Laudon/Laudon/Schoder Wirtschaftsinformatik 3

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1 Laudon/Laudon/Schoder Wirtschaftsinformatik 3
Laudon/Laudon/Schoder Wirtschaftsinformatik 3., vollständig überarbeitete Auflage Laudon/Laudon/Schoder Wirtschaftsinformatik 3., vollständig überarbeitete Auflage ISBN 1200 Seiten | 4-farbig

2 Informationsmanagement
Kapitel 13 Informationsmanagement

3 Gegenstand Überblick über die Wurzeln des Informationsmanagements, einige Strukturierungen sowie ausgewählte in der Literatur vorgestellte Konzeptionen Einordnung der gemäß der aktuellen curricularen Empfehlung der Wissenschaftlichen Kommission Wirtschaftsinformatik (WKWI) typischerweise dem Informationsmanagement zugeordneten Themenkreise

4 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption Informationsmanagement im Wandel IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal

5 Lernziele Womit beschäftigt sich (die wissenschaftliche Diskussion um) Informationsmanagement? Welche Herausforderungen ergeben sich durch die besser werdende Ausstattung der Endkunden mit Informations- und Kommunikationstechnologien für das Informationsmanagement? Welche Theorien können Unternehmen bei der Ausarbeitung ihrer (IT-)Strategie unterstützen? Welche Methoden können Unternehmen dabei anwenden, um ihre IT- und Geschäftsstrategieaufeinander anzupassen?

6 Lernziele Welche weiteren Probleme ergeben sich in der Praxis bei der Feststellung des Wertbeitrags, den Informationssysteme für ein Unternehmen liefern? Was ist unter IT-Governance zu verstehen? IT-Compliance: Was ergibt sich durch eine Vielfalt neuer gesetzlicher Regelungen für die Organisation der IT und die Rolle des CIO?

7 Einführende Fallstudie
Wells Fargo dank neuer Onlinedienste für Geschäftskunden der Konkurrenz weit voraus Einführende Fallstudie Um Ihre Führungsposition zu sichern, hat die Wells Fargo Bank ihre Onlinepräsenz um eine neue Palette (Name: Commercial Electronic Office, C. E. O.) von Finanzdienstleistungen für Großkunden erweitert Elektronische Überweisungen ins In- und Ausland Devisen wechseln Elektronische Rechnungen an Geschäftspartner Zahlungen an Pensionskassen Online Darlehen beantragen Geld anlegen Elektronische Schecks anzeigen und ausdrucken

8 Einführende Fallstudie
Wells Fargo dank neuer Onlinedienste für Geschäftskunden der Konkurrenz weit voraus Einführende Fallstudie C. E. O. einfach zu bedienen, spart viel Zeit die Hälfte der Großkunden bei Wells Fargo nehmen diesen Dienst in Anspruch neueste Funktionalität: Unterstützung bei der Zahlung von Steuern C. E. O. erwirtschaftete nach 7 Jahren erstmals Gewinne und zahlte sich bereits im darauf folgenden Jahr richtig aus während andere Banken aufgrund der Rezession Geschäftskunden verloren, wuchsen die internetbasierten Erträge von Wells Fargo um 25%

9 Herausforderungen für das Management
Blickpunkt Management als Reaktion auf den Wettbewerbsdruck: Einführung von Onlinebanking und weiteren Onlinebanking-Dienstleistungen für Geschäftskunden nur möglich dank tiefgreifender Änderungen in Organisation und Management neue Informationssysteme verändern die Art und Weise, in der Wells Fargo und ihre Kunden Entscheidungen treffen

10 Herausforderungen für das Management
Blickpunkt Management Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils Wichtig: Nachhaltigkeit, um langfristige Rentabilität zu sichern Märkte, Kundenerwartungen und Technik ändern sich Globalisierung Technik und Unternehmen aufeinander abstimmen Zwei Seiten: IT an Geschäftsplanung, Geschäftsprozessen und strategischen Geschäftsplänen ausrichten umgekehrt nicht an veralteten Plänen, Prozessen und Strategien festhalten und diese wie auch das Unternehmen an die Technik anpassen

