metallgesellschaft Die Konzernaktivitäten konzentrierten sich bis 1998 auf die vier Säulen: Handel, Anlagenbau, Chemie und Gebäudetechnik. Reduktion der Mitarbeiter von auf im Geschäftsjahr 1995/1996 zurück. Zeitweise übernahm Neukirchen im MG-Vorstand auch das Personalressort und den Posten des Arbeitsdirektors

7 Managertypen Vernünftiger Analysierer Konservativer Anpasser Geschickter Macher Reformerischer Visionär Systematischer Entdecker Vorsichtiger Organisierer Deutscher Manager

8 Kajo Neukirchen,Rambo,Härtester Manager Deutschlands Sachlich, eitel, arrogant, überheblich Er ist: Analytischer Macher Jedoch: keine Sozialkompetenz! –Ausgeprägter Pragmatismus

9 Fähigkeiten im Abbau, Umbau und Aufbau I Prädestiniert für Ab- und Umbau –Erfolgreiche Sanierung von FAG Kugelfischer und Metallgesellschaft –Verbunden mit Personalabbau und Verkauf von Unternehmensteilen knallhart durchsetzungsfähig konsequent nüchtern Schnell analysieren, klar entscheiden, dann durchziehen!

10 Fähigkeiten im Abbau, Umbau und Aufbau II Schwächen beim Aufbau –Kann Vision eines erfolgreichen Geschäftskonzepts nicht an Öffentlichkeit und Mitarbeiter kommunizieren –Fehlende unternehmensinterne Anreizsysteme –,Situation der Angst lähmt die Mitarbeiter Keiner der motiviert, mitreißt oder begeistert!

11 Einflusssysteme & ihre Konsequenzen

12 Bedeutung von Einflusssystemen in Unternehmen Unternehmungswandel/Wandlungsprozesse –keine inhaltlich fest umrissene Aufgabe –keine dauerhaften Organisationseinheiten Wandlungsprozesse sind nicht formal geregelt Wandlungsprozesse(Sachfragen) werden durch Promotoren initialisiert und vorangetrieben Sachfragen = Machtfragen = Frage des Einflusses Phase der Initialisierung –Erkundung von Einflusssystemen (Wer sind meine Freunde/Feinde?) Wandlungskoalition –Erweiterung der pers. Handlungsspielräume und Einflussmöglichkeiten Promotoren müssen über Macht bzw. Einfluss verfügen –Opponenten zu überwinden –Unentschlossene mitzureißen –Wandlungsvorhaben durchzusetzen

13 Machtbasen und Machtformen Bestrafungsmacht Belohnungsmacht PersönlichkeitsmachtInformationsmacht Institutionelle Machtbasen Positionelle Machtbasen Personelle Machtbasen

14 Einflusssysteme (Mintzberg) politisches Einflusssystem personalistisches Einflusssystem ideologisches Einflusssystem bürokratisches Einflusssystem professionalisiertes Einflusssystem Einflusssysteme Das Verhalten der Promotoren hängt davon ab, welche Art von Netzwerk bzw. Koalition das Tagesgeschäft dominiert! Zur Analyse dieser Strukturen kann man gemäß Mintzbergs auf fünf verschiedene Einflusssysteme zurückgreifen

15 politisches Einflusssystem personalistisches Einflusssystem ideologisches Einflusssystem bürokratisches Einflusssystem professionalisiertes Einflusssystem Einflusssysteme Dominierende Einflusssysteme bei der mg

16 Personalistisches Einflusssystem Basis Persönlichkeitsmacht Charakteristika Hohe Machtkonzentration pE kreisen um einzelne Führungsfiguren –unterstützt durch persönlich eng verbundene Vertraute Häufig bei eigentümergeführten Unternehmungen, aber auch bei Kapitalgesellschaften Wirkungen Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit hängt von der fokalen Person ab Fehlender W-Impuls –Veränderundimpulse = Treuebruch, Verrat

