Controlling & BSC BSC.

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1 Controlling & BSC BSC

2 Teilmodule des strategischen Controlling
Vision Strategische Zielbildung Leitbild Wozu sind wir da? Allgemein ausgedrückt, kann die Strategie als ein Weg zur langfristigen Umsetzung eines Unternehmensziels gesehen werden. Strategien sind Maßnahmen, die den Unternehmenserfolg dauerhaft sichern. Wenn sich beispielsweise ein Automobilunternehmen das strategische Ziel setzt, innerhalb von fünf Jahren den Unternehmenswert zu verdoppeln, so gibt es eine Fülle von Handlungsmöglichkeiten, um dieses Ziel zu erreichen. Diese reichen von der Entwicklung und Einführung eines Kleinwagens, der Einführung neuer Kostenmanagement-Methoden bis hin zur Fusion mit einem Wettbewerber. Der Prozess der strategischen Zielbildung lässt sich in drei Stufen zerlegen. Zunächst wird eine Vision für das Unternehmen entwickelt. Diese gibt die grundsätzliche Richtung eines Unternehmens an. Der Unternehmer muss sich die Frage stellen, wo das Unternehmen in 5 – 10 Jahren stehen sollte. In der zweiten Stufe wird das Unternehmensleitbild erstellt. Damit wird die Vision konkretisiert. Im Unternehmensleitbild werden die Ziele des Unternehmens, seine Stellung in der Gesellschaft und Führungsgrundsätze formuliert. Schließlich sind auf Basis des Leitbildes strategische Ziele zu erarbeiten, die das Leitbild konkretisieren. Wichtig dabei ist, dass die Zielerreichung messbar ist. Ein solches strategisches Ziel könnte beispielsweise die Steigerung des Marktanteils in südostasiatischen Telekommunikationsmarkt um 5% oder die Steigerung des Shareholder Value um 10% sein. Quelle: ITKK - Unternehmensführung 13 Controlling II Strategische Planung Strategische Ziele … Strategische Kontrolle Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

3 Zielebenen eines Zielsystems (Überblick)
Unternehmensgrundsätze bzw. -philosophie Werte (Maßstäbe) Stile (Verhaltensweisen) Regeln (Leitsätze) Vision / Mission (Unternehmenszweck) Wovon träumen wir? Wie müssen wir uns weiterentwickeln? Wie können wir Existenz und Wachstum sichern? Leistungen (Problemlösungen), Zielgruppen (Kunden) Unternehmensziele … Jedes arbeitsteilig organisierte Unternehmen braucht eine “Unternehmensphilosophie” als grundlegende Klammer und Orientierungspol seines Tuns. Besser gesagt: alle Mitarbeiter (Aufgabenträger) eines Unternehmens können nur dann “sinnvoll” geleitet werden, wenn ihnen Selbstverständnis und Grundsätze des Unternehmens bekannt sind und von ihnen als handlungsrelevant anerkannt werden (= Grundgesetz des Unternehmens bzw. seines Handelns). Die Fragen, die ein Unternehmen für die Grundorientierung seines Handelns bzw. das seiner Mitarbeiter klären und festlegen muss, reichen dabei von - Positionen (Engagement) in bezug auf Gesellschafts-, Wirtschafts- und Wettbewerbsordnung - über Verhaltensweisen gegenüber unternehmensexternen Anspruchs- bzw. Interessengruppen (Stakeholder) wie Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Öffentlichkeit - bis hin zu Grundsätzen (Regeln) in bezug auf unternehmensinterne Anspruchsgruppen wie Eigentümer (Shareholder) ‚ Management und Mitarbeiter. In dieser Hinsicht legt also ein Unternehmen, das “philosophiegeleitet” handeln will, generelle Wertvortstellungen (Basic Beliefs) fest, wie - Werte (Maßstäbe), - Stile (Verhaltensweisen), - Regeln (Leitsätze). Solche Festlegungen bilden – neben Kommunikation und Erscheinungsbild eines Unternehmens – die Grundlage für eine klare Unternehmensidentität (Corporate Identity). Werden im Leitbild ausformuliert.