11 WI-spezifische Sicht auf die einführende Fallstudie
Wells Fargo dank neuer Onlinedienste für Geschäftskunden der Konkurrenz weit voraus WI-spezifische Sicht auf die einführende Fallstudie

12 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption Informationsmanagement im Wandel IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal

13 Vier Blickwinkel Information ist für die betriebliche Leistungserstellung von zentraler Bedeutung. Sie lässt sich aus wenigstens vier Blickwinkeln betrachten: Information als Produktionsfaktor Information als wesentliches Element der zwischen und innerbetrieblichen Arbeitsteilung Information als ökonomisches Gut und Information als Mittel zur Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb

14 Verschiedene Funktionen von Informationen im wirtschaftlichen Geschehen
Informationen werden für Bedarfsprognosen benötigt Innovationen sind ohne Informationen kaum denkbar, da sie auf Vorwissen und Ideen beruhen Informationen sind essenziell bei der Aufteilung von Projekten in Teilaufgaben. Ein Mangel von Informationen im organisatorischen Prozess des Wirtschaftens führt zu Problemen

15 Informationsmanagement (IM)
Informationsmanagement (IM) soll im Hinblick auf die Unternehmensziele den bestmöglichen Einsatz der Ressource Information gewährleisten Es umfasst das Management der Informationswirtschaft, der Informationssysteme, der Informations- und Kommunikationstechniken sowie der übergreifenden Führungsaufgaben.

16 Gegenstand der Informations- und Wissenslogistik im IM
Die jeweils benötigten Informationen und das benötigte Wissen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort, bei der richtigen Person, in geeigneter Form aufbereitet bereitzustellen.

17 Zur Bedeutung nichttechnischer Faktoren – Erkenntnisse der Information Orientation
EXKURS Produktivitätsparadoxon lenkt Aufmerksamkeit auf nichttechnische Faktoren „Information Orientation“ betrachtet Mensch, Information und Technik und umfasst Information Behaviors and Values (IBV) Capability Information Management Practices (IMP) Capability Information Technology Practices (ITP) Capability alle drei Bereiche müssen beherrscht werden, um den Geschäftserfolg zu verbessern 17

18 Information Orientation
EXKURS Forschungs- und Messmethode, die eine vollständige Sicht auf den Einfluss von IT auf den Geschäftserfolg eines Unternehmens zum Gegenstand hat Aussagen sind möglich, wie die IT den größten positiven Einfluss auf den Geschäftserfolg haben kann 18

19 Information Orientation
EXKURS

20 Information Behaviors and Values Capability
EXKURS Fähigkeit eines Unternehmens, Verhalten und Wertvorstellungen bei seinen Mitarbeitern zu fördern, die einen effektiven Umgang mit Informationen ermöglichen. Bewertung, ob Rahmenbedingungen für einen effektiven Umgang mit Information vorhanden sind. 20

21 Information Behaviors and Values Capability
EXKURS wird durch sechs verschiedene Dimensionen determiniert: Proaktiviät Integrität Formalisierung Kontrolle Transparenz gemeinsame Nutzung und wechselseitiger Zugang 21

22 Information Management Practices Capability
EXKURS innerhalb der Information Orientation Zusammenfassung aller Fähigkeiten, die erforderlich sind, um Informationen effektiv über ihren Lebenszyklus zu managen traditionelle Sicht des Informationslebenszyklus umfasst vier Phasen neuere Forschungsergebnisse weisen weitere Phase aus, die etwas außerhalb des traditionellen Informationslebenszyklus liegt 22

23 Information Management Practices Capability
EXKURS Vier Phasen des traditionellen Informationslebenszyklus Sammeln (Collecting) Organisation der Information (Organizing) Operative Informationsverarbeitung (Processing) Aufrechterhaltung (Maintaining) Weitere Phase Abtasten der Unternehmensumwelt (Sensing) 23

24 Lebenszyklussicht auf Informationen
EXKURS 24

25 Information Technology Practices Capability
EXKURS Fähigkeit eines Unternehmens, seine jeweilige IT-Infrastruktur und die entsprechenden Anwendungen dahingehend effektiv einzusetzen, dass unternehmensinterne Wertschöpfungs- und Kommunikationsprozesse optimal unterstützt werden mithilfe dieses Frameworks lassen sich vier Ebenen identifizieren, auf denen die IT unterstützend eingreift 25