17 Politisches Einflußsystem Basis Macht und Machterhalt Charakteristika informale, unkoordinierte Einflußnahme (Machtpoker, Intrigenspiel) –tritt auf wenn andere Einflußsysteme fehlen oder abgelöst werden reine Machtprozesse, die von Sachfragen gänzlich abgekoppelt sind Zu sehen bei Führungslosigkeit oder Führungsschwäche an der Unternehmensspitze Wirkungen In welcher Form Wandel stattfindet, íst dem Spiel der Kräfte überlassen Grenzfall: Unternehmungsgeschehen blockiert

18 Machtverhältnisse bei mg

19 3W bei mg WandlungsbedarfWandlungsbereitschaftWandlungsfähigkeit ? Wandlungsbereitschaft und –fähigkeit hängt von ihm ab Neue Strategie Wandlungsbarriere -Dezentralisierung -Geschäftsfelder Vorhanden !? Ich möchte dem in die Augen sehen, der sagt: Neukirchen, die Strategie stimmt nicht.

20 Ausgleich von Führungs- & Machtdefiziten: Alternativen?

21 Theoretischer Hintergrund I Führungs- defizite Macht- defizite Schönwetter- kapitäne Uniformität Führungsspitze belastet Vertikale Machtdifferenz zu gering Unternehmensspitze gespalten

22 Defizite Führungsdefizite: –Hoher Uniformitätsdruck durch Galleonsfigur Neukirchen Kritiker werden entfernt, Ja-Sager eingesetzt Externe Berater werden nur bestätigend eingesetzt –Mangel an sozialer Kompetenz –Defizite bei Managern häufig durch Rauswurf geahndet Machtdefizite: –Gegenseitige Blockade von Happel und Neukirchen –Eingriffe der Deutschen Bank in die Strategie

23 Theoretischer Hintergrund II Möglichkeiten zur Umgang mit Defiziten –Wechsel im Topmanagement –Einsatz externer Berater –Personalentwicklung –Komplementäre Besetzung in den Toppositionen

24 Theoretischer Hintergrund II Umgang mit Defiziten Wechsel im Topmanagement Komplementäre Besetzung der Führungsspitze Personalentwicklung Einsatz externer Berater

25 Umgang mit den Defiziten Bei Neukirchen: –Erfolglose Manager werden entlassen oder kalt gestellt –Baut sich eine starke Machtbasis durch Belohnung seiner Parteigänger –Holt sich externe Berater für Argumentationshilfe gegenüber DB und Happel Beim AR/den Aktionären: –Neukirchen wird ebenfalls zum Rücktritt gezwungen –Stören Neukirchens Machtbasis durch ständige Angriffe auf Glaubwürdigkeit –Ebenfalls Einschaltung von Externen für Argumentations- hilfe

26 Kritik und Alternativen Kritik: –Entlassung von (vielen) langjährigen Managern schadet der Unternehmung –Sündenbock-Praxis macht es zu einfach und verhindert, die wahren Fehler-Quellen aufzufinden –Starke Machtkonzentration innerhalb des Unternehmens auf eine Person schafft in diesem Fall *Klima der Angst* –Konzentration der gesamten Machtbasen auf die Konzernholding. Alternativen: –Weiterbildung der Manager auch gangbarer Weg –Entfernung der Macht von der Holdung durch Dezentralisierung –Ergänzung der Führungsmannschaft durch Personen, welche zu Neukirchen komplementäre Fähigkeiten aufweisen

27 Analyse der mg-Stakeholder

28 Übersicht Stakeholder - Gruppen shareholder KundenPartner Mitarbeiter Öffentlichkeit Privatanleger institut. Investoren staatl. Holdings Behörden Kommunen Interessens- gruppen Lieferanten Joint Venture-Partner Allianzpartner Käufer von Produkten Endverbraucher Zwischenhändler Alle Mitarbeiter Management

