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1 Führung Projektführung: Aspekte: Führung Teamwork (s. Abschnitt dazu) Kommunikation (s. Abschnitt dazu) Führungsfunktionsprozess Führungsstile Führungsverhalten.

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1 1 Führung Projektführung: Aspekte: Führung Teamwork (s. Abschnitt dazu) Kommunikation (s. Abschnitt dazu) Führungsfunktionsprozess Führungsstile Führungsverhalten Soziologische Führungsmittel Konfliktmanagement Mitarbeiterförderung Gesprächführung

2 2 Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess Verständnisgrad Vertrauensbasis Delegationsgrad Partizipationsgrad Willensdurchsetzung Motivationsgrad Informationsumfang Kontrollart Kontrollumfang Sanktionsart Lenkungsgrad Ziele setzen Planen Entscheiden Anordnen Kontrollieren Korrigieren

3 3 Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess Ziele setzen Das zu erwartende Resultat wird bestimmt. Ein Ziel muss vollständig definiert und erreichbar sein; erreichbar inkludiert: - situationsgerecht (Zeit, Mittel, Kompetenzen) - mitarbeitergerecht (Kenntnisse, Fähigkeiten, etc.) - eindeutig (Vorgesetzte u. Mitarbeiter verstehen dasselbe) Werden Mitarbeiter in den Zielfindungsprozess mit einbezogen, so können sie sich mit dem Ziel besser identifizieren!!!

4 4 Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess Planen Verhindert unnötige Improvisationen Bei Planung ist das W-Fragen-Schema hilfreich: > Was will man erreichen (Ziel)? > Wer wird/muss das Ziel erreichen (Zuständigkeiten)? > Wie wird das Ziel erreicht (Vorgehen)? > Womit und mit welcher Menge wird das Ziel erreicht (Sachmittel, Quantum)? > Wann wird das Ziel erreicht (Zeitdauer, Termine)?

5 5 Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess Entscheiden Je genauer Entscheidungsgrundlagen erarbeitet wurden, desto kleiner ist das Risiko eines Fehlentscheids. Miteinbezug der Mitarbeiter bei der Entscheidungs- vorbereitung ist enorm wichtig (Informationsbeschaffung, Erfahrungen einbringen, Auswirkungen beurteilen,...) Definition: Entscheiden heißt, aus einer Vielzahl von möglichen Alternativen diejenige auszuwählen, mir der ein definiertes Ziel – unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Ressourcen und eventuell eingrenzender Rahmen- bedingungen – optimal erreicht werden kann.

6 6 Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess Anordnen Die Verrichtung einer Arbeit setzt eine klare Auftragserteilung voraus, die größtmögliche Ausführungsfreiheit für den Mitarbeiter und die Zuteilung der nötigen Mittel. Die Anordnung muss folgende Fragen beantworten: - Was muss gemacht werden? - Warum wird es gemacht? - Wie kann es gemacht werden? - Wann muss es erledigt sein? - Wo wird es gemacht? - Wer muss es machen?

7 7 Führungsvorgang, Führungsfunktionsprozess Kontrollieren Die Kontrolle dient grundsätzlich als Unterstützung und nicht als Ausgangspunkt für Bestrafung. Kontrollarten: Stichprobenlaufende Kontrollen QualitätskontrollenErgebniskontrollen ZeitkontrolleVerhaltenskontrolle Selbstkontrolle Korrigieren Werden Toleranzgrenzen überschritten und bestehen noch Beeinflussungsmöglichkeiten, können Korrektur- maßnahmen getroffen werden. Das Korrigieren soll Abweichungen der Arbeitsergebnisse entgegenwirken, damit die gesetzten Ziele erreicht werden. Im Notfall: neue Zielsetzung definieren.

8 8 Führungsstile Führungsstil: Art des Verhaltens einer Führungskraft; ist von konkreten Situationen unabhängig; spiegelt Persönlichkeitsaspekte des Führers wider. Überblick: –Autoritärer Führungsstil –Kooperativer, demokratischer Führungsstil –Laissez-faire Führungsstil –situatives Führungsverhalten

9 9 Führungsstile Autoritärer Führungsstil Wenn ein Projektleiter sämtliche Entscheidungen selber trifft, führt es seine Mitarbeiter autoritär. Kennzeichen: Hohes Maß an Lenkung durch Führungsperson; Strikte und umfangreiche Kontrollen; Wenig Information an die Mitarbeiter; Verbindliche Vorgaben, praktisch keine Delegation; Willensdurchsetzung auf der Befehlsgrundlage; Kritik, Tadel, Vorschriften durch Führungsperson. Initiative und Einfallsreichtum der Mitarbeiter werden verhindert. Gerechtfertigt, wenn einfache, repetitive, dringliche Arbeiten zu erledigen sind.

