Fallstudie Discounter MAS BE7 Autoren: M. Burkhalter / S. Klein / A

Präsentation zum Thema: "Fallstudie Discounter MAS BE7 Autoren: M. Burkhalter / S. Klein / A"—  Präsentation transkript:

1 Fallstudie Discounter MAS BE7 Autoren: M. Burkhalter / S. Klein / A
Fallstudie Discounter MAS BE7 Autoren: M. Burkhalter / S. Klein / A. Meier / U. Spaetig

2 Agenda Firma – kurzes Portrait US ?min Markteintritt in CH US ?min
Strategie generell US ?min SCM-Strategie Schweiz SK ?min - Strategien und Konzepte zur Umsetzung SK ?min Unternehmenstypologie Lidl Schweiz AM ?min SCM Prozesse MB ?min Unternehmensnetzwerk US ?min Überprüfung mit Unternehmens- und SCM-Strategie US ?min

3 Lidl – Unternehmung US Schwarz Group Geschichte und Philosophie
Kurzes Eingehen auf Probleme (Ausspionierung)

4 Schwarz-Gruppe Factsheet:
Knapp 8000 Lidl-Discountmärkte (ca in Deutschland und ca. 4‘900 im Rest Europas) ca. 750 Kaufland-Verbraucher-märkte (ca. 500 in DE in Europa) und 17 Ruef-Grosshandelsmärkte Die Gruppe hat nach eigenen Angaben Filialen in über 20 Ländern. Weltweit ca Mitarbeiter Quelle

5 Lidl – Extrem erfolgreich…
Schnelle und aggressive Expansion: Lidl besitzt im Jahr 2007 in Europa erstmals mehr Filialen als Aldi (7'271 gegenüber 6'997 Filialen). Aldi hat in den letzten Jahren fast eine Filiale pro Kalendertag eröffnet. Bei Lidl waren es fast doppelt so viele. Das Filialnetz von Aldi ist dichter als das von Lidl. Aldi besitzt tendenziell eine Filiale pro 25'000 Einwohner. Bei Lidl ist die Filialdichte geringer. Der Marktanteil von Aldi ist in allen Ländern, in denen beide Ketten vertreten sind (ausser in Frankreich) noch immer sehr viel höher als der von Lidl. Quelle: The Nielsen Company - Vergleich Aldi/Lidl in Europa © 2007

6 Lidl – Extrem erfolgreich… (Teil 2)
Die Umsätze von Aldi sind, bei leicht fallenden Umsätzen pro Filiale, stabil, während die Umsätze von Lidl explodieren und 23% des europäischen Wachstums im Konsumgüterbereich (CPG) ausmachen. Lidl bietet Produkte von Markenartikelherstellern an (im Gegensatz zu Aldi), was ein entscheidender Erfolgs-grund für Lidl ist. Aldi und Lidl bieten gegenüber Mitbewerbern die gleichen Preisvorteile, wobei Lidl mehr Markenprodukte anbietet. Die durchschnittliche Anzahl der Artikel wächst bei Lidl schneller. Quelle: The Nielsen Company - Vergleich Aldi/Lidl in Europa © 2007

7 …aber Das Unternehmen veröffentlicht keine Medienmitteilungen.
Besitzer Dieter Schwarz und das Top-Management geben keine Interviews. Kritik und Anfeindungen wegen arbeitnehmerfeindlichen Arbeits-bedingungen: - Schwarzbuch - Verdacht, dass Mitarbeiter systematisch überwacht werden Knebelverträge für Zulieferer: - Wallraff Bericht über Lidl-Bäckerei - usw. Quelle / Stern Magazin

8 Unternehmensgrundsätze
Die Kundenzufriedenheit prägt unser Handeln Überlegenes Preis-/Leistungsverhältnis bestimmt unsere Marktposition Kurze Entscheidungswege und einfache Arbeitsabläufe sichern den Erfolg Wir wachsen schneller als unsere Wettbewerber Fairness ist ein Gebot gegenüber jedermann im Unternehmen Wir achten und fördern uns gegenseitig Vereinbarungen werden in einem Klima des Vertrauens eingehalten Als filialisierendes Unternehmen arbeiten wir mit System Wir umgeben uns mit "starken" Mitarbeitern - die Stellvertretung je Bereich ist gesichert 8

