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05.03.2011© Schütte1 Was bringt die Zukunft für das Personalmanagement? Prof. Dr. Martin Schütte 5. Bremer Schiffahrtskongreß Bremen, 5. März 2011.

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1 © Schütte1 Was bringt die Zukunft für das Personalmanagement? Prof. Dr. Martin Schütte 5. Bremer Schiffahrtskongreß Bremen, 5. März 2011

2 © Schütte2 Gliederung I.Was bringt die Zukunft? 1. Veränderung der Rahmenbedingungen 2. Demografische Entwicklung II. Welche Anforderungen ergeben sich aus der Veränderung der Rahmenbedingungen? III. Welche Anforderungen ergeben sich aus der demografischen Entwicklung? IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven V. Professionalisierung der Personalfunktion

3 © Schütte3 I. Was bringt die Zukunft? revolutionäre technologische Entwicklungen Globalisierung Macht der Kapitalmärkte Kampf der Systeme Kampf um Ressourcen Verschärfung Gegensatz von arm und reich – Bevölkerungsexplosion in armen Ländern – Migrationsdruck – Gefährdung der Sicherheit (Piraterie) Krise des Wohlfahrtsstaats – nicht mehr zu finanzieren – Besitzstandswahrung/Widerstand Entstehen der Wissensgesellschaft – Wissen/Humankapital wird Hauptproduktionsfaktor – strukturelle Arbeitslosigkeit? 1. Veränderung der Rahmenbedingungen

4 © Schütte4 I. Was bringt die Zukunft? 1. Veränderung der Rahmenbedingungen zusammengefaßt bedeutet das permanenter Veränderungsdruck dramatische Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit ständig steigende Komplexität Ambiguität/Mehrdeutigkeit der Folgen Das einzig konstante ist der Wandel

5 © Schütte5 I. Was bringt die Zukunft? – die Bevölkerung wird erheblich schrumpfen – damit auch das Potential an Erwerbspersonen, d.h. Mitarbeitern – die Lebenserwartung wird weiter steigen – die Altersstruktur der Bevölkerung und damit der Belegschaften wird sich dramatisch verändern in Richtung Älterer 2. eine dramatische Entwicklung der Demografie

6 © Schütte6 I. Was bringt die Zukunft? 2. eine dramatische Entwicklung der Demografie Die Bevölkerung wird erheblich schrumpfen

7 © Schütte7 I. Was bringt die Zukunft? 2. eine dramatische Entwicklung der Demografie … allein bis 2015 um ca. 2 Mio. Erwerbstätige Alter 1998 Mio Mio Veränd. Mio Veränd. % 15 – 34 Jahre13,710,3-3,4-24,8 35 – 49 Jahre15,815,4-0,4-0,03 50 – 60 Jahre8,810,71,921,6 Gesamt38,336,4-1,9-5,0 Bund-Länder-Kommission in: Personalführung 6/2003,S.50

8 © Schütte8 I. Was bringt die Zukunft? 2. eine dramatische Entwicklung der Demografie die Altersstruktur wird sich dramatisch verschieben 10. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2006 (Statistisches Bundesamt)

9 © Schütte9 Management des Wandels zentrale Aufgabe des Personalmanagements Ziel: Anpassungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen Maßnahmen – Klärung der künftigen Anforderungen : was brauchen wir? Fachwissen? Erfahrung? Kompetenzen? Potentiale? II. Anforderungen aus dem permanenten Wandel

10 © Schütte10 Maßnahmen – Veränderungsbereitschaft/Mobilität der Mitarbeiter fördern Personalentwicklung: Job Rotation, Stab-/Linienwechsel, Projektarbeit, Auslandsaufenthalte gezeigte Mobilität Voraussetzung für Beförderung Veränderung fester Bestandteil von Führungskräfteschulungen und interner Kommunikation – Anpassungsfähigkeit der Organisation erhalten flexible Strukturen regelmäßige Blutzufuhr von außen II. Anforderungen aus dem permanenten Wandel