10 10 Führungsstile Kooperativer/Demokratischer Führungsstil Führt ein PL seine Mitarbeiter kooperativ, macht er die Projektarbeit zur Aufgabe der gesamten Projektgruppe. Kennzeichen: Mittelmaß an Lenkung Selbstkontrolle der Mitarbeiter Zielvereinbarung als Vorgabe Umfassende Information der Mitarbeiter Mithilfe bei der Arbeit durch die Führungsperson Wechselseitige Anerkennung als vollwertige Partner Zwischenmenschliche Kommunikation anstatt des Anordnens entsprechender Freiraum für Mitarbeiter (Selbsterfahrungswert) Stellt hohe Ansprüche an soziale Kompetenz des Vorgesetzten und setzt Vertrauen wie auch Sensibilität voraus. Resultiert häufig in positiven sozialen Beziehungen in der Gruppe.

11 11 Führungsstile Laissez-Faire Stil Nimmt der PL den Laissez-faire Stil ein, so haben die Gruppenmitglieder bezüglich der auszuführenden Aufgaben völlige Freiheit. Es werden nur die nötigen Mittel zur Verfügung gestellt. Kennzeichen praktisch keine Kontrolle; es existieren wenige Vorgaben und Informationen; Führungsperson verhält sich passiv; keinerlei Lenkung der Mitarbeiter; Mitglieder der Gruppe regeln die Aufgaben selber und entscheiden selber; Konsequenz: Unsicherheit bei den Mitarbeitern Anwendung nur dann, wenn die Mitarbeiter absolut eigenständig sind.

12 12 Führungsstile Situatives Führungsverhalten Je besser ein PL die Situation erkennt und je angemessener er handelt, desto leistungsfähiger ist die gesamte Projektgruppe. Kennzeichen: ein der Situation angepasstes Maß an Kontrolle; die Situation entsprechend berücksichtigende Vorgaben; auf die Situation abgezielte Planung und Zielsetzung; auf die Situation bezogene Motivation. Ein PL, der situativ führt, sollte sich nach den Grundsätzen eines bestimmten Führungsstils verhalten, damit die Mitarbeiter sich danach orientieren können. Wenn passend, können situative Elemente eines anderen Stils in zeitlich begrenzter Form einfließen.

13 13 Führungsstile – Einflüsse auf das situative Führungsverhalten zu führender Mitarbeiter Führungsverhalten eines Menschen zu erfüllende Aufgabe Vorgesetzter als Mensch gegebenes situatives Umfeld

14 14 Führungsverhalten Eine Führungsperson ist verantwortlich, dass Ziele erreicht werden, unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter. Zwei Funktionen: –Lokomotionsfunktionen: Mitarbeiter sollen auf die Ziele des Projektes ausgerichtet werden. Aufgabenverteilung, Arbeitszeiten,... –Kohäsionsfunktionen: beziehen sich auf den Zusammenhalt der Arbeitsgruppe; gruppeninterne Beziehungen (s. später)

15 15 Führungsverhalten – Verhaltensgitter nach Blake/Mouton stark PERSONENORIENTIERTPERSONENORIENTIERT schwach A U F G A B E N O R I E N T I E R T stark

16 16 Führungsverhalten – Verhaltensgitter nach Blake/Mouton 1.1: Laissez-faire Führung zielt weder auf zwischenmenschliche Beziehungen noch auf Leistung ab. 9.1: autoritär hohe Arbeitsleistung gefordert, ohne berücksichtigung zwischenmenschlicher Beziehungen 1.9: die persönlichen Interessen der Mitarbeiter stehen weit vor der Erbringung von Leistung 9.9: Der Vorgesetzte versucht, anspruchsvolle Ziele zu verwirklichen, indem er die Mitarbeiter in persönlicher und aufgabenbezogener Hinsicht motiviert. Dabei gewährt er ausreichende Handlungsspielräume.