4 Erklärung: Vision und Leitbild
Ehrgeizige Visionen streben nach „machbaren Utopien“; sie versuchen, „Quantensprünge“ in Bezug auf bisherige Problemlösungen zu realisieren. Sie sind in aller Regel auf neue Lösungsansätze gerichtet, auf Leistungen mit innovativem Charakter. Sie versuchen, neue Regeln bzw. Standards in einem Markt zu schaffen. Typisch für solche neuen Lösungen bzw. Standards ist der Pionieranspruch des Unternehmens: als Erstes einen neuen Lösungsstandard zu finden und im Markt durchzusetzen (First-to-Market) – Bsp. „3-Liter-Auto“. Im Rahmen des Leitbilds werden die allgemeinen Grundsätze eines Unternehmens (einer Organisation) schriftlich ausformuliert und damit kommunizierbar gemacht. Das Leitbild ist ausführlicher als die Mission (Vision) und muss inhaltlich mit dieser abgestimmt werden. Das Leitbild muss im Team erarbeitet werden und bietet eine detaillierte Grundlage für die daraus abzuleitenden Strategien. Quelle: Kotler/Blieml Marketing-Management

5 Beispiel: Vision von DuPont
Hinweis: Nicht selten findet man „Visionen“ von Unternehmen die Unternehmensgrundsätze, Mission u. dgl. fröhlich miteinander vermischen und in erster Linie „toll klingen“ und so irgendwie motivierend sein sollen.

6 Die Vision von DuPont We, the people of DuPont, dedicate ourselves daily to the work of improving life on our planet. We have the curiosity to go farther … the imagination to think bigger … the determination to try harder … and the conscience to care more. Our solutions will be bold. We will answer the fundamental needs of the people we live with to ensure harmony, health and prosperity in the world. Our methods will be our obsession. Our singular focus will be to serve humanity with the power of all the sciences available to us. Our tools are our minds. We will encourage unconventional ideas, be daring in our thinking, and courageous in our actions. By sharing our knowledge and learning from each other and the markets we serve, we will solve problems in surprising and magnificent ways. Our success will be ensured. We will be demanding of ourselves and work relentlessly to complete our tasks. Our achievements will create superior profit for our shareholders and ourselves. Our principles are sacred. We will respect nature and living things, work safely, be gracious to one another and our partners, and each day we will leave for home with consciences clear and spirits soaring. Quelle:

7 Fragen zur Entwicklung eines Leitbilds
Leitbild Wozu sind wir da? Was könnten wir tun? (Umwelt) Was können wir tun? (Know how) Was wollen wir tun? (Motivation) Welche Zielgruppe erwartet, dass wir´s tun? Das Leitbild ist die Funktionsbeschreibung der Unternehmung (Mission, Auftrag, philosophy). Beispiele: ·   Maßarbeit oder Massenkonfektion ·   Fachgeschäft oder SB-Betrieb ·   gehobener Genre oder mittlere Sortimentslage ·   Vollsortimenter oder selektives Angebot ·   vertikal oder horizontal expandierend ·   Ausrichtung auf öffentliche oder zivile Aufträge ·   nationales Unternehmen oder international tätig ·   Publikumsgesellschaft oder Familienbetrieb ·   Kosten-, Produktführerschaft oder Kundenpartnerschaft Unternehmensaufgabe heißt, einen Kunden zu schaffen und dabei zu klären, für welche typische Zielgruppe (Art von Bedarf) man als Unternehmung angetreten sein will; was man dann aber auch typisch beherrschen muss (Kernkompetenz). Was muss die Unternehmung tun, damit sie nicht plötzlich “weg“ ist - vom Fenster? Von der “WEG“-Drehscheibe (WEG = Wachstum, Entwicklung, Gewinn) “nach oben“ geht es in die strategische Planung - in die Unternehmensentwicklung. Leitgedanke ist Sicherung der Existenz. Wird die Unternehmensaufgabe (das Leitbild) effizient erfüllt, müssen die operativen Ziele wie namentlich der “Return on Investment“ erreicht werden können. “Nach unten“ dreht die “WEG“-Scheibe in die operative Durchführungsplanung. Operative Planung ist die Umsetzung (auch Umsatzung, das zu Umsatz machen) des Leitbildes. Quelle: Controlling Leitfaden, Albrecht Deyhle 19. Auflage Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6

8