Qualitätsmanagement am Rande des Chaos

Präsentation zum Thema: "Qualitätsmanagement am Rande des Chaos"—  Präsentation transkript:

1 Qualitätsmanagement am Rande des Chaos
-Neue Erkenntnisse aus den Managementwissenschaften-

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3 Entwurf eines Modells Eine Wand Eine Schlange Ein Seil

4 Mechanistische Modell
Das mechanistische Modell

5 Geschichte 1769; Der Schachtürke 1780; Joueuse de Tympanon
Chess Turk aus Ungarn 1780; Joueuse de Tympanon Warnemünder Kirche ca. 1450

6 Kausalitäten Datum/Ort der Geburt eines Menschen
Stand der Sterne und Planeten Glück/Unglück/Schicksal eines Menschen

7 Kausalitäten A B C + A A B B C C C C + A A B B C C + A A B B C C

8 Analytische Methode

9 Das Maschinenmodell

10 Merkmale Eine Organisation denkt nicht selbständig
Eine Organisation hat keine eigenen Ziele Eine Organisation hat vorgegebene Ziele (Shareholders) Die Organisationsstruktur ist vorgegeben Die Organisation funktioniert reaktiv

11 Merkmale Die Einzelteile innerhalb der Organisation haben keine Wahlfreiheit Das Denken und Handeln der Einzelteile sind getrennt Zuverlässigkeit, Kontrollierbarkeit und Vorhersagekraft sind wichtige Führungsbegriffe Der Erfolg ist nur garantiert, wenn die Umgebung stabil ist

12 Nachteil Nichtbeachtung des menschlichen Faktors:
Niedrige Arbeitszufriedenheit Grosse Personalfluktuation Fehlendes Verantwortungsgefühl Schlechte Durchführung der Aufgaben

13 Donabedian‘s MM Struktur Prozess Ergebnis Outcome

14 In Wirklichkeit Nicht Trivial Trivial Chaos Komplexität Einfach
Komplex Adaptive Systemtheorie Trivial Nicht Trivial Kybernetik

15 Ein Komplex Adaptives System (KAS)
Kontext/Umgebung Elemente Beziehungen/ Interaktionen

16 Komplex adaptive Systemtheorie
Eine Organisation ist ein KAS Es ist eine Sammlung von vielen individuellen Elementen Elemente stehen miteinander in Beziehung, sie inter-aktieren Elemente können sich selbständig anpassen (Adaption)

17 Eigenschaften KAS Beziehungen/Interaktionen haben eine relative Dichte
Interaktionen sind nicht linear! Interaktionen haben eine kurze Distanz – Einfluss verändert sich unterwegs Elemente reagieren nur auf Informationen aus der direkten Umgebung

18 Eigenschaften KAS Ein KAS ist ein offenes System, es steht in ständigem Kontakt mit der Umgebung. Darum ist kontinuierliche Kreativität ein Normalzustand des Systems Ein KAS hat eine Geschichte!

19 Sehr viel Übereinstimmung Wenig Übereinstimmung
Matrix Sehr sicher Sehr unsicher Sehr viel Übereinstimmung Wenig Übereinstimmung 1 2 3 4 5

20 Dimensionen Sehr sicher = Kausale Beziehungen können bestimmt werden. Normalerweise wurden gleiche Themen oder Entscheidungen in der Vergangenheit bereits gemacht. Diese Erfahrungen können verwendet werden um, mit einer hohen Wahrscheinlichkeit, das Ergebnis oder die Aktion vorherzusagen .

21 Dimensionen Sehr unsicher = Es betrifft meistens einzigartige Situationen oder wenigstens neue Situationen für die Entscheidungs-träger. Kausalitäten sind nicht klar. Aufgrund der Erfahrung zu entscheiden, ist keine gute Methode um in diesen Situationen, Ergebnisse vorherzusagen.

22 Dimensionen Übereinstimmung = bezieht sich auf das Mass an Übereinstimmung in einer Gruppe oder Organisation, in Bezug auf ein Thema oder eine Entscheidung. Die Funktion des Managements hängt sehr von diesem Ausmass ab.

23 Sehr viel Übereinstimmung Wenig Übereinstimmung
Matrix Sehr sicher Sehr unsicher Sehr viel Übereinstimmung Wenig Übereinstimmung Einfach Kompliziert Chaos Rand des Chaos Komplexitätszone

24 Zone 1. Einfach Sehr sicher, sehr viel Übereinstimmung:
Dies ist die Zone, die in der Managementliteratur beschrieben und an vielen Wirtschaftsschulen gelehrt wird. Hier werden Techniken angewandt, die Informationen aus der Vergangenheit sammeln, um die Zukunft vorherzusagen. Zum Beispiel: Marktwachstum, Mengenausweitung, Anschaffung von neuem Material, usw.

25 Zone 1. Einfach In dieser Zone werden Vorgehensweisen geplant, um bestimmte Ergebnisse zu erreichen. Diese werden überwacht und das Ergebnis mit dieser detaillierten Planung verglichen. Dies entspricht dem traditionellen Managementverhalten. Das Ziel ist, zu wiederholen was wirkt und damit die Effizienz und Effektivität zu erhöhen.

