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Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU:

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1 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 1 PROJEKTMANAGEMENT (Project Management) 7a. Aufwand- schätzung Zielgruppe: StudentInnen der Informatik LV-Leiter: Andreas WÖBER Inf Lehre - VOÜbung - UE

2 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 2 1a. Übersicht: Aufwandschätzung für 7. Termin am Do., 27. April Ziele und Aufgaben 2.Problematik – Alltag 3.Einführung in Aufwandschätzung 1.Anforderungen, 2.Schätzvorgang, 3.Klassen, 4.Strategien. 4.Aufwand-Schätzverfahren 1.Delphiverfahren (Standard, Breitband), 2.Analogieverfahren, 3.Drei-Zeiten-Verfahren (Beta-Methode) 4.Function Point Method (FPM), 5.COCOMO. 5.Einsatz algorithmischer Verfahren für die Projektplanung Anwendung auf das eigene Projekt

3 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 3 1b. Ziele: Aufwandschätzung für 7. Termin am Do., 27. April 2006 Ziel der Aufwandschätzverfahren: möglichst gute und frühe Abschätzung des Aufwandes für ein Projekt Ziele dieses Abschnittes: –Diskussion der grundlegenden Problematik der Aufwandschätzung –Aufzeigen verschiedener Schätzstrategien und Hinweise auf günstige Anwendungsmöglichkeiten –Aufzeigen, dass kein Verfahren für sich das Beste ist –Motivation der Vorarbeiten für den erfolgreichen Einsatz von Schätzverfahren –Vermittlung des Verständnisses für den Einsatz der algorithmischen Verfahren Function-Point und COCOMO –Aufzeigen der Anwendung algorithmischer Verfahren für die Projektplanung.

4 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 4 1c. Übungen: Aufwandschätzung für 7. Termin am Do., 27. April 2006 Übungsbeispiele zu den folgenden Bereichen Delphiverfahren (Standard, Breitband), Analogieverfahren, Drei-Zeiten-Verfahren (Beta-Methode) Function Point Method (FPM), COCOMO.

5 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 5 2a. Aufwand-Schätzverfahren – Alltag (I/II)

6 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 6 2b. Aufwand-Schätzverfahren – Alltag (II/II)

7 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 7 3a. Aufwand-Schätzverfahren – Einführung (I/III) Ziel der Aufwandschätzverfahren: möglichst gute und frühe Abschätzung des Aufwandes für ein Projekt zu beachtende Problematik: 1.Aufwand hängt von sehr vielen (laut Literatur ca. 100!) Einflussgrößen ab und kann daher schwer bestimmt werden Beispiele für Einflussgrößen neben Funktionalität des Systems: Art der Anwendung, befolgtes Lebenszyklusmodell, nicht-funktionale Anforderungen, künftige Benutzer, organisatorische Randbedingungen bei Auftraggeber sowie Auftragnehmer, Software- und Hardwareumgebung, Stabilität der Umwelt, Qualifikation der Mitarbeiter, Führungsstile,...

8 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 8 3b. Aufwand-Schätzverfahren – Einführung (II/III) 2.Schätzungen sind ungenau; z.B. Mohanty (1981) hat anhand eines hypothetischen Systems (Umfang exekutierbare Maschinenbefehle) 13 Verfahren getestet. 3.konsistente Angabe verlangter Einflussgrößen Annahme: 1 Personenjahr kostet $ Ergebnisse: –min. Aufwand: $ –max. Aufwand: $ je früher eine Schätzung gemacht wird, umso ungenauer ist das Ergebnis; dennoch: frühe Schätzung ist für das Projektmanagement erforderlich daher: Wiederholung(en) der Schätzung im Projektverlauf notwendig für Präzisierung und Kontrolle, ob der Budgetrahmen eingehalten wird.