11 © Schütte11 1. war for talents (wer kriegt die besten Leute?) professionelles Personalmarketing –Bestimmung Zieluniversitäten, Schulen (wo finde ich die besten Leute?) –vor Ort Akquisition (durch junge Mitarbeiter) –Kontaktsuche/Bindung schon vor Abschluß, z.B. Praktika, Diplomarbeiten, Projekte –nutzen neuer Kommunikationswege, z.B. Internet (Facebook, Twitter, Blogs) Aufbau eines überlegenen Arbeitgeberimages (bester Arbeitgeber) –was macht uns attraktiv für die Besten? –entsprechende Öffentlichkeitsarbeit III. Anforderungen aus der demografischen Entwicklung

12 © Schütte12 2. Bindung der Mitarbeiter und Schlüsselkräfte (keiner geht freiwillig von Bord) - Analyse, was Mitarbeiter an das Unternehmen bindet - schaffen von Rahmenbedingungen im Unternehmen, die drauf eingehen, z.B. mitarbeiterorientierte Führung, Kommunikation, Unternehmenskultur 3. Verlängerung der Lebensarbeitszeit 4. Erschließung ausländischer Arbeitsmärkte 5. Verringerung des Arbeitskräftebedarfs III. Anforderungen sich aus der demografischen Entwicklung

13 © Schütte13 1. Frauen Analyse - mit 64% (2007) liegt die Beschäftigungsquote der Frauen in D zwar über dem Durchschnitt der EU und steigt auch - aber: das Arbeitsvolumen ist wegen überwiegender Teilzeit zu gering IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven

14 © Schütte14 –bei der Beschäftigung von Frauen mit Kindern sind wir in der EU allerdings mit 44,3% Schlußlicht (F 61,7%, NL 71,4%) –wir leisten uns damit ein großes, nicht ausgenutztes Qualitätspotential Beispiel Schulabschlüsse (SZ ) IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 1. Frauen - Analyse

15 © Schütte15 –wir leisten uns damit ein großes, nicht ausgenutztes Qualitätspotential Beispiel Universitäten IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 1. Frauen - Analyse

16 © Schütte16 1.Frauen Maßnahmen, z.B. –gezielte Personalentwicklung –Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, insbesondere Kinderbetreuung –familienfreundliche Unternehmenskultur –frauenfreundliche Unternehmenskultur –gezielte Marketingmaßnahmen, um junge Frauen für technische Berufe und Seefahrt zu interessieren (Tage der offenen Tür) IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven

17 © Schütte17 2. ältere Mitarbeiter Analyse –die Bevölkerung und damit die Belegschaften werden immer älter IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 11. Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes

18 © Schütte18 2. ältere Mitarbeiter Analyse –die Bevölkerung und damit die Belegschaften werden immer älter –wir beschäftigen zu wenig ältere Mitarbeiter, mit allerdings steigender Tendenz IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven

19 © Schütte19 Analyse –wir verschenken damit spezifische und wichtige Potentiale IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter

20 © Schütte20 Maßnahmen –Analyse der Entwicklung der Altersstruktur im Unternehmen IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter AUDI AG

21 © Schütte21 Maßnahmen – Bewußtseinswandel, Neupositionierung älterer Mitarbeiter: vorurteilsfreies Bild vom älteren Mitarbeiter verschaffen Beschäftigung mit den spezifischen Stärken älterer Mitarbeiter Abschied vom Defizitmodell, hin zum Kompetenzmodell –Halten der Mitarbeiter im Unternehmen, Stopp der Frühverrentung – anforderungsgerechte Personalentwicklung Neugestaltung der Karrierewege, z.B. Fach- und Führungsstruktur durchgehende Förderung flexible Beschäftigungsstrukturen, z.B. Projektarbeit, Managementgesellschaften (BMS, Bosch Mumien-Service) III. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter

22 © Schütte22 Maßnahmen –anforderungsgerechte Aus- und Weiterbildung lebenslanges Lernen, alternsgerechtes Lernen, altersgemischte Teams –gezielter Wissenstransfer – anforderungsgerechte Vergütungsstrukturen stärkere Variabilität, Erfolgsbezug – Gesundheitsmanagement – Anpassung Arbeitsplätze III. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter

23 © Schütte23 Verlust von Erfahrung verhindern –die Erfahrung so lange wie möglich im Unternehmen halten –Abwanderung verhindern (Risikomanagement) wer sind unsere kritischen Erfahrungsträger? was können wir tun, um sie zu halten? –wie können wir uns von ihnen unabhängig machen? –rechtzeitiger Erfahrungsaustausch vor Ausscheiden –systematische Nachfolgeplanung IV. Erschließung von Beschäftigungsreserven 2. ältere Mitarbeiter

24 © Schütte24 1. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalfunktion müssen sich grundlegend verändern Verwaltung z.B. Gehaltsabrechnung Verträge Zeugnisse Dienstleistung Strategische Beratung z.B. Personalbeschaffung Aus- und Weiterbildung Personalentwicklung Vergütungssysteme z.B. P-Politik u. Strategie Veränderungsprozesse/ Strategieentwicklung Unternehmenskultur, z.B. Führung Kommunikation Zusammenarbeit MA-Bindung/Commitment Werte V. Professionalisierung der Personalfunktion

25 © Schütte25 2. Personalfunktion in erster Führungsebene – Machtpromoter des wichtigsten Erfolgsfaktors (Personal/Humankapital) – Sicherstellen, daß Unternehmensspitze sich mit den zentralen Personalfragen beschäftigt – Einbindung in alle strategischen Entscheidungsprozesse 3. Integration in den gesamten Managementprozess, d.h. Behandlung der Personalthemen in derselben Intensität und Methodik wie alle anderen Themen, z.B. Produkte, Märkte, Finanzen, Investitionen – bestimmen der für das Unternehmen wichtigen Faktoren – sorgfältige Analyse – konkrete Ziele – konkrete Maßnahmen – Nachhalten der Ergebnisse – Reflexion V. Professionalisierung der Personalfunktion

26 © Schütte26 4. Beispiel Motivation/Bindung der Mitarbeiter und Schlüsselkräfte Analyse was fördert die Motivation, Identifikation und Bindung der Mitarbeiter? (Ergebnisse der Motivationsforschung, z.B. psychologische Grundbedürfnisse nach Prof. Dr. Dieter Frey, LMU München) Grundbedürfnis nach –Kompetenz –Autonomie –sozialer Eingebundenheit –Selbstwert –Sinn –Fairness V. Professionalisierung der Personalfunktion

27 © Schütte27 4. Beispiel Motivation/Bindung der Mitarbeiter und Schlüsselkräfte Maßnahmen – mitarbeiterorientiertes Führungskonzept Führen durch Ziele Delegation von Verantwortung faire Beurteilung der Ergebnisse – Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse – offene Kommunikation/Dialogkultur – bewußte Gestaltung der Unternehmenskultur – gemeinsame Werte als Orientierungsrahmen und Richtschnur V. Professionalisierung der Personalfunktion

28 © Schütte28 5. Fachpromotor für das Management des Wandels 6. Fachpromotor für Unternehmenskultur und Werte – bewußte Auseinandersetzung damit jedes Unternehmen hat eine Unternehmenskultur Unternehmenskulturen sind der Hauptgrund für das Scheitern von Fusionen und Veränderungsprozessen – Dokumentation und Kodifizierung – ständiger Dialog darüber – Einhaltung ist Bestandteil von Zielen und Kompensation bzw. Sanktionen V. Professionalisierung der Personalfunktion

29 © Schütte29 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!


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