Situation mg technologies

Präsentation zum Thema: "Situation mg technologies"—  Präsentation transkript:

1 Situation mg technologies
Präsentation für das Strategie-Meeting am 27. Juni 2003, Frankfurt am Main

2 Agenda Kajo Neukirchen: Charakter & Führungsstil
Einflusssysteme & ihre Konsequenzen Ausgleich von Führungs- & Machtdefiziten: Alternativen? Analyse der mg-Stakeholder mg technologies: Strategische Optionen für die Zukunft

3 Kajo Neukirchen: Charakter & Führungsstil

4 Kajo Neukirchen

5 Ad personam: Karl-Josef Neukirchen (I)
Geboren am 17. März 1942 in Bonn und in bescheidenen Verhältnissen aufgewachsen 1973 Assistent des Vorsitzenden der Geschäftsführung bei der Philips- Tochter Kabelwerk Reinshagen GmbH in Wuppertal Juli 1981 Wechsel in die Geschäftsführung der SKF Kugellagerfabriken GmbH, Schweinfurt, zum 1. November 1985 Vorsitzender der Geschäftsführung Zum 1. August 1987 stellvertretender Vorsitzender des Vorstandes der Klöckner-Humboldt-Deutz AG (KHD), Köln Unter anderem durch eine rigorose Verringerung der KHD-Belegschaft von (1985) auf rund Mitarbeiter (Ende 1991) und eine drastische Veränderung der KHD-Spitze erreichte KHD 1989 wieder eine "schwarze Null".                            

6 Ad personam: Karl-Josef Neukirchen (II)
1991 Vorstandsvorsitzender der Hoesch AG, Dortmund "Hoesch 2000": Konzentration auf Kerngeschäftsfelder, Abrundung durch Firmenkäufe, Rückzug aus Randaktivitäten Wenige Monate später Aufsichtsratsvorsitzender der angeschlagenen Klöckner-Werke AG, wenig später auch als Aufsichtsratsvorsitzender der FAG Kugelfischer Georg Schäfer KGaA, Schweinfurt Dezember 1993 Vorstandsvorsitzender der Frankfurter Metallgesellschaft Die Konzernaktivitäten konzentrierten sich bis 1998 auf die vier Säulen: Handel, Anlagenbau, Chemie und Gebäudetechnik. Reduktion der Mitarbeiter von auf im Geschäftsjahr 1995/1996 zurück. Zeitweise übernahm Neukirchen im MG-Vorstand auch das Personalressort und den Posten des Arbeitsdirektors                            

7 Managertypen Vernünftiger Analysierer Vorsichtiger Organisierer
Reformerischer Visionär Deutscher Manager Systematischer Entdecker Geschickter Macher Konservativer Anpasser

8 Kajo Neukirchen ,Rambo‘ ,Härtester Manager Deutschlands‘
Sachlich, eitel, arrogant, überheblich Er ist: Analytischer Macher Jedoch: keine Sozialkompetenz! Ausgeprägter Pragmatismus

9 Fähigkeiten im Abbau, Umbau und Aufbau I
Prädestiniert für Ab- und Umbau Erfolgreiche Sanierung von FAG Kugelfischer und Metallgesellschaft Verbunden mit Personalabbau und Verkauf von Unternehmensteilen knallhart durchsetzungsfähig konsequent nüchtern „Schnell analysieren, klar entscheiden, dann durchziehen!“

10 Fähigkeiten im Abbau, Umbau und Aufbau II
Schwächen beim Aufbau Kann Vision eines erfolgreichen Geschäftskonzepts nicht an Öffentlichkeit und Mitarbeiter kommunizieren Fehlende unternehmensinterne Anreizsysteme ,Situation der Angst‘ lähmt die Mitarbeiter „Keiner der motiviert, mitreißt oder begeistert!“

11 Einflusssysteme & ihre Konsequenzen

12 Bedeutung von Einflusssystemen in Unternehmen
Unternehmungswandel/Wandlungsprozesse keine inhaltlich fest umrissene Aufgabe keine dauerhaften Organisationseinheiten Wandlungsprozesse sind nicht formal geregelt Wandlungsprozesse(Sachfragen) werden durch Promotoren initialisiert und vorangetrieben Sachfragen = Machtfragen = Frage des Einflusses Phase der Initialisierung Erkundung von Einflusssystemen (Wer sind meine Freunde/Feinde?) Wandlungskoalition Erweiterung der pers. Handlungsspielräume und Einflussmöglichkeiten Promotoren müssen über Macht bzw. Einfluss verfügen Opponenten zu überwinden Unentschlossene mitzureißen Wandlungsvorhaben durchzusetzen

