Was bringt die Zukunft für das Personalmanagement?

Präsentation zum Thema: "Was bringt die Zukunft für das Personalmanagement?"—  Präsentation transkript:

1 Was bringt die Zukunft für das Personalmanagement?
Prof. Dr. Martin Schütte 5. Bremer Schiffahrtskongreß Bremen, 5. März 2011 © Schütte

2 Gliederung Was bringt die Zukunft?
1. Veränderung der Rahmenbedingungen 2. Demografische Entwicklung II. Welche Anforderungen ergeben sich aus der Veränderung der Rahmenbedingungen? III. Welche Anforderungen ergeben sich aus der demografischen Entwicklung? IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven V Professionalisierung der Personalfunktion © Schütte

3 I. Was bringt die Zukunft?
1. Veränderung der Rahmenbedingungen revolutionäre technologische Entwicklungen Globalisierung Macht der Kapitalmärkte „Kampf der Systeme“ Kampf um Ressourcen Verschärfung Gegensatz von arm und reich Bevölkerungsexplosion in armen Ländern Migrationsdruck Gefährdung der Sicherheit (Piraterie) Krise des Wohlfahrtsstaats nicht mehr zu finanzieren Besitzstandswahrung/Widerstand Entstehen der Wissensgesellschaft Wissen/Humankapital wird Hauptproduktionsfaktor strukturelle Arbeitslosigkeit? © Schütte

4 I. Was bringt die Zukunft? 1. Veränderung der Rahmenbedingungen
zusammengefaßt bedeutet das permanenter Veränderungsdruck dramatische Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit ständig steigende Komplexität Ambiguität/Mehrdeutigkeit der Folgen Das einzig konstante ist der Wandel © Schütte

5 I. Was bringt die Zukunft?
2. eine dramatische Entwicklung der Demografie die Bevölkerung wird erheblich schrumpfen damit auch das Potential an Erwerbspersonen, d.h. Mitarbeitern die Lebenserwartung wird weiter steigen die Altersstruktur der Bevölkerung und damit der Belegschaften wird sich dramatisch verändern in Richtung Älterer © Schütte

6 Die Bevölkerung wird erheblich schrumpfen
I. Was bringt die Zukunft? eine dramatische Entwicklung der Demografie Die Bevölkerung wird erheblich schrumpfen © Schütte

7 I. Was bringt die Zukunft. 2
I. Was bringt die Zukunft? eine dramatische Entwicklung der Demografie … allein bis 2015 um ca. 2 Mio. Erwerbstätige Alter 1998 Mio. 2015 Mio Veränd. % 15 – 34 Jahre 13,7 10,3 -3,4 -24,8 35 – 49 Jahre 15,8 15,4 -0,4 -0,03 50 – 60 Jahre 8,8 10,7 1,9 21,6 Gesamt 38,3 36,4 -1,9 -5,0 Bund-Länder-Kommission in: Personalführung 6/2003,S.50 © Schütte

8 I. Was bringt die Zukunft. 2
I. Was bringt die Zukunft? eine dramatische Entwicklung der Demografie die Altersstruktur wird sich dramatisch verschieben 10. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2006 (Statistisches Bundesamt) © Schütte

9 II. Anforderungen aus dem permanenten Wandel
Management des Wandels zentrale Aufgabe des Personalmanagements Ziel: Anpassungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen Maßnahmen Klärung der künftigen Anforderungen : was brauchen wir? Fachwissen? Erfahrung? Kompetenzen? Potentiale? © Schütte

10 II. Anforderungen aus dem permanenten Wandel
Maßnahmen Veränderungsbereitschaft/Mobilität der Mitarbeiter fördern Personalentwicklung: Job Rotation, Stab-/Linienwechsel, Projektarbeit, Auslandsaufenthalte gezeigte Mobilität Voraussetzung für Beförderung Veränderung fester Bestandteil von Führungskräfteschulungen und interner Kommunikation Anpassungsfähigkeit der Organisation erhalten flexible Strukturen regelmäßige Blutzufuhr von außen © Schütte

11 III. Anforderungen aus der demografischen Entwicklung
1. „war for talents“ („wer kriegt die besten Leute“?) professionelles Personalmarketing Bestimmung Zieluniversitäten, Schulen („wo finde ich die besten Leute?“) vor Ort Akquisition (durch junge Mitarbeiter) Kontaktsuche/Bindung schon vor Abschluß, z.B. Praktika, Diplomarbeiten, Projekte nutzen neuer Kommunikationswege, z.B. Internet (Facebook, Twitter, Blogs) Aufbau eines überlegenen Arbeitgeberimages („bester Arbeitgeber“) was macht uns attraktiv für die Besten? entsprechende Öffentlichkeitsarbeit © Schütte

12 III. Anforderungen sich aus der demografischen Entwicklung
2. Bindung der Mitarbeiter und Schlüsselkräfte („keiner geht freiwillig von Bord“) - Analyse, was Mitarbeiter an das Unternehmen bindet - schaffen von Rahmenbedingungen im Unternehmen, die drauf eingehen, z.B. mitarbeiterorientierte Führung, Kommunikation, Unternehmenskultur 3. Verlängerung der Lebensarbeitszeit 4. Erschließung ausländischer Arbeitsmärkte 5. Verringerung des Arbeitskräftebedarfs © Schütte

13 IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven
1. Frauen Analyse - mit 64% (2007) liegt die Beschäftigungsquote der Frauen in D zwar über dem Durchschnitt der EU und steigt auch - aber: das Arbeitsvolumen ist wegen überwiegender Teilzeit zu gering © Schütte