17 17 Führungsverhalten – Projektleiter Führungssituation eines PL ist charakterisiert durch: –zeitliche Begrenzung –starken Kostendruck –von der Unternehmung losgelöste Organisationsstruktur –erhöhte Komplexität –dynamische Veränderungen in einem Projekt. Maßgeblicher Faktor: Zeitanteil während dessen ein Mitarbeiter am Projekt mitarbeitet: –60 – 100%: eher kooperative Führung, Tendenz 9.9 –nur teilweise: eher autoritäre Führung Schlüsselrolle: Fähigkeit, Veränderungen zu berücksichtigen: –Situatives Führungsverhalten –Projektleiter als Person.

18 18 Typisierung von Personen nach Ryback Dominanz: Tendiert die Person –die Führung zu übernehmen oder zu zögern und passiv zu bleiben? –aktiv konfrontierend oder aufmerksam akzeptierend zu sein? –kraftvoll Antrieb zu schaffen oder ruhig und zurückgezogen zu sein? Ausdruckskraft: Tendiert die Person –spontan zu sein oder eher selbst-kontrolliert aufzutreten? –impulsiv, oder stärker nachdenklich distanziert ? –aus sich herauszugehen oder mehr reserviert zu sein? Klassifikation zwecks –Aufgabenzuteilung –Bildung von Teams

19 19 Typisierung von Personen nach Ryback

20 20 Soziologische Führungsmittel Konfliktmanagement Konflikte innerhalb von Projekten sind normal, da durch Projekte Veränderungen entstehen. Konflikte im Umfeld eines Projektes sollten nicht als negativ, sondern als Herausforderung betrachtet werden. Sie können bei geschickter Steuerung projektbezogene Gewinne mit sich bringen. Kategorien: –Rollenkonflikte –Zeitkonflikte –inter- und intraindividuelle Konflikte

21 21 Konfliktmanagement Konfliktursachen: –unterschiedliche Ziele (Koordinationszwang) –unterschiedliche Informationen, Methoden, Wertvorstellungen –zwischenmenschliche Beziehungen Antipathie wegen –Knappheit der Güter –Einengung des Handlungsspielraumes –Persönliche Bedürfnisse in der Gruppe, Wettbewerb Sympathie; Hypothesen zur Entstehung: –Ähnlichkeitshypothese –Ergänzungshypothese –Kosten-Nutzen Hypothese

22 22 Konfliktmanagement – Der Konfliktprozess 1.Phase des Vorgefühls: Die Gegensätze sind den potentiellen Konfliktpartnern noch nicht bewusst; 2.Phase der bewussten aber nicht ausgesprochenen Differenzen: Hoffnung, Problem löst sich von selbst; 3.Diskussionsphase: abweichende Ansichten werden im Stil eines Informationsaustauschs angesprochen; 4.Phase der offenen Auseinandersetzung: Gegensätze werde offen ausgesprochen und die Durchsetzung des eigenen Standpunktes wird versucht; 5.Phase des offenen Kampfes: es geht um Sieg oder Niederlage. Steht der Projektleiter nicht in sondern über einem Konflikt, kann er diesen eventuell positiv verwenden.

23 23 Konfliktmanagement KONFLIKT weist auf Probleme hin und regt Interesse an ist die Wurzel für Veränderungen verhindert Stagnation verlangt nach Lösung führt zur Selbsterkenntnis festigt Gruppen

24 24 Konfliktlösungsstrategien Gewinner-Gewinner Strategie (Win-Win) Gegensätzliche Meinungen werden diskutiert und es wird nach einer Lösung gesucht, die für alle Beteiligten annehmbar ist. Gewinner-Verlierer Strategie (Win-Lose) Durchsetzen und Glätten: Beim Glätten spielt man die Differenzen hinunter und hebt die positiven Seiten hervor, damit der Verlierer möglicht nicht das Gesicht verliert. Verlierer-Verlierer Strategie (Lose-Lose) Beide Parteien müssen sich mit Teilzugeständnissen begnügen. Kompromiss: bereinigt Konfliktursache nicht. Stets anzustreben: Win-Win Strategie; Anderes ist nicht stabil.

25 25 Mitarbeiterförderung Basis: Mitarbeitergespräch Ausbildung – Schulung Erfahrungsworkshop, Encountergruppe,... Organisatorische Förderungsmethoden: –Job Enrichment: bestehende Aufgaben w3erden um Entscheideungs-, Kontroll-, und Planungsarbeiten erweitert. –Job Rotation –Job Enlargement: Mitarbeiter erhält zusätzlich vor- und nachgelagerte Aufgaben übertragen


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