29 Stakeholderanalyse: Vorgehensweise Erfolgt in mehrstufigem Verfahren: 1.Identifikation der von der Veränderung betroffenen Stakeholder 2.Einschätzung der Relevanz und der Beeinflussbarkeit der SH 3.Konkretisierung der Einflussmöglichkeiten 4.Einordung im Stakeholder-Chart 5.Einordnung im Promotoren/Opponenten Modell

30 Identifikation der -Stakeholdergruppen Abnehmer Öffentlichkeit: Staat und Kommunen Betriebsrat Vorstand: K. Neukirchen Mitarbeiter Aktionäre/FK-Geber: besonders Großaktionäre (Deutsche Bank, Allianz, O.Happel)

31 Einschätzung der Relevanz der Stakeholder A = einflussreiche Gruppe, die jedoch keinem direktem Einfluss unterliegt B = einflussreiche, aber gesprächsbereite Gruppe C = niedriger Einfluss bei hoher Beeinflußbarkeit D = keine Relevanz Einfluss Beeinflussbarkeit niedrig hoch niedrighoch D B A C

32 Einschätzung der Relevanz der Stakeholder A = einflussreiche Gruppe, die jedoch keinem direktem Einfluss unterliegt B = einflussreiche, aber gesprächsbereite Gruppe C = niedriger Einfluss bei hoher Beeinflussbarkeit D = geringe Relevanz Einfluss Beeinflussbarkeit niedrig hoch niedrighoch Öffentlichkeit Aktionäre, FK-Geber Vorstand Betriebsrat Abnehmer und Mitarbeiter

33 Konkretisierung der Einflußmöglichkeiten positive Einflussmöglichkeiten auf die Strategie negative Einflussmöglichkeiten auf die Strategie Beeinflussung unwahrscheinlich Beeinflussung wahrscheinlich Banken, Vorstand, Aktionäre Betriebsrat Öffentlichkeit Abnehmer

34 Einordnung im Stakeholder - Chart GruppeZieleSupport- Behinderungs- potential ReaktionenStrategie Vorstand Ansehen, Macht Entscheiduns- findung Durchziehen aktive Kommuni- kation AR Überwachung des Vst. Ablehnen/Zu- stimmen Selbstrettungaktiv/ passiv Groß- aktionäre + FK Investment / FK sichern In AR Kontrolle, Geldmittel Verkauf / Liquidation Retten der eigenen Position aktiv Betriebs- rat Arbeitsplätze sichern Verweigerung vs. Zustimmung Wohl der ANaktiv Mit- arbeiter Besitzstand, JobStreik, Kündigung Sabotage, Unterstützung aktiv/passiv

35 Einordnung im Promotoren/Opponenten Modell potentieller Promotor Promotor Opponent verdeckter Opponent Verhaltensakzeptanz Einstellungs- akzeptanz negativ positiv

36 Einordnung im Promotoren/Opponenten Modell Verhaltensakzeptanz Einstellungs- akzeptanz negativ positiv Großaktionäre, FK-Geber Vorstand Mitarbeiter Betriebsrat

37 mg technologies: Strategische Optionen für die Zukunft

38 Status Quo mg engineeringmg chemical group GEALurgiLurgi LentjesZimmerDynamit Nobelsolvadis Process Equipment Energy Technology Air Treatment Refrigeration Process Engineering Mechanical Separation Dairy Farm Systems Oil, Gas, Chemicals Life Sciences Flue Gas Cleaning Energy & Environment Polymers & Fibers Custom Synthesis Plastics Advanced Ceramics Special Chemistry Pigment Chemicals Distribution Natural Products Specialty Chemicals Retailing

39 Teilkonzern mg engineering* Orders Umsatz Pre-tax profits Mitarbeiter ROCE (%) ROS (%) ,3 7, ,2 1, ,5 -1, ,5 6,2 *Basis: 2001/2002; million

40 Teilkonzern mg chemical group* Orders Umsatz Pre-tax profits Mitarbeiter ROCE (%) ROS (%) ,7 9, ,8 1,9 *Basis: 2001/2002; million

41 Strategie des alten Managements (I) Strategie. Auf Kernkompetenzen fokussiert. Auf Wachstumsmärkte ausgerichtet. Kernkompetenzen: Engineering und Chemie Der Erfolg einer Strategie zeigt sich in kontinuierlicher Wertsteigerung.