26 Vier Ebenen, auf welchen IT unterstützend wirken kann
EXKURS 26

27 Verknüpfung von Geschäftserfolg und einzelnen Fähigkeiten
EXKURS Verknüpfung von Geschäftserfolg und einzelnen Fähigkeiten alle drei IO-Fähigkeiten (also IBV, IMP und ITP) müssen in hohem Maße in einer Unternehmung vorhanden sein, um eine Verbesserung des Geschäftserfolges zu erreichen abgestimmtes Zusammenspiel zwischen den Faktoren Mensch, Information und Technik Geschäftserfolg kann nur erhöht werden, wenn alle drei Fähigkeiten verbessert werden 27

28 Indikatoren zur Bestimmung des Geschäftserfolgs:
EXKURS Indikatoren zur Bestimmung des Geschäftserfolgs: Finanzielle Aspekte (Financial Performance) Wachstum des Markanteils (Market Share Growth) Grad von Produkt und Service-Innovationen (Level of Product and Service Innovations) Fähigkeit, die Reputation des Unternehmens zu erhöhen (Ability to Achieve a Superior Company Reputation) 28

29 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Wurzeln und disziplinärer Kontext des Informationsmanagements Entwicklungsstufen und Phasen des Informationsmanagements Ausgewählte Informationsmanagementkonzepte Informationsmanagement im Wandel IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal

30 Wurzeln und disziplinärer Kontext des Informationsmanagements
Neuere wissenschaftliche Diskussion spiegelt sich in der Beschäftigung mit den technologischen und ökonomischen Herausforderungen der Informationsgesellschaft wider, in den Informationswissenschaften, in den Kommunikationswissenschaften, in der Wirtschaftsinformatik.

31 Ausgewählte Wurzeln des Informationsmanagements nach Herget
ein zunehmender Einsatz und die Verbreitung von IT in Organisationen das informationswissenschaftliche Verständnis des Managements von Information Information Resources Management (Horton, 1981) als die administrative Orientierung persönliches Informationsmanagement (Nastansky, 1989) als Reaktion auf die zunehmende Digitalisierung der Arbeitsumgebung

32 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Wurzeln und disziplinärer Kontext des Informationsmanagements Entwicklungsstufen und Phasen des Informationsmanagements Ausgewählte Informationsmanagementkonzepte Informationsmanagement im Wandel IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal

33 Entwicklungsstufen und Phasen des Informationsmanagements
Entwicklungsstufen der Informationsverarbeitung nach Nolan (1973, 1979) Epochen des IS-Managements nach Rockart (1988) Phasen des Informationsmanagements nach Teubner (2003) Phasen des Informationsmanagements nach Zarnekow, Brenner und Grohmann (2004) Phasen der Datenverarbeitung und des Informationsmanagements nach Seibt (1993, 2003) 33

34 Einführung der Computerunterstützung Verbreitung im Unternehmen
Entwicklungsstufen der Informations-verarbeitung nach Nolan (1973, 1979) Einführung der Computerunterstützung Verbreitung im Unternehmen Hinzunahme von Kontroll- und Planungsinstrumenten Integration von Applikationen und erste Serviceorientierung der IT stärkere Daten- und Informations(bedarfs)orientierung optimal auf die Geschäftsbelange abgestimmte IT-Infrastruktur 34

35 Epochen des IS-Managements nach Rockart (1988)
Rockart (1988) unterscheidet in seiner Betrachtung vier Epochen des Informationssystemmanagements und betrachtet dabei jeweils die Hauptverantwortlichen: „Accounting Era“ „Operational Era“ „Information Era“ „Wired Society“ 35

36 Phasen des Informationsmanagements nach Teubner (2003)
Entwicklung des IM in der Wirtschaftsinformatik in drei Phasen als wissenschaftliches Arbeitsfeld : „Vor-IM-Phase“ (1970er Jahre): Beschäftigung mit Technik und Entwicklungs-& Anwendungskonzepten der Datenverarbeitung „IM-Phase“ (1980er Jahre): Ausbildung des IM zu einer integrierten Informationsverarbeitung „Neo-IM-Phase“ (ab Mitte der 1990er Jahre): strategische Aspekte der IT stehen im Vordergrund 36