9 Unternehmensstrategie
Produkte und Konkurrenz: Strategie der Kostenführerschaft, insbesondere gegenüber Konkurrent ALDI. => Dies setzt einfache und standardisierte Prozesse voraus. Wachstum: Schneller, konsequenter und aggressiver Wachstum wird angestrebt. => Die Beschaffungsinfrastruktur (inkl. Informatik) muss bei Markteintritt flächendeckend zur Verfügung stehen. Produktgestaltung: Mix aus Markenprodukten sowie Eigenmarken. Ergänzung mit Frischprodukten von lokalen Lieferanten. => Die Beschaffungsprozesse müssen entsprechend flexible Lösungen anbieten, um innert Kürze neue Produkte und Lieferanten ins Sortiment aufnehmen zu können. Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement: Minimierung der Betriebskosten basiert auf operativer Effizienz. => Schlanke Prozesse setzen eine hohe Standardisierung voraus. Produkte und Konkurrenz: Lidl verfolgt die Strategie der Kostenführerschaft, insbesondere der Konkurrent ALDI soll in den Preisen unterboten werden. Dies setzt einfache und standardisierte Prozesse voraus. Wachstum: Lidl strebt ein schnelles, konsequentes und aggressives Wachstum an. Dies bedeutet eine starke Expansion im In- und Ausland. Der Markteintritt in die Schweiz ist eine Folge davon. Der Markteintritt soll schnell und flächendeckend erfolgen. Die Beschaffungsinfrastruktur (inkl. Informatik) muss beim Markteintritt flächendeckend zur Verfügung stehen und gut funktionieren. Annahme: Sollte sich der Erfolg nicht innert einem definierten Zeitrahmen einstellen, so wird sich Lidl wieder aus dem Markt zurückziehen (vgl. Norwegen). Produktgestaltung: Lidl setzt auf einen Mix aus Markenprodukten sowie Eigenmarken. Die Eigenmarken erlauben der Unternehmung, rasch auf Trends zu reagieren und die Trendsetter preislich zu unterbieten. Ergänzt wird das Sortiment mit Frischprodukten, welche bei lokalen Lieferanten bezogen werden. Im Rahmen der Kostenführerschaft müssen die Produktpreise entsprechend tief angesetzt sein. Dies wird auch durch sehr harte Verhandlungen mit den Lieferanten erreicht. Die Beschaffungsprozesse müssen entsprechend flexible Lösungen anbieten, um innert Kürze neue Produkte und Lieferanten ins Sortiment aufnehmen oder streichen zu können. Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement Zur Strategie der Unternehmung gehört wohl auch ein breites Paket an Massnahmen, um die operative Effizienz zu maximieren und die Betriebskosten zu minimieren. Dazu zählen z.B. eine tiefe Führungsstruktur, ein restriktiver Führungsstil gegenüber den Mitarbeitenden, eine zweckmässige („günstige“) Einrichtung der Filialen sowie optimierte und schlanke Prozesse (Logistik, Einkauf, Verkauf etc.). Schlanke Prozesse setzen in der Regel eine hohe Standardisierung voraus. Persönliche Wahrnehmung: Die gesamte Strategie ist auf die Kostenführerschaft ausgerichtet. Die konsequente Umsetzung dieser Strategie führt dazu, dass das Image der Unternehmung darunter leidet. Als Beispiele kann der massive Preisdruck auf die Lieferanten oder die Überwachung der Mitarbeiter genannt werden. 9

10 Markteintritt Schweiz US
Quelle: GDI Studie – Detailhandel Schweiz 2015: Trends, Szenarios, Perspektiven © 2005

11 Markteintritt Schweiz
Quelle: Punkt CH / Ausgabe 22. August 2008

12 Markteintritt Schweiz
Hauptsitz Lidl-Schweiz ist in Weinfelden Im ersten Halbjahr 2009 werden 10 Filialen eröffnet Rund 1800 Produkte; Mix aus Schweizer und Eigenmarken sowie internationales Sortiment Mittelfristig Ausbau auf 70 Läden In 5 Jahren… „wollen wir ein Nahversorger sein, ob mit 150 oder mehr Filialen wissen wir noch nicht“ (A. Pohl) Anzahl Verteilzentren äääähhhhmmm?? Angestellte: ab 2009 ca. 400 Mitarbeiter am Hauptsitz Quelle: Punkt CH / Interview mit A.Pohl (Chef Lidl-Schweiz) Ausgabe 22. August 2008

13 Eigenheiten des Schweizer Markts

14 Unternehmensstrategie US
Schwerpunkte aus der Unternehmensstrategie SWOT Vorstellen der SWOT Matrix

15 SWOT Matrix

16 Unternehmensstrategie (Top-Down) SWOT Analyse Portfolioanalyse
SCM Strategie Basis für die Erstellung der SCM Strategie sind Unternehmensstrategie (Top-Down) SWOT Analyse Portfolioanalyse

17 SCM Strategie Wachstum Schwerpunkt Ziel Messbarkeit
Wachstum gilt als Eckpfeiler der Unternehmensstrategie. Die Supply Chain muss den Expansionsplänen der Unternehmung gerecht werden. Ziel Skalierbare Prozesse, die ein Wachstum zulassen Messbarkeit SCM bleibt im Hintergrund, Review der Prozesse

18 SCM Strategie Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement
Schwerpunkt Die Supply Chain muss kostengünstig und effizient sein Ziel Maximierung der operativen Effizienz und gleichzeitig die Minimierung der Betriebskosten in der Supply Chain Messbarkeit KPIs, Kostenrechnung, Leistungsvergleiche (Benchmarking), Erkennen und Festhalten kritischer Prozessaktivitäten