26 Zone 2. Kompliziert Sehr sicher, wenig Übereinstimmung.
Bei bestimmten Themen weiss man mit grosser Wahrscheinlichkeit, wie die Ergebnisse erreicht werden. Es bestehen aber unterschiedliche Ansichten darüber, welche Ergebnisse als gut angesehen werden können. In diesem Kontext wirken keine Pläne oder gemeinsame Zukunftsvorstellungen.

27 Zone 2. Kompliziert In diesem Kontext ist die Politik wichtig. Methoden wie Koalitionen schmieden, Unterhandlungen führen und Konsensfindung, werden hier angewandt um die Vorgehensweisen und die Richtung einer Organisation zu bestimmen.

28 Zone 3. Kompliziert Sehr viel Übereinstimmung, sehr unsicher.
Über manche Themen herrscht grösstenteils Übereinstimmung, aber die kausalen Beziehungen, um bestimmte Ergebnisse zu erreichen, sind nicht klar. Hier wirkt die Überwachung von Vorgehensweisen, auf Grund eines vorher definierten Planes, nicht!

29 Zone 3. Kompliziert Eine starke geteilte Vision oder Richtung kann in vielen Fällen helfen, die fehlende Planbarkeit zu ersetzen. Evaluiert wird nicht mit einem Plan, sondern mit der Vision oder Richtung der Organisation. In dieser Zone ist das Ziel, in eine bestimmte, vorher definierte Richtung/Vision zu gehen, obwohl das Pfad nicht spezifisch definiert werden kann.

30 Zone 4. Chaos Wenig Übereinstimmung, sehr unsicher (=Chaos/Anarchie).
In dieser Zone wirken die traditionelle Planung, Visionen entwickeln und Verhandeln nicht. Organisationen sollten diese Zone vermeiden.

31 Zone 5. Komplexität Zone der Komplexität = Rand des Chaos.
In diesem Gebiet sind traditionelle Managementtechniken nicht sehr effektiv. Es ist aber eine Zone von hoher Kreativität und Innovation. Es existiert ein grosses Gebiet zwischen den traditionelle Managementtechniken und die Zone des Chaos.

32 Qualitätsverbesserungen
P D C A DATA Veränderungen die eine Verbesserung bewirken Niveau Zeit

33 Infektionsprophylaxe
Anzahl Infekte pro 1000 Eingriffe Referenzwerte 10 20 30 40 50 60 70 80 Ihr Team Benchmark Nationaler Durchschnitt

34 Herr Determus Struktur Prozess Outcome Ergebnis
Detaillierte Prozessbeschreibungen durch Leitung, Vorgehen und Lösung vorgegeben, Präsentation und Schulungen, Kontrollgrössen, Messungen, ….

35 Frau Komplexia Struktur Prozess Muster Ergebnis Verhalten, Phänomene

36 Medikamentenabgabe Struktur Prozess Muster Ergebnis Apotheke
Abteilungen Transport Teams Informations-system Funktionen Prozess Bestellung Verschreiben Übertragen Sortieren Richten Abgeben Muster Verschreibungs-gewohnheiten Fehlertypen Werte/Normen Unterstützungs-verhalten Schuld-zuweisungen Ergebnis Schmerz-freiheit beim Patienten Zufrieden-heit der Patienten Compiance

37 Leitgedanke Jedes System ist perfekt entworfen für die Ergebnisse welche es erzielt!

38 Frau Komplexia Struktur Prozess Muster Ergebnis Ziel vorgegeben,
Vorgehen und Lösung von der lokalen Gruppe entwickelt, Gruppe kennt Muster, Erfahrungen, etc Innovative/kreative Lösungen

39 Sehr viel Übereinstimmung Wenig Übereinstimmung
Schlussgedanke Sehr sicher Sehr unsicher Sehr viel Übereinstimmung Wenig Übereinstimmung Einfach Kompliziert Chaos Rand des Chaos Komplexitätszone In vielen Wirtschaftsschulen oder Hochschulen wird die meiste Zeit damit verbracht zu vermitteln wie diese Zonen zu führen sind. In diese Zonen können wir aus frühere Erfahrungen Vorhersagen für zukünftige Sachen machen. Dies ist ein Zeichen von guter Wissenschaft im traditionellem Sinne. Wenn Methoden, Vorgehensweisen oder nur die Perspektive in Zone 5 verlegen, scheinen die Modelle soft und die Unvorhersehbarkeit scheint problematisch.

40 Kontrolle ist eine Illusion

41 Literatur Cilliers P. Complexity and Postmodernism; understanding complex systems. London and New York: Routledge, 1998. Holland JH. Hidden: How Adaptation Builds Complexity. New York: Basic Books, 1995. Malik F. Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern, Stuttgart, Wien: Haupt-Verlag, 2006. Schwaninger M. Intelligent Organizations: Powerful Models for Systemic Management. Heidelberg: Springer, 2006. Stacey R. Strategic Management and Organizational Dynamics. London: Pitman Publishing, 1996.

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