42 Strategie des alten Managements (II) Strategie. Auf Kernkompetenzen fokussiert. Auf Wachstumsmärkte ausgerichtet. 1.Konsequentes Portfoliomanagement 2.Konzentration auf dynamische Wachstumsmärkte 3.Ausbau des Pharmanereichs 4.Erfolgreiches Wachstum durch Markt- und Technologieführerschaft 5.Weitere Konzentration auf wertschöpfungsstarkes Technologiegeschäft 6.Ausbau der Kerngschäfte GEA und Dynamit Nobel 7.Weitere Konsolidierung im Großanlagenbau......

43 Neues Management: Quo vadis? Udo G. Stark Karlheinz Hornung Dr. Fritz Lehnen Dr. Rolf Niemann Jürg Oleas Vorsitzender d. Vorstands Finanzen und Controlling Engineering Personal Und Recht

44 Strategische Empfehlung Integrierter, weltweit agierender Technologie- konzern, bereit zur Lösung aller technologischen Herausforderungen des Großanlagenbaus in den Bereichen Automotive, Chemie, Energie, Entsorgung, Gas/Öl sowie Industrie

45 Veräußerung sämtlicher Chemie-Aktivitäten Umsatz Pre-tax profits Annahme: Verkaufserlöse Der Teilkonzern Chemical Group wird vollständig aufgelöst und sämtliche Unternehmungen möglichst zusammenhängend (Geschwindigkeit) veräußert. Verkaufserlöse stehen für Abbau der Nettofinanzverschuldung (ca. 1 Mrd.) und für strategische Akquisitionen im Anlagenbau / Engineering zur Verfügung!

46 Begründungen Kernkompetenz der mg: Technologie-Beherrschung im Anlagenbau solvadis ist zu breit aufgestellt und keiner der einzelnen Bereiche erreicht die kritische Größe, um gegen die Majors zu bestehen Dynamit Nobel ist eine hochrentable Unternehmensgruppe; Interessenten für Übernahme vorhanden; hoher Ertrag zu erwarten Synergien zwischen beiden Teilkonzernen im besten Fall gering Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ist technologisch weltweit führend und hat mittelfristige sehr positive Aussichten (VDMA) Konsolidierungsphase und strategische Neuorientierungen großer Konzerne können ideal genutzt werden zum Ausbau der Aktivitäten Zusätzlich: Anstrengungen zur Verbesserung der Ertragslage L / LL

47 Anlagenbau steht vor Konsolidierung: Beispiele

48 Beispiel ThyssenKrupp ThyssenKrupp Technologies gliedert sich in Production Systems, Plant Technology, Marine sowie Mechanical Engineering und besetzt mit hochwertigen Investitionsgütern im Maschinen- und Anlagenbau, in der Systemtechnik sowie im Schiffbau weltweit starke Marktpositionen. Beim Bau von Chemie- und Industrieanlagen zählt Plant Technology mit über 300 Verfahren und mehr als gebauten Anlagen zu den weltweit führenden Ingenieurunternehmen. Meist geht es dabei um Öl- oder Gastechnik, Düngemittel, organische Zwischenprodukte, Rauchgasentschwefelung sowie pharmazeutische Anlagen. Auch in der Zement- und Mineralsindustrie sowie der Kokerei- und Energietechnik sind wir weltweit erfolgreich.


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