37 Phasen des Informationsmanagements nach Zarnekow, Brenner und Grohmann
drei Wellen, die zunächst einen reinen Technik-, dann einen Informations- und schließlich einen Strategiefokus aufweisen 37

38 Phasen der Datenverarbeitung und des Infor-mationsmanagements nach Seibt (1993, 2003)
Fokus auf der Programmierung stark formalisierter Massen-DV-Prozesse Herausbildung der beiden Abteilungstypen Systementwicklung/Programmierung und Betrieb/Rechenzentrum mit eigenen Abteilungsleitern Datenverarbeitung im Unternehmen gewinnt zunehmend Einfluss Aufkommen der individuellen Datenverarbeitung in Form von PCs und Aufbau großer innerbetrieblicher Netzwerke Erkenntnis, dass die IT neue Erfolgspotenziale für Unternehmen schaffen kann. Entstehung neuer Produkte 38

39 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Wurzeln und disziplinärer Kontext des Informationsmanagements Entwicklungsstufen und Phasen des Informationsmanagements Ausgewählte Informationsmanagementkonzepte Informationsmanagement im Wandel IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal

40 Ausgewählte Informationsmanagementkonzepte
Informationsmanagement nach Wollnik (1988) Informationsmanagement nach Krcmar (2015) Integriertes IM nach Herget (2004) IM als das Leitungshandeln bezüglich der betrieblichen Informationsfunktion nach Heinrich et al. (2014) Vier-Säulen-Modell des IM nach Seibt (1993, 2003) 40

41 Ebenenmodell des Informationsma- nagements nach Wollnik, 1988
Abbildung 13.5 41

42 Strukturierung des Informationsmanagements nach Krcmar
42

43 Zusammenhänge Informationsbedarfe, Informationsangebote und Informationsstand
Zentrale Aufgabe der obersten Ebene ist die Balance zwischen (objektivem) Informationsbedarf und -angebot herzustellen 43

44 Modell eines integrierten Informationsmanagements nach Herget
Verbindung des eher technisch motivierten Verständnis von IM als Teilbereich der Wirtschaftsinformatik und des informationslogistisch geprägten Verständnis der Informations-wissenschaften zu einem integrativen Modell. 44

45 Informationslebenszyklus
Unter dem Informationslebenszyklus im Rahmen des Informationsmanagements wird der Zyklus von Bedarfsbestimmung, Beschaffung, Organisation, Produktion, Distribution, Nutzung und Entsorgung von Information verstanden.

46 IM als das Leitungshandeln bezüglich der betrieblichen Informationsfunktion nach Heinreich et al. (2014) Ansatz basiert auf dem Verständnis des IM als Management der Informationsfunktion Die Informationsfunktion einer Organisation umfasst alle Aufgaben, die sich mit dem Produktionsfaktor Information befassen. Unter IM verstehen Heinrich und Lehner alle Führungsaufgaben, die sich mit Information und Kommunikation in einer Organisation befassen. 46

47 Die Aufgaben des Informationsmanagements nach Heinrich et al., 2014.
47

48 Vier-Säulen-Modell des Informations-managements nach Seibt, 1993, 2003
Abbildung 13.10 Quelle: Seibt, 1993 und 2003 48

49 Vier-Säulen-Modell des Informations-managements nach Seibt, 1993, 2003 (Forts.)
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50 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Informationsmanagement im Wandel Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“ Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation (Business Model Innovation) Wachsende Bedeutung externer Ressourcen für das Informationsmanagement Neuere Formen der Arbeitsteilung und Wertschöpfung: Open Innovation, Mass Customization, Peer Production, Crowdsourcing Fazit: Neue Aufgaben für das Informationsmanagement IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal 50

51 Informationsmanagement im Wandel
Phänomene des Wandels hin zu einem IM 2.0 zunehmende informations- und kommunikationstechnische Machbarkeit der überbetrieblichen Integration von (End-)Kunden zunehmende Vernetzung von (End-)Kunden untereinander neue Formen der Wertschöpfung große Innovations-, Integrations-, Interaktions- und Individualisierungspotenziale für Unternehmen wichtig wird das Einfangen externer, (end-) kundenseitiger Information in die Informationssphäre des eigenen Unternehmens 51