9 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 9 3c. Aufwand-Schätzverfahren – Einführung (III/III) (Jenny, Abb. 4.15, S. 352)

10 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 10 3d. Aufwand-Schätzverfahren – Anforderungen (I/II) 1.Effizienz und Benutzerfreundlichkeit schnelle Verfügbarkeit und leichte Erlernbarkeit adäquater Zeitaufwand für die Durchführung Rechnerunterstützung bei der Durchführung sowie Aufbereitung der Ergebnisse sowie der Aufbereitung der Daten aus der Projektdatenbank bzw. Cost-Database 2.Ergebnisqualität Genauigkeit, Objektivität, Nachvollziehbarkeit Berücksichtigung adäquater Einflussfaktoren/Parameter Stabilität, Fehlerlokalisierung, Anpassbarkeit, Bewertbarkeit: die Ergebnisse der Schätzung sind i.a. nicht bewertete Kennzahlen wie Personenmonate; die Kennzahlen müssen bewertbar gemacht werden. Übertragbarkeit: kann das Modell an verschiedene Organisationen angepasst werden?

11 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 11 3e. Aufwand-Schätzverfahren – Anforderungen (II/II) 3.Unterstützung des Projektmanagement Frühzeitigkeit: z. B. zwecks Projektbewertung Strukturierung: Projekt wie auch Schätzverfahren müssen eine Strukturierung und anschließende Zusammensetzung der Ergebnisse erlauben Iterativität: Wiederholung der Schätzung im Projektverlauf möglichst mit dem gleichen Verfahren Sensitivitätsanalysen: Überprüfung der Empfindlichkeit der Lösungen auf Änderungen der Parameter und Bewertungen von Einflussfaktoren

12 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 12 3f. Aufwand-Schätzverfahren – Schätzvorgang (I/II) 1.Schlecht 2.Mittel schätzen ungenaue Anforderungen schlechtes Ergebnis Aufgabe strukturieren Aufgabe schätzen strukturierte Aufgabe Soll-Werte

13 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 13 3g. Aufwand-Schätzverfahren – Schätzvorgang (II/II) 3.Optimal

14 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 14 3h. Aufwand-Schätzverfahren – Klassen von Verfahren und Methoden (I/II) Überblick über Methoden –Algorithmische Methoden: Grundlage: Formeln, deren Strukturen und Konstanten empirisch sind und mit Hilfe mathematischer Modelle bestimmt werden. Delphi Verfahren Analogieverfahren –Vergleichsmethoden: Grundlage: Vergleich früherer Entwicklungen mit dem aktuellen Projekt; Einsatz: speziell in sehr frühen Projektphasen. Function Point Method (FPM) 3-Zeiten Verfahren

15 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 15 3h. Aufwand-Schätzverfahren – Klassen von Verfahren und Methoden (II/II) –Kennzahlenmethoden: Grundlage: Ableitung von Kennzahlen aus früheren Entwicklungen zwecks Bewertung von Schätzgrößen für das geplante Projekt. COCOMO (Prozentverfahren)

16 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 16 3j. Aufwandschätzung – Strategien (I/II) –Parkinsonsches Gesetz: besagt, dass sich die Arbeit soweit ausdehnt, dass die verfügbare Zeit verbraucht wird; d.h.: Projektkosten richten sich nach verfügbaren Ressourcen. Beispiel: Wenn die SW in 12 Monaten geliefert werden muss und 5 Mitarbeiter verfügbar sind, wird der Aufwand auf 60 Personenmonate geschätzt. –Pricing to win: Die Kosten werden nach dem zur Verfügung stehenden Budget des Kunden geschätzt und die Anforderungen werden dem Budget angepasst.

17 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie 17 3k. Aufwandschätzung – Strategien (II/II) –Top-down Schätzung: Die Schätzung erfolgt aufgrund der allgemeinen Funktionalität und deren Aufteilung auf Teilfunktionen. Basis: logische Funktionen statt Komponenten, welche die Funktionalität implementieren. –Bottom-up Schätzung: Zunächst wird der Aufwand für jede einzelne Komponente bestimmt. Der Gesamtaufwand resultiert aus der Summe aller Teilaufwände.