19 SCM Strategie Operative Effizienz und konsequentes Kostenmanagement
Umsetzung Kosten- und Prozesstransparenz: Definieren von KPI, Kostenrechnung erstellen, KVP (fortlaufendes Erkennen und Optimieren von Schwachstellen im Prozess) Tiefe Beschaffungskosten, z.B. durch harte Verhandlungen, garantierte Absatzmengen, Chancen für die Zukunft aufzeigen Führen von „kleinen“ Lagerhallen, wo möglich „Just in Time“ 19

20 SCM Strategie End2end Prozesse und Standardisierung Schwerpunkt Ziel
Die Prozesse müssen möglichst schlank und flexibel gehalten werden, damit jederzeit und rechtzeitig auf sich verändernde Marktsituationen reagiert werden kann. Ziel Schlanke, flexible und standardisierte Prozesse Messbarkeit Prozessreviews, Einsatz von Kennzahlen, Einsatz von standardisierten Prozessmodellen (z.B. ITIL)

21 SCM Strategie End2end Prozesse und Standardisierung Umsetzung
Die Rahmenbedingungen/Standards für die SCM Kernprozesse werden von der Unternehmensleitung vorgegeben (Top Down). Diese Vorgaben müssen so aufgesetzt sein, dass sie lokale Anpassungen zulassen. Diese Anpassungen werden von einem Team innerhalb eines Projektes ausgearbeitet und dem Management präsentiert (Bottom Up). Das heisst, die konkrete inhaltliche Ausgestaltung der SCM Prozesse in der Schweiz ist eine Mischung aus Top Down und Bottom Up. Planung von Produktion und Absatz mit „Collaborative Forecasting“ und „Collaborative Planning“ Methoden insbesondere bei Frischprodukten und Just in Time Lieferungen. 21

22 SCM Strategie Flexibles, skalierbares IT-System Schwerpunkt Ziel
IT Systeme müssen die Wachstumspläne der Unternehmung unterstützen und über standardisierte Schnittstellen verfügen. Ziel Flexible und skalierbare IT Systeme, möglichst standardisiert Messbarkeit Kostenrechnung und Betriebskosten im Branchenvergleich Umsetzung Definieren von Richtlinien / Standards (Architektur, Schnittstellen (SOA), Software, Hardware, Prozessmodelle etc. Branchensoftware einsetzen (Ersatz von Eigenentwicklungen)

23 SCM Strategie „Know How“ der lokalen Kultur und Regulatoren
Schwerpunkt Kennen der Eigenheiten des Marktes, der Kultur, des Verhandlungswesens, der Behörden, Gesetze etc. Ziel Nachhaltiger Aufbau von Partnerschaften mit Stakeholdern, Vermeidung von Branchen/-Länderspezifischen Risiken Messbarkeit Umfragen, Vertragswerke (Konditionen), Anzahl Probleme mit Behörden oder anderen Parteien, etc. Umsetzung: Kooperationen eingehen mit Behörden, Unternehmungen, Regulatorien, etc.

24 Ausflug „SCM Service Champions“
Eine der grössten Herausforderung im Bereich der Supply Chain ist, ein hoher Service Level bei niedrigen Logistikkosten zu bieten (Regalverfügbarkeit, Präsentation, Freundlichkeit, etc.) Ein Service Champion schafft es, in beiden Bereichen Top zu sein, das heisst ein Service Champion punktet in beiden Bereichen. Nachfolgende Studie von der Universität Köln, welche in Zusammenarbeit mit McKinsey erstellt wurde, zeigt solche SCM Champions:

25 Ausflug „SCM Service Champions“
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26 Ausflug „SCM Service Champions“
Lidl wird wohl mit der Strategie der Kostenführerschaft Schwierigkeiten haben, ein Service Champion zu werden. Dennoch haben sich gewisse Punkte aus der Studie herauskristallisiert, welche auch für die Einführung bei Lidl wichtig sind. Es sind dies: Kooperationen Supply Chain Steuerung Filiallogistik (Prozesse) Lager und Lieferlogistik 26

27 SCM-Unternehmenstypologie Lidl Schweiz
Vorgehen Definition der Betrachtungsobjekte / Dimensionen Auswahl der Merkmale Bestimmung der Merkmalsausprägungen  in Abstimmung Strategien/Konzept  in Abstimmung Prozesse/Organisation

28 Auszug SCM-Unternehmenstypologie

29 Prozesse und Organisation MB
Prozesse und die Organisation der Supply Chain von Lidl Schweiz für 2009

30 Material- und Informationsfluss

31 Unternehmensnetzwerk US
Unternehmensnetzwerk für Lidl Schweiz aus Sicht Supply Chain Überprüfung hinsichtlich Kohärenz mit der definierten SCM Strategie und der identifizierten Unternehmensstrategie