13 Machtbasen und Machtformen
Bestrafungsmacht Belohnungsmacht Persönlichkeitsmacht Informationsmacht Institutionelle Machtbasen Positionelle Machtbasen Personelle Machtbasen

14 Einflusssysteme (Mintzberg)
Das Verhalten der Promotoren hängt davon ab, welche Art von Netzwerk bzw. Koalition das Tagesgeschäft dominiert! Zur Analyse dieser Strukturen kann man gemäß Mintzbergs auf fünf verschiedene Einflusssysteme zurückgreifen politisches Einflusssystem personalistisches ideologisches bürokratisches professionalisiertes Einflusssysteme

15 Dominierende Einflusssysteme bei der mg
ideologisches Einflusssystem professionalisiertes Einflusssystem Einflusssysteme bürokratisches Einflusssystem politisches Einflusssystem personalistisches Einflusssystem

16 Personalistisches Einflusssystem
Basis Persönlichkeitsmacht Charakteristika Hohe Machtkonzentration pE kreisen um einzelne Führungsfiguren unterstützt durch persönlich eng verbundene Vertraute Häufig bei eigentümergeführten Unternehmungen, aber auch bei Kapitalgesellschaften Wirkungen Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit hängt von der fokalen Person ab Fehlender W-Impuls Veränderundimpulse = Treuebruch, Verrat

17 Politisches Einflußsystem
Basis Macht und Machterhalt Charakteristika informale, unkoordinierte Einflußnahme (Machtpoker, Intrigenspiel) tritt auf wenn andere Einflußsysteme fehlen oder abgelöst werden „reine Machtprozesse“, die von Sachfragen gänzlich abgekoppelt sind Zu sehen bei Führungslosigkeit oder Führungsschwäche an der Unternehmensspitze Wirkungen In welcher Form Wandel stattfindet, íst dem Spiel der Kräfte überlassen Grenzfall: Unternehmungsgeschehen blockiert

18 Machtverhältnisse bei mg

19 ? 3W bei mg Vorhanden !? Wandlungsbedarf Wandlungsbereitschaft
Wandlungsfähigkeit Wandlungsbereitschaft und –fähigkeit hängt von ihm ab ? “Ich möchte dem in die Augen sehen, der sagt: „Neukirchen, die Strategie stimmt nicht.““ Wandlungsbarriere Neue Strategie Vorhanden !? Dezentralisierung Geschäftsfelder

20 Ausgleich von Führungs- & Machtdefiziten: Alternativen?

21 Theoretischer Hintergrund I
Schönwetter- kapitäne Unternehmensspitze gespalten Führungs-defizite Macht-defizite Uniformität Vertikale Machtdifferenz zu gering Führungsspitze belastet

22 Defizite Führungsdefizite:
Hoher Uniformitätsdruck durch Galleonsfigur Neukirchen Kritiker werden entfernt, Ja-Sager eingesetzt Externe Berater werden nur bestätigend eingesetzt Mangel an sozialer Kompetenz Defizite bei Managern häufig durch Rauswurf geahndet Machtdefizite: Gegenseitige Blockade von Happel und Neukirchen Eingriffe der Deutschen Bank in die Strategie *Ich will dem in die Augen sehen, der sagt: Neukirchen, Deine Strategie stimmt nicht*; Wirft Gesprächspartner zu Tür raus, wenn ihm was gegen den Strich geht; Öffentliche Abstrafung von Führungsmitgliedern (Defizite bei Zu 3.: Evtl. Sündenbock-Praxis: Rote Zahlen = Schlechter Manager, andere Ursachen werden nicht wahrgenommen Roland Berger wird nur eingesetzt, um das von K.N. gewünschte Ergebnis untermauern (Nichtverkauf von Dynamit Nobel)

23 Theoretischer Hintergrund II
Möglichkeiten zur Umgang mit Defiziten Wechsel im Topmanagement Einsatz externer Berater Personalentwicklung Komplementäre Besetzung in den Toppositionen Folie ausgeblendet

24 Theoretischer Hintergrund II
Einsatz externer Berater Wechsel im Topmanagement Umgang mit Defiziten Rotes Kästchen besonders, weil das beste Alternative. Personalentwicklung Komplementäre Besetzung der Führungsspitze

25 Umgang mit den Defiziten
Bei Neukirchen: Erfolglose Manager werden entlassen oder kalt gestellt Baut sich eine starke Machtbasis durch Belohnung seiner Parteigänger Holt sich externe Berater für Argumentationshilfe gegenüber DB und Happel Beim AR/den Aktionären: Neukirchen wird ebenfalls zum Rücktritt gezwungen Stören Neukirchens Machtbasis durch ständige Angriffe auf Glaubwürdigkeit Ebenfalls Einschaltung von Externen für Argumentations- hilfe