52 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Informationsmanagement im Wandel Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“ Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation (Business Model Innovation) Wachsende Bedeutung externer Ressourcen für das Informationsmanagement Neuere Formen der Arbeitsteilung und Wertschöpfung: Open Innovation, Mass Customization, Peer Production, Crowdsourcing Fazit: Neue Aufgaben für das Informationsmanagement IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal 52

53 Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“
Kombination von integrierten Informationssystemen (z.B. ERP) und Systemen des Electronic Business (z.B. CRM, SCM, E-Commerce, Real-Time-Advertising) zur Entscheidungsunterstützung Echtzeitfähigkeit bedeutet schnelle Reaktionsfähigkeit auf Kunden- und Markterfordernisse

54 Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“
Vier Trends befördern die Entwicklung zur Echtzeitökonomie Informatisierung aller innerbetrieblichen Funktionsbereiche unternehmensübergreifende integrierte Informationssysteme und Prozesse Informationstechnische und organisatorische Anbindung von (End-)Kunden informationstechnische Vernetzung der (End-)Kunden untereinander durch Social Media

55 Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“
Wesentliche Aspekte von „Echtzeitunternehmen“ Daten aus internen und externen Quellen werden (mit minimaler Verzögerung) in einem Datenpool integriert Analysen auf Grundlage der aktuellen Datenbestände können jeweils sofort durchgeführt und abgerufen werden Wo möglich sollen Batch-Prozesse durch Echtzeitdurchläufe abgelöst werden. Dies kann durch durchgehendere Integration von Prozessschritten erreicht werden Konzepte wie Efficient Consumer Response, Just-in-time-Belieferung, warenloses Lager „leben“ von dem intelligenten Umgang mit aktuellen Daten, schnellen Entscheidungsprozessen und teilweise automatisierten Dispositionen

56 Echtzeitpotenziale nebst Beispielen

57 Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“
Hemmnisse für etablierte Unternehmen Nicht-Verstehen der Fundamentalität der digitalen Transformation unzureichend organisiertes und incentiviertes Innovationsmanagement unklare organisatorische Verantwortlichkeiten historisch gewachsene Organisationsstrukturen gewisse Trägheit zur Veränderung bei erfolgreichem Geschäft mangelnde Orientierung bei der Herangehensweise Unkenntnis wie Kreativprozesse im eigenen Unternehmen aufgesetzt und die gewonnenen Ideen umgesetzt werden können Wahrnehmung notwendiger Veränderungen notwendiges Übel Unkenntnis der Potenzials fortgeschrittener Datenanalyse und moderner Informationssysteme

58 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Informationsmanagement im Wandel Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“ Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation (Business Model Innovation) Wachsende Bedeutung externer Ressourcen für das Informationsmanagement Neuere Formen der Arbeitsteilung und Wertschöpfung: Open Innovation, Mass Customization, Peer Production, Crowdsourcing Fazit: Neue Aufgaben für das Informationsmanagement IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal 58

59 Geschäftsmodelle und Geschäftsmodell-innovation (Business Model Innovation)
Geschäftsmodelle als zentrales Bindeglied zwischen der Strategie eines Unternehmens sowie den zugrunde liegenden Geschäftsprozessen analog zur ständigen Prüfung von Geschäftsprozessen auf Effizienz, Effektivität und Passung zu Vorgaben lässt sich auch das Geschäftsmodell prüfen und verändern enge Bezüge zum Informationsmanagement, die dessen Einbeziehung bei der Geschäftsmodellinnovation begründet

60 Geschäftsmodelle steigendes Interesse der akademischen Auseinandersetzung mit Geschäftsmodellen mit Beginn der Kommerzialisierung des Internets ab etwa 1995 Geschäftsmodell beschreibt in vereinfachter Form die Architektur eines Unternehmens, d.h., welche Ressourcen in ein Unternehmen fließen und wie diese durch den betrieblichen Leistungserstellungsprozess in vermarktungsfähige Güter (Produkte und Dienstleistungen) transformiert werden; beantwortet die Frage, durch welche Kombination von Produktionsfaktoren die Geschäftsstrategie des Unternehmens umgesetzt werden soll und welche Aufgaben und Funktionen von welchen Akteuren wahrgenommen werden soll