18 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie Aufwandschätzverfahren - Übersicht Delphiverfahren –Standard, –Breitband. Analogiverfahren, Drei-Zeiten-Verfahren (Beta-Methode), Function Point Method, COCOMO (COnstructive COst MOdel )

19 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie a. Delphi-Verfahren: Übersicht Charakteristikum: systematische Befragung von mindestens zwei Experten, die aus Erfahrung Voraussagen über den Zeitbedarf einzelner Aktivitäten machen. zwei Varianten: –Standard Delphi-Verfahren: Befragung anonym –Breitband Delphi-Verfahren: Schätzergebnisse werden gegenseitig bekannt gegeben, damit Resultate diskutiert und ggf. korrigiert werden können

20 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie b. Delphi-Verfahren: Standard Delphi-Verfahren Ablauf des Standard Delphi-Verfahrens: 1.Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und übergibt ihm ein Formular, auf dem die einzelnen Aufgabenpakete angeführt sind 2.Jeder Experte füllt das Formular aus; dabei dürfen Fragen lediglich mit dem Projektleiter besprochen werden 3.Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark von einander abweichen, werden diese mit Kommentar auf neuem Formular erfasst 4.Das neue Formular wird erneut zur selbständigen Überarbeitung an die Experten gereicht. 5.Die Schritte 2-4 werden so lange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der Ergebnisse erreicht ist, oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert 6.Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete.

21 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie c. Delphi-Verfahren: Breitband Delphi-Verfahren Ablauf des Breitband-Delphi-Verfahrens: 1.Der Projektleiter schildert jedem Experten das Projektvorhaben und übergibt ihm ein Formular, auf dem die einzelnen Aufgabenpakete angeführt sind 2.Jeder Experte füllt das Formular aus; dabei dürfen Fragen lediglich mit dem Projektleiter besprochen werden 3.Projektleiter analysiert die Angaben. Falls Schätzwerte eines Paketes stark von einander abweichen, werden diese mit Kommentar auf neuem Formular erfasst 4.Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, in der die Teilnehmer über die zurückerhaltenen Formulare diskutieren. 5.Die Experten überarbeiten ihre Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter 6.Die Schritte 2-5 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung erreicht ist, oder der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert 7.Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar. Anmerkung: Kostenverantwortung liegt beim Projektleiter!

22 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie a Analogieverfahren Charakteristika: –basiert auf Aufzeichnungen von Ist-Werten vergleichbarer, abgewickelter Projekte desselben Unternehmens; –Ist-Werte werden mit entsprechenden Korrekturfaktoren multipliziert. besonders geeignet –wenn neues System zum Großteil aus existierenden Komponenten besteht und/oder Analogien zu ähnlichen Bauteilen hergestellt werden können; –im Anfangsstadium eines Projektes;

23 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie b Analogieverfahren Strukturvorschlag für eine Projekt-Erfahrungsdatenbank (Cost- Database): –Projektkurzbeschreibung: Name, Beginn-, Ende-Datum, Fachgebiet Aufgabenstellung (Neuentwicklung, Wartung) Arbeitspakete (Leistungsbeschreibung) –Ergebnisse: Anzahl der Anweisungen (Befehle, Variablen, LOC) Anzahl A4-Seiten (je Projekt-, Produktdokumentation) Anzahl der Module, durchschnittliche Modulgröße Anzahl der Fehler (je Fehlerart) –Aufwand: Anzahl Personenmonate Anzahl Mitarbeiter (je Qualifikation) Anzahl der Rechenstunden für die Entwicklung Verteilung der Personenmonate/Rechenstunden im Verlauf Aufwand pro Fehler (je Fehlerart und Bearbeitungsart)

24 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie c Analogieverfahren –Eingesetzte Hilfsmittel für Entwerfen, Implementieren, Planen, Dokumentation –Umgebungsbedingungen, Randbedingungen, Erkenntnisse Betriebssystem, Innovationsgrad des Projektes Einflüsse durch Organisation, Rechenzentrum Schätzabweichungsanalyse und Dokumentation (wo hat man sich verschätzt, wieso?) Besonderheiten des IS-technischen Lösungsweges

25 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie d Analogieverfahren Einflussfaktoren: –Detaillierungsgrad der AnforderungenF (a) –Komplexität der AufgabeF (b) –Erfahrungsstand der ProjektmitarbeiterF (c) –geforderte Qualitätsmerkmale des ProduktesF (d) –HilfsmitteleinsatzF (e)

26 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie f Analogieverfahren Ablauf des Analogieverfahrens: –Risikoanalyse aufgrund der Einflussfaktoren: (1 – normales Risiko, 5 – hohes Risiko) –Schätzen der Aufwende für Arbeitspakete Anzahl der Ziele, LOC, Komponenten, Testfälle, Seiten an Dokumentation –Berechnung des Personen-Monat-Aufwandes PM (P0) pro Paket mit Hilfe der Werte aus der Cost-Database, z. B. unter Einsatz der Delphi Methode. –Modifikation der in Punkt 3 ermittelten Aufwende anhand ihrer Einflussfaktoren F (a) bis F (e) : PM (P1) = PM (P0) * F (a) * F (b) * F (c) * F (d) * F (e)

27 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie a Drei-Zeiten-Verfahren (Beta-Methode) Charakteristikum: für jede Tätigkeit wird deren optimistische-, häufigste und pessimistische Dauer geschätzt: –OD, HD, PD der Erwartungswert für die mittlere Zeitdauer (MD) beträgt nach der Näherungsformel (unter Annahme der Beta-Verteilung): –MD = (OD + 4HD + PD) / 6

28 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie b Drei-Zeiten-Verfahren (Beta-Methode) bedeutende Anwendung: im Zuge von PERT-Netzplänen Hauptanwendung: bei stark innovativen Verfahren, bei welchen Aufwende nur ungenau bestimmt werden können.

29 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie a Function Point Method (FPM) (I/II) Function Points sind ein relatives Maß zur Bewertung der Funktionalität, d.h. des Leistungsumfangs eines Systems. Verfügt ein Unternehmen über Erfahrungszahlen, wie viel Aufwand pro Function Point im Mittel benötigt wird, um Software zu entwickeln bzw. zu pflegen, so können Function Points zur Aufwandschätzung herangezogen werden. Wird in laufenden oder abgeschlossenen Projekten der mittlere Zeitbedarf pro Function Point bestimmt, so bekommt man ein Produktivitätsmaß. Das Function Point-Verfahren wurde von Albrecht (1979) bei IBM entwickelt und seither von verschiedenen Autoren bzw. Gremien ergänzt und weiterentwickelt (Seibt 1987, Symons 1988, IFPUG 1994). Das Verfahren basiert auf der Idee, die folgenden Größen eines Software-Systems in geeigneter Weise zu zählen und zu bewerten

30 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie a Function Point Method (FPM) (II/II) 1.jede Anforderung wird einer der folgenden fünf Komponenten zugeordnet: –Eingabedaten, z. B.: Bildschirmeingaben, Eingaben über Diskette, Interfacedaten anderer Anwendungen,... –Ausgabedaten, z. B.: B ildschirmausgaben, Listen, Formulare, Interfacedaten für andere Anwendungen –Abfragen gezählt wird jeweils eine Einheit von unterschiedlich formatierten Online-Eingaben zur Suche von Information –Anwenderdateien gezählt wird jede logische Datei, die im Rahmen des Anwendungssystems gepflegt wird –Referenzdateien alle Dateien und Tabellen, die von der Anwendung nur gelesen werden

31 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie b Function Point Method (FPM) 2)Einteilung jeder Komponente in die Komplexitätsstufen: einfach, mittel, Komplex Gewichtung: Zuordnung von Funktionspunkten zwischen 3 und 15 je nach Komponente und Komplexitätsstufe, siehe Tabelle: Beispiel.: 3 Komponenten Eingabedaten komplex: 3 * 6 = 18 Summe S1 bilden.

32 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie c Function Point Method (FPM) 3)Festlegen der Einflussfaktoren der gesamten Anwendung; Bewertung der Faktoren mit 0 bis 5 Punkten (je Faktor) (0.. kein Einfluss, 5.. starker Einfluss) Einflussfaktoren: –Verflechtung mit anderen Systemen –Dezentrale Verarbeitung und Datenhaltung –Transaktionsrate und Antwortzeitverhalten –Verarbeitungskomplexität –Widerverwendbarkeit –Datenbestand-Konvertierungen –Benutzer- und Änderungsfreundlichkeit Vorgehensweise: –Summe S2 bilden –Berechnung des Faktors der Einflussbewertung: S3 = 0,7 + (0,01 * S2) der Einfluss der Faktoren kann (bei kommerziellen Anwendungen) maximal 30% des errechneten Wertes betragen; Anmerkung: für wissenschaftliche und technische Projekte gilt ein anderes Einflussfaktoren-Modell

33 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie d Function Point Method (FPM) 4.Berechnung der Total Function Points TFP = S1 * S3 5.Ableitung des Aufwands in Personenmonaten aus den TFP- Werten nach einer Wertetabelle bzw. Erfahrungskurve: Anmerkung: die Tabelle entsteht durch Nachkalkulation von verschiedenen abgeschlossenen Projekten. Sie unterscheidet sich i.a. zwischen verschiedenen Entwicklungsabteilungen. (Jenny, S. 364)

34 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie e Function Point Method (FPM) – Beispiel (I/II) (Jenny, S. 365)

35 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie f Function Point Method (FPM) – Beispiel (I/II) (Jenny, S. 365)

36 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie a COCOMO - COnstructive COst MOdel COCOMO: COnstructive COst MOdel (Boehm, 1981) eines der besten, parametrischen Aufwandschätzverfahren; gut dokumentiert, relativ einfach einzusetzen Charakteristikum: beruht auf einer Kombination von Gleichungen, statistischen Modellen, und Schätzungen von Parameterwerten (z.B. mit der Delphi-Methode) Ausgangspunkt: Schätzung der Projektgröße in LOC (Lines of Code), genauer in: KDSI.. Kilo Delivered Source Instructions (d.h. Kommentare werden nicht gezählt) daraus werden berechnet: - E.. Entwicklungsaufwand (in Anz. der Personenmonate (PM)), - TDEV.. Entwicklungszeit (Time for Development, in Monaten)

37 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie b COCOMO - Modellvarianten 3 Modellvarianten: - Basismodell: Einsatz in Frühstadium eines Projektes; Projekt wird gesamtheitlich betrachtet; Kosten- und Zeitaufwand werden nach einer Grundgleichung bestimmt; dient als Ausgangspunkt weiterer Schätzungen. - Zwischenmodell: berücksichtigt 15 Einflussparameter Entwicklungsphasen werden nicht differenziert - Erweitertes Modell (Detailmodell): berücksichtigt 15 Einflussfaktoren sowie die Abweichungen der anteilsmäßigen Aufwende der einzelnen Entwicklungs- phasen.

38 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie c COCOMO – Klassen (Berechnungsfaktoren) Projekte werden in drei Klassen eingestuft; je Klasse gelten unterschiedliche Berechnungsfaktoren (b i ): - einfache SW-Projekte (Organic mode): kleines, gut harmonierendes Team arbeitet in bekannter Umgebung, geringe Innovation, einfache Schnittstelle,...; Berechnungsfaktor b 1 : 1.05; Produktgröße < 50 KDSI - mittelschwere SW-Projekte (Semi-detached mode): Berechnungsfaktor b 2 : 1.12; Produktgröße < 300 KDSI - komplexe SW-Projekte (Embedded mode): starker Kosten- und Termindruck, große Innovation, hohe Anforderungen an das Projektteam,... ; Berechnungsfaktor b 3 : 1.20; Produktgröße: jede Größe

39 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie d COCOMO Grundformel zur Ermittlung des Entwicklungsaufwandes E (Einheit: PM; 1 PM := 152 Stunden): E = a i * KDSI b i * m(X) a i hängt von der Modell- und Projektklasse ab: Modellklasse:basicintermed. und detailed Projektklasse: - organic semidetached embedded im Zwischenmodell ist m(X) = m(x1) * m(x2) *... * m(x15) xi.. Einflußfaktoren, Kostentreiber (siehe später) im Basismodell ist m(X) = 1, da alle xi= 1, i = 1..15

40 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie e COCOMO TDEV.. benötigte Entwicklungszeit in Monaten: organic:TDEV = 2.5 * E 0.38 semidetached:TDEV = 2.5 * E 0.35 embedded:TDEV = 2.5 * E 0.32 Beispiele zu Produktgrößen, Personenzahl, Entwicklungszeit: (Jenny, S.369)

41 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie f COCOMO – Graphen für verschiedene Projektgrößen Graphen zu COCOMO Aufwandschätzungen für verschiedene Projektgrößen: (Sommerville, Abb. 27.1, S. 519)

42 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie g COCOMO - Graphen zur geschätzten Projektdauer Graph zur geschätzten Projektdauer in Abhängigkeit von der Projektgröße (Kurve für alle drei Projektklassen ähnlich): (Sommerville Abb. 27.2, S. 520)

43 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie h COCOMO Kommentar zur benötigten Personenzahl: Vorsicht: N = E/TDEV gibt nur einen groben Durchschnittswert, da die Anzahl im Projektverlauf schwankt! Vorschlag von Putnam (1978): der optimale Mitarbeiterstand folgt einer Rayleigh-Kurve: Beispiele zu Rayleigh-Kurven: (Sommerville, Abb. 27.3, S. 520)

44 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie i COCOMO Folgerungen: 1) Bei einer kleinen Produktgröße vermag eine Person mehr Codezeilen (LOC) pro Zeiteinheit zu schreiben, als bei einem großen Produkt. 2) Die Entwicklungszeit nimmt anteilsmäßig ab, je größer ein Produkt ist. Aufwandsverteilung: Unterscheidung von 5 Entwicklungsphasen mit verschiedenen Anteilswerten, abhängig von Projektklasse; Da bei COCOMO die erste Phase bereits abgeschlossen sein muss, liegt sie außerhalb des Modells; ihr Aufwand wird daher zu den restlichen vier Phasen addiert.

45 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie j COCOMO Beispiel: Aufwandsverteilung für die Klasse: einfache Projekte: (Jenny, S. 370)

46 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie k COCOMO Einflussfaktoren, Kostentreiber 1)Produkte-Klasse: RELY: geforderte Zuverlässigkeit der Software DATA: Größe der Datenbasis CPLX: Komplexität des Produktes 2)Computer-Klasse TIME: benötigte Rechenzeit STOR: Nutzung des verfügbaren Speicherplatzes VIRT: Änderungshäufigkeit der Systembasis TURN: Bearbeitungszyklus

47 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie l COCOMO 3)Projekt-Klasse MODP: Verwendung moderner Entwicklungsmethoden TOOL: Verwendung von Tools SCED: Anforderungen an die Entwicklungszeit 4)Personal-Klasse ACAP: Analysefähigkeit der Projektmitarbeiter AEXP: Erfahrung der Mitarbeiter im Arbeitsgebiet PCAP: Programmierfähigkeit der Mitarbeiter VEXP: Erfahrung der Mitarbeiter in der Systemumgebung LEXP: Erfahrung der Mitarbeiter in der Programmiersprache

48 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie m COCOMO Für jeden Faktor existieren zwei Bewertungstabellen: - eine kumulierte für das Zwischenmodell, - eine nach Phasen aufgeschlüsselte für das Detailmodell. Beispieltabelle zur Phasen-Bewertung des Faktors TOOL: (Jenny, S. 372)

49 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie n COCOMO Berechnungsbeispiel für das Zwischenmodell: Ausgangspunkt: komplexes Projekt mit geschätzten 60 KDSI: E 0 = 3.6 * = 490 PM TDEV = 2.5 * = 18 Monate N = 490/18 = 28 Mitarbeiter; Korrektur der Basisaussage durch Einflussfaktoren: RELY = 1.10, STOR = 1.30, MOD = 1.05, SCED = 1.15,ACAP = 0.55; übrige Einflussfaktoren sind alle = 1; E 1 = 490 * 1.10 * 1.30 * 1.05 * 1.15 * 0.55 = 566 PM

50 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie o COCOMO Tabelle zur Illustration des gewichtigen Anteils der (subjektiven) Schätzungen der Einflussparameter am Gesamtergebnis: (Sommerville, Abb. 27.4, S. 524)

51 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie p COCOMO Anmerkungen zu COCOMO - die Gleichungen sind aus einer DB mit 63 Projekten der Fa. TRW abgeleitet und beruhen auf einer Kombination von Erfahrungen, Resultaten anderer Aufwandschätzverfahren, Versuch und Irrtum, etc.. (jedenfalls nicht auf einem Regressionsmodell!) - Ergebnisse des Basismodells passen ca. in die Mitte des Spektrums der Mohanty-Studie (s. früher), für die Bewertung des Zwischenmodells sind viele Parameter unbekannt; Ergebnisse können daher nicht mit anderen Verfahren verglichen werden. - primäre Kritik an COCOMO: zu viele Parameter starke Umgebungsabhängigkeit, viele subjektive Elemente

52 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie q COCOMO - Kalibrierung des Modells: Notwendig für einen erfolgreichen Einsatz in einer Organisation. Vorgehen: > Vergleich tatsächlicher und geschätzter Kosten; > Anwendung der Methode der kleinsten Quadrate zur Approximation der geschätzten und tatsächlichen Kosten; > Anpassung des konstanten Faktors in der Gleichung für den Aufwand (E); - Anpassung der Einflussfaktoren: die von Boehm vorgeschlagene Liste sollte nach Bedarf angepasst/ergänzt/verkürzt werden; Vorgehen zum Auffinden der Wertetabelle für neue Faktoren: Schätzen des Aufwandes ohne Einsatz des entsprechenden Parameters, dann: Messung der aktuellen Kosten, dann: finden des besten Faktors so, dass geschätzter und gemessener Aufwand übereinstimmen. Problematik: Faktoren sind oft nicht unabhängig voneinander...

53 Projektmanagement (Project Management) – 7a. Aufwandschätzung Universität Wien – Department of Knowledge and Business Engineering Do., 27. April 2006VU: /3 - SS 2006Folie Einsatz algorithmischer Verfahren für die Projektplanung der Einsatz algorithmischer Verfahren zur Schätzung der (absoluten) Projektkosten ist problematisch; unter der Annahme, dass die gemachten Fehler ca. konstant sind, können algorithmische Verfahren sehr gut zum Vergleich verschiedener Alternativen im Projektmanagement und in der Projektdurchführung eingesetzt werden. Vorgehen: Verwendung von Spreadsheets, welche die relevanten Parameter sowie die Gesamtkosten auflisten; Variation einzelner Parameter; Vergleich der Ergebnisse; Ergebnis: fundierte Grundlage für Managemententscheidungen, wie z.B.: Soll besser in CASE- Tools oder in Hardware investiert werden? Soll qualifiziertes Personal eingestellt werden, oder soll die Prozessorumgebung erneuert werden?...


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