26 Kritik und Alternativen
Entlassung von (vielen) langjährigen Managern schadet der Unternehmung Sündenbock-Praxis macht es zu einfach und verhindert, die wahren Fehler-Quellen aufzufinden Starke Machtkonzentration innerhalb des Unternehmens auf eine Person schafft in diesem Fall *Klima der Angst* Konzentration der gesamten Machtbasen auf die Konzernholding. Alternativen: Weiterbildung der Manager auch gangbarer Weg Entfernung der Macht von der Holdung durch Dezentralisierung Ergänzung der Führungsmannschaft durch Personen, welche zu Neukirchen komplementäre Fähigkeiten aufweisen Zu 1. Unsicherheit bei den Mitarbeitern, evtl. zu lange Einarbeitung von externen. Zu 3.: Die komplette Strategie ist dem Denkschema Neukirchens entsprungen, Kritik war wenig erwünscht. Übersehen von lohnenden Alternativen

27 Analyse der mg-Stakeholder

28 Übersicht Stakeholder - Gruppen
Privatanleger institut. Investoren staatl. Holdings shareholder Behörden Kommunen Interessens-gruppen Alle Mitarbeiter Management Mitarbeiter Öffentlichkeit Käufer von Produkten Endverbraucher Zwischenhändler Lieferanten Joint Venture-Partner Allianzpartner Kunden Partner

29 Stakeholderanalyse: Vorgehensweise
Erfolgt in mehrstufigem Verfahren: Identifikation der von der Veränderung betroffenen Stakeholder Einschätzung der Relevanz und der Beeinflussbarkeit der SH Konkretisierung der Einflussmöglichkeiten Einordung im Stakeholder-Chart Einordnung im Promotoren/Opponenten Modell

30 Identifikation der -Stakeholdergruppen
Aktionäre/FK-Geber: besonders Großaktionäre (Deutsche Bank, Allianz, O.Happel) Öffentlichkeit: Staat und Kommunen Vorstand: K. Neukirchen Betriebsrat Mitarbeiter Abnehmer

31 Einschätzung der Relevanz der Stakeholder
hoch B A = einflussreiche Gruppe, die jedoch keinem direktem Einfluss unterliegt B = einflussreiche, aber gesprächsbereite Gruppe C = niedriger Einfluss bei hoher Beeinflußbarkeit D = keine Relevanz C Beeinflussbarkeit A D niedrig niedrig hoch Einfluss

32 Einschätzung der Relevanz der Stakeholder
hoch A = einflussreiche Gruppe, die jedoch keinem direktem Einfluss unterliegt B = einflussreiche, aber gesprächsbereite Gruppe C = niedriger Einfluss bei hoher Beeinflussbarkeit D = geringe Relevanz Aktionäre, FK-Geber Vorstand Abnehmer und Mitarbeiter Beeinflussbarkeit Betriebsrat Öffentlichkeit niedrig niedrig hoch Einfluss

33 Konkretisierung der Einflußmöglichkeiten
positive Einflussmöglichkeiten auf die Strategie Banken, Vorstand, Aktionäre Öffentlichkeit Beeinflussung unwahrscheinlich Beeinflussung wahrscheinlich Abnehmer Betriebsrat negative Einflussmöglichkeiten auf die Strategie

34 Einordnung im Stakeholder - Chart
Gruppe Ziele Support-Behinderungs- potential Reaktionen Strategie Vorstand Ansehen, Macht Entscheiduns-findung „Durchziehen“ aktive Kommuni-kation AR Überwachung des Vst. Ablehnen/Zu-stimmen „Selbstrettung“ aktiv/ passiv Groß-aktionäre + FK Investment / FK sichern In AR Kontrolle, Geldmittel Verkauf / Liquidation Retten der eigenen Position aktiv Betriebs-rat Arbeitsplätze sichern Verweigerung vs. Zustimmung „Wohl der AN“ Mit-arbeiter Besitzstand, Job Streik, Kündigung Sabotage, Unterstützung aktiv/passiv

35 Einordnung im Promotoren/Opponenten Modell
potentieller Promotor positiv Promotor Einstellungs akzeptanz verdeckter Opponent Opponent negativ negativ positiv Verhaltensakzeptanz

36 Einordnung im Promotoren/Opponenten Modell
Großaktionäre, FK-Geber positiv Vorstand Einstellungs akzeptanz Mitarbeiter Betriebsrat negativ negativ positiv Verhaltensakzeptanz