61 Konzepthierarchie für Geschäftsmodelle
Abbildung 13.11; Quelle: Osterwalder et al., 2005, S. 9

62 Business Model Canvas Instrument zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung von spezifischen Geschäftsmodellen in neun Bausteinen Abbildung Quelle: Osterwalder und Pigneur, 2011, S.44

63 Partialmodelle eines integrierten Geschäftsmodells
Abbildung Quelle: Wirtz, 2013, S. 213

64 Geschäftsmodellinnovation
Business Model Innovation (BMI) bezeichnet häufig einen signifikanten Wandel des bestehenden durch ein neues Business Model BMI geht deutlich über Veränderungen auf der Geschäftsprozessebene hinaus und ist prozesshaft, gezielt und durchdacht

65 Geschäftsmodellinnovation
wenigstens zwei unterschiedliche Betrachtungsweisen der BMI veränderte Value Constellation, also eine veränderte Positionierung im Rahmen eines netzwerkbasierten Wertschöpfungsmodells, bei der sich bewusst die Anzahl und Qualität der Wertschöpfungspartner ändern kann veränderte Value Proposition, also eine Veränderung des Werteversprechens es können auch beide Veränderungen gleichzeitig vorliegen oder angestrebt werden

66 Phasen der Business Model Innovation
Abbildung 13.14 Quelle: In Anlehnung an Wirtz und Göttel, 2014, S. 532

67 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Informationsmanagement im Wandel Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“ Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation (Business Model Innovation) Wachsende Bedeutung externer Ressourcen für das Informationsmanagement Neuere Formen der Arbeitsteilung und Wertschöpfung: Open Innovation, Mass Customization, Peer Production, Crowdsourcing Fazit: Neue Aufgaben für das Informationsmanagement IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal 67

68 Wachsende Bedeutung externer Ressourcen für das Informationsmanagement
Herausforderungen durch steigenden Wettbewerbsdruck, sich stetig verkürzende Innovationszyklen und sich fortwährend ändernde Kundenwünsche daher wird es für Unternehmen immer wichtiger auch das Potenzial externer Wertschöpfungs-möglichkeiten auszunutzen und Kunden in die eigene Wertschöpfung einzubeziehen (offene Geschäftsmodelle) und in einem Wertschöpfungsnetzwerk (Business Web) zu agieren

69 Business Web Unternehmen, die in ein durch das Internet und andere elektronische Medien verknüpftes Netzwerk von Zulieferern, Vertriebspartnern, Dienstleistungsunternehmen und Kunden eingebettet sind, um Produkte oder Dienstleistungen füreinander oder für Endkunden herzustellen.

70 Offene Geschäftsmodelle
Integration externer Ideen und Technologien in den unternehmensinternen Wertschöpfungsprozess sowie Öffnung unternehmensinterner Wissensressourcen für externe Partner. 70

71 Integration von externen Partnern und Kunden in die Wertschöpfungskette
Abbildung 13.15 71

72 Einbindung von Kunden in die Wertschöpfung
Zwei bemerkenswerte Aspekte, die vor allem im Rahmen von Social Media an Gewicht gewonnen haben: die Beteiligung von Nutzern an offenen Geschäftsmodellen aus Gründen der Bedürfnisbefriedigung und die Entstehung oder zumindest bessere Organisation von Nischenmärkten, die die Beteiligung von kleinen Nutzergruppen oder die Entwicklung von Produkten erleichtern (Long-Tail-Phänomen)

73 Long-Tail-Phänomen Das Internet ermöglicht es den Unternehmen, ihre Kunden weltweit und individualisiert anzusprechen, sodass neue, profitable Absatzmöglichkeiten für Nischenprodukte erschlossen und Produkte an vormals isolierte Konsumenten, deren Nachfrage nur schlecht bedient werden konnte, vertrieben werden können. 73