14 IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 1. Frauen - Analyse
bei der Beschäftigung von Frauen mit Kindern sind wir in der EU allerdings mit 44,3% Schlußlicht (F 61,7%, NL 71,4%) wir leisten uns damit ein großes, nicht ausgenutztes Qualitätspotential Beispiel Schulabschlüsse (SZ ) © Schütte

15 IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 1. Frauen - Analyse
wir leisten uns damit ein großes, nicht ausgenutztes Qualitätspotential Beispiel Universitäten © Schütte

16 IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven
Frauen Maßnahmen, z.B. gezielte Personalentwicklung Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, insbesondere Kinderbetreuung familienfreundliche Unternehmenskultur frauenfreundliche Unternehmenskultur gezielte Marketingmaßnahmen, um junge Frauen für technische Berufe und Seefahrt zu interessieren („Tage der offenen Tür“) © Schütte

17 IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven
2. ältere Mitarbeiter Analyse die Bevölkerung und damit die Belegschaften werden immer älter 11. Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes © Schütte

18 IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven
2. ältere Mitarbeiter Analyse die Bevölkerung und damit die Belegschaften werden immer älter wir beschäftigen zu wenig ältere Mitarbeiter, mit allerdings steigender Tendenz © Schütte

19 IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter
Analyse wir verschenken damit spezifische und wichtige Potentiale © Schütte

20 IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter
Maßnahmen Analyse der Entwicklung der Altersstruktur im Unternehmen AUDI AG © Schütte

21 III. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter
Maßnahmen Bewußtseinswandel, Neupositionierung älterer Mitarbeiter: vorurteilsfreies Bild vom älteren Mitarbeiter verschaffen Beschäftigung mit den spezifischen Stärken älterer Mitarbeiter Abschied vom Defizitmodell, hin zum Kompetenzmodell Halten der Mitarbeiter im Unternehmen, Stopp der Frühverrentung anforderungsgerechte Personalentwicklung Neugestaltung der Karrierewege, z.B. Fach- und Führungsstruktur durchgehende Förderung flexible Beschäftigungsstrukturen, z.B. Projektarbeit, Managementgesellschaften (BMS, Bosch „Mumien“-Service“) © Schütte

22 III. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter
Maßnahmen anforderungsgerechte Aus- und Weiterbildung lebenslanges Lernen, alternsgerechtes Lernen, altersgemischte Teams gezielter Wissenstransfer anforderungsgerechte Vergütungsstrukturen stärkere Variabilität, Erfolgsbezug Gesundheitsmanagement Anpassung Arbeitsplätze © Schütte

23 IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter
Verlust von Erfahrung verhindern die Erfahrung so lange wie möglich im Unternehmen halten Abwanderung verhindern (Risikomanagement) wer sind unsere kritischen Erfahrungsträger? was können wir tun, um sie zu halten? wie können wir uns von ihnen unabhängig machen? rechtzeitiger Erfahrungsaustausch vor Ausscheiden systematische Nachfolgeplanung © Schütte

24 V. Professionalisierung der Personalfunktion
1. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalfunktion müssen sich grundlegend verändern Strategische Beratung Dienstleistung z.B. P-Politik u. Strategie Veränderungsprozesse/ Strategieentwicklung Unternehmenskultur, z.B. Führung Kommunikation Zusammenarbeit MA-Bindung/Commitment Werte Verwaltung z.B. Personalbeschaffung Aus- und Weiterbildung Personalentwicklung Vergütungssysteme z.B. Gehaltsabrechnung Verträge Zeugnisse © Schütte

25 V. Professionalisierung der Personalfunktion
2. Personalfunktion in erster Führungsebene Machtpromoter des wichtigsten Erfolgsfaktors (Personal/Humankapital) Sicherstellen, daß Unternehmensspitze sich mit den zentralen Personalfragen beschäftigt Einbindung in alle strategischen Entscheidungsprozesse 3. Integration in den gesamten Managementprozess, d.h. Behandlung der Personalthemen in derselben Intensität und Methodik wie alle anderen Themen, z.B. Produkte, Märkte, Finanzen, Investitionen bestimmen der für das Unternehmen wichtigen Faktoren sorgfältige Analyse konkrete Ziele konkrete Maßnahmen Nachhalten der Ergebnisse Reflexion © Schütte

26 V. Professionalisierung der Personalfunktion
4. Beispiel Motivation/Bindung der Mitarbeiter und Schlüsselkräfte Analyse was fördert die Motivation, Identifikation und Bindung der Mitarbeiter? (Ergebnisse der Motivationsforschung, z.B. psychologische Grundbedürfnisse nach Prof. Dr. Dieter Frey, LMU München) Grundbedürfnis nach Kompetenz Autonomie sozialer Eingebundenheit Selbstwert Sinn Fairness © Schütte

27 V. Professionalisierung der Personalfunktion
4. Beispiel Motivation/Bindung der Mitarbeiter und Schlüsselkräfte Maßnahmen mitarbeiterorientiertes Führungskonzept Führen durch Ziele Delegation von Verantwortung faire Beurteilung der Ergebnisse Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse offene Kommunikation/Dialogkultur bewußte Gestaltung der Unternehmenskultur gemeinsame Werte als Orientierungsrahmen und Richtschnur © Schütte

28 V. Professionalisierung der Personalfunktion
5. Fachpromotor für das Management des Wandels 6. Fachpromotor für Unternehmenskultur und Werte bewußte Auseinandersetzung damit „jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur“ „Unternehmenskulturen sind der Hauptgrund für das Scheitern von Fusionen und Veränderungsprozessen“ Dokumentation und Kodifizierung ständiger Dialog darüber Einhaltung ist Bestandteil von Zielen und Kompensation bzw. Sanktionen © Schütte

29 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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