37 mg technologies: Strategische Optionen für die Zukunft

38 Status Quo mg engineering mg chemical group GEA Lurgi Lurgi Lentjes
Zimmer Dynamit Nobel solvadis Process Equipment Oil, Gas, Chemicals Flue Gas Cleaning Polymers & Fibers Custom Synthesis Distribution Energy Technology Life Sciences Energy & Environment Plastics Natural Products Air Treatment Advanced Ceramics Specialty Chemicals Refrigeration Special Chemistry Retailing Process Engineering Pigment Chemicals Mechanical Separation Dairy Farm Systems

39 Teilkonzern mg engineering*
Orders 2.906 577 408 225 Umsatz 2.935 497 486 263 Pre-tax profits 232 8 -6 16 Mitarbeiter 14.380 1.425 647 362 ROCE (%) 21,3 2,2 -1,5 10,5 ROS (%) 7,9 1,7 -1,3 6,2 *Basis: 2001/2002; € million

40 Teilkonzern mg chemical group*
Orders - - Umsatz 2.512 1.441 Pre-tax profits 250 28 Mitarbeiter 12.748 838 ROCE (%) 17,7 14,8 ROS (%) 9,9 1,9 *Basis: 2001/2002; € million

41 Strategie des alten Managements (I)
Auf Kernkompetenzen fokussiert. Auf Wachstumsmärkte ausgerichtet.“ Kernkompetenzen: Engineering und Chemie „Der Erfolg einer Strategie zeigt sich in kontinuierlicher Wertsteigerung.“

42 Strategie des alten Managements (II)
Auf Kernkompetenzen fokussiert. Auf Wachstumsmärkte ausgerichtet.“ Konsequentes Portfoliomanagement Konzentration auf dynamische Wachstumsmärkte Ausbau des Pharmanereichs Erfolgreiches Wachstum durch Markt- und Technologieführerschaft Weitere Konzentration auf wertschöpfungsstarkes Technologiegeschäft Ausbau der Kerngschäfte GEA und Dynamit Nobel Weitere Konsolidierung im Großanlagenbau... ...

43 Neues Management: Quo vadis?
Udo G. Stark Karlheinz Hornung Dr. Fritz Lehnen Dr. Rolf Niemann Jürg Oleas Vorsitzender d. Vorstands Finanzen und Controlling Engineering Personal Und Recht

44 Strategische Empfehlung
Integrierter, weltweit agierender Technologie- konzern, bereit zur Lösung aller technologischen Herausforderungen des Großanlagenbaus in den Bereichen Automotive, Chemie, Energie, Entsorgung, Gas/Öl sowie Industrie. 2013 „ „.“

45 Veräußerung sämtlicher Chemie-Aktivitäten
Umsatz 2.512 1.441 Pre-tax profits 250 28 Annahme: Verkaufserlöse 2.500 1.000 Der Teilkonzern Chemical Group wird vollständig aufgelöst und sämtliche Unternehmungen möglichst zusammenhängend (Geschwindigkeit) veräußert. Verkaufserlöse stehen für Abbau der Nettofinanzverschuldung (ca. € 1 Mrd.) und für strategische Akquisitionen im Anlagenbau / Engineering zur Verfügung!

46 Begründungen Kernkompetenz der mg: Technologie-Beherrschung im Anlagenbau solvadis ist zu breit aufgestellt und keiner der einzelnen Bereiche erreicht die kritische Größe, um gegen die Majors zu bestehen Dynamit Nobel ist eine hochrentable Unternehmensgruppe; Interessenten für Übernahme vorhanden; hoher Ertrag zu erwarten Synergien zwischen beiden Teilkonzernen im besten Fall gering Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ist technologisch weltweit führend und hat mittelfristige sehr positive Aussichten (VDMA) Konsolidierungsphase und strategische Neuorientierungen großer Konzerne können ideal genutzt werden zum Ausbau der Aktivitäten Zusätzlich: Anstrengungen zur Verbesserung der Ertragslage L / LL

47 Anlagenbau steht vor Konsolidierung: Beispiele
                                                   

48 Beispiel ThyssenKrupp
ThyssenKrupp Technologies gliedert sich in Production Systems, Plant Technology, Marine sowie Mechanical Engineering und besetzt mit hochwertigen Investitionsgütern im Maschinen- und Anlagenbau, in der Systemtechnik sowie im Schiffbau weltweit starke Marktpositionen. Beim Bau von Chemie- und Industrieanlagen zählt Plant Technology mit über 300 Verfahren und mehr als gebauten Anlagen zu den weltweit führenden Ingenieurunternehmen. Meist geht es dabei um Öl- oder Gastechnik, Düngemittel, organische Zwischenprodukte, Rauchgasentschwefelung sowie pharmazeutische Anlagen. Auch in der Zement- und Mineralsindustrie sowie der Kokerei- und Energietechnik sind wir weltweit erfolgreich.