74 Interaktive Wertschöpfung
Reichwald und Piller (2009) unterscheiden zwischen einem aktiven Kunden aus eigenem Antrieb und einem aktiven Kunden aus Effizienzüberlegungen des Unternehmens (z. B. Bankautomat, Self- Check-in etc.). Wahrscheinlichkeit, dass Kunde sich sinnvoll und wertschöpfend beteiligt, ist bei erzwungener Aktivität wesentlich geringer als bei Aktivität aus Selbstverwirklichungsdrang 74

75 Bedürfnisinformationen
Spezifizieren die Bedürfnisse des Kunden hinsichtlich der Produkteigenschaften (d. h., sie beschreiben die gewünschten Eigenschaften des „Idealprodukts“ aus Kundensicht). 75

76 Lösungsinformationen
Spezifizieren, wie das Produkt aus technischer Sicht konkret verbessert werden kann (d. h., sie bieten bereits „Lösungsmöglichkeiten“ für die gewünschten neuen Eigenschaften an). 76

77 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Informationsmanagement im Wandel Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“ Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation (Business Model Innovation) Wachsende Bedeutung externer Ressourcen für das Informationsmanagement Neuere Formen der Arbeitsteilung und Wertschöpfung: Open Innovation, Mass Customization, Peer Production, Crowdsourcing Fazit: Neue Aufgaben für das Informationsmanagement IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal 77

78 Open Innovation Strategie, bei der Teile des Innovationsprozesses an einzelne Kunden oder Kundengruppen „abgegeben“ werden. Phasen eines Innovationsprozesses, in die Kunden eingebunden werden können: Ideengenerierung Konzeptentwicklung Prototypentwicklung Produkt- und Markttests Markteinführung 78

79 Open Innovation Methoden, die eine Kundenintegration in den Innovationsprozess zum Ziel haben: Lead-User-Methode Toolkits Communitys für Open Innovation 79

80 Lead-User-Methode Identifkation und Integration von besonders aktiven und innovativen Nutzern eines Produktes in den Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens. 80

81 Kundenindividuelle Massenproduktion
Mass Customization Kundenindividuelle Massenproduktion neue, flexible Fertigungstechnologien und Modularisierung erlauben es den Herstellern, individualisierte Güter oder Leistungen zu Kosten der Massenproduktion herzustellen. Kunde kommuniziert im Rahmen der Leistungserstellung Konfigurationswissen fertige Produkte entsprechen eher den Kundenbedürfnissen und sind somit der nicht individualisierten Massenproduktion überlegen 81

82 (Commons-based) Peer Production
Beschreibt ein Wertschöpfungssystem, dass ohne Eigentumsrechte, Verträge und hierarchische Organisationsstrukturen auskommt. Dabei wird eine große Anzahl von Nutzern meist mithilfe des Internets koordiniert, sodass diese kreativ zur Produktionskraft eines Unternehmens beitragen können. Informationen darüber, was Nutzern Spaß macht und was sie interessiert, befindet sich außerhalb einer „klassischen Unternehmung“. 82

83 Crowdsourcing Beschreibt das Vorgehen eines Unternehmens, eine Wertschöpfungsaktivität in Form eines offenen Aufrufs und mit finanziellen Anreizen an eine undefinierte Menge an Personen auszugliedern. Finanzielle Anreize lassen die potenziell sehr starke intrinsische Motivation zur Beteiligung an einer Wertschöpfung in den Hintergrund rücken und Nutzer verhalten sich zunehmend opportunistisch. 83

84 Variationen bei der Aufteilung von Werterzeugung und Wertabschöpfung
Abbildung 13.16 Quelle: Schoder, 2011 84

85 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Informationsmanagement im Wandel Geschäftsprozesse zunehmend in „Echtzeit“ Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation (Business Model Innovation) Wachsende Bedeutung externer Ressourcen für das Informationsmanagement Neuere Formen der Arbeitsteilung und Wertschöpfung: Open Innovation, Mass Customization, Peer Production, Crowdsourcing Fazit: Neue Aufgaben für das Informationsmanagement IT-Governance und IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal 85

86 Fazit: Neue Aufgaben für das Informationsmanagement
neue Formen der Arbeitsteilung und Wertschöpfung stellen weitere Aufgaben an das Informationsmanagement Vernetzung von Kunden untereinander und mit dem Unternehmen ermöglicht die Gewinnung wertvoller Informationen aus offenen Informationssphären Nutzung offener Informationssphären hat Implikationen für das unternehmensinterne IM und interne Informationsressourcen IM ist somit als „Enabler“ bei der BMI zu beteiligen 86

87 Zusätzliche Betrachtungsschwerpunkte im Informationsmanagement 2.0
Abbildung 13.17 Quelle: Schoder, 2011

88 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Informationsmanagement im Wandel IT-Governance und IT-Compliance IT-Governance IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal 88

89 IT-Governance Bestandteil der Führungsaufgaben des IT-Managements sowie der Unternehmensführung zur Sicherstellung einer unternehmensstrategiekonformen, effektiven Steuerung und Nutzung der IT. 89

90 Relevante Entscheidungsfelder
Bestimmung der Rolle der IT im Unternehmen einschließlich einer anzustrebenden Konvergenz von Geschäftsstrategie und IT-Strategie das Anforderungs- und Risikomanagement das zu realisierende IT-Produkt- und Dienstleistungsportfolio die Regelung der Verantwortlichkeiten und Richtlinien die Entwicklung einer IT-Unternehmensarchitektur das Controlling und die Auditierung der Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung und die Ausweitung der Perspektive von IT-Governance auf überbetriebliche Kooperationen 90

91 Die IT-Abteilung im Spannungsfeld zahlreicher Interessensgruppen
Abbildung 13.18 Quelle: Baurschmid, 2005 91

92 Bekannte Referenzmodelle und Best-Practices-Standards der IT-Governance
COBIT mit einer explizit geschäftsorientierten Sichtweise Modelle zum Servicemanagement (insbesondere ITIL und ISO/IEC 27000ff.) diverse Standards zur Informationssicherheit Reifegradmodelle, etwa Capability Maturity Model Integration, CMMI, oder IT Capability Maturity Framework (IT-CMF) thematisch eng ausgelegte Referenzwerke, wie etwa VAL-IT (mittlerweile Bestandteil von COBIT) mit Fokus auf IT-Investment

93 Auszugleichende Diskrepanzen
Abbildung 13.19 Quelle: Baurschmid, 2005 93

94 Gliederung Gegenstand und Ziel Strukturierungen und Konzeption
Informationsmanagement im Wandel IT-Governance und IT-Compliance IT-Governance IT-Compliance IT-Strategie IT-Prozesse IT-Controlling IT-Organisation und IT-Personal 94

95 IT-Compliance Bezeichnet das Sicherstellen, dass alle für die Unternehmens-IT relevanten Rechtsnormen (Gesetze und die damit zusammenhängenden Bestimmungen und Verordnungen) sowie Regelungswerke von Behörden zur Interpretation oder Ausführung dieser Rechtsnormen nachweislich eingehalten werden Ergänzend auch Richtlinien und Selbstverpflichtungen

96 IT-Compliance Kernbereiche der an Unternehmen gerichteten Compliance-Anforderungen umfassen das Sicherheits- und Risikomanagement, das Berichtswesen, das Prozessmanagement, die Datenvorhaltung, die Transparenz und die Verfügbarkeit (von Systemen und Dienstleistungen).

97 IT-Compliance Regelungen
KonTraG Sarbanes-Oxley Act (SOX) und 8. EU-Richtlinie US PATRIOT Act Basel II Solvency II Abgabenordnung GDPdU GoBS 97

98 Prinzipien guter Governance nach ISO/IEC 38500

99 Sollten Sie Ihr iPhone für die Arbeit nutzen?
Blickpunkt Management Fragen zur Fallstudie Nennen Sie die Vor- und Nachteile der Verwendung privater Smartphones für die Arbeit. Welche Management-, Unternehmens- und Technikfaktoren sollten bei der Entscheidung berücksichtigt werden, ob Mitarbeiter ihr eigenes Smartphone für die Arbeit verwenden dürfen? Wenn Mitarbeiter für die Arbeit ihr privates Smartphone verwenden, spart das Unternehmen Geld. Stimmt das? Warum bzw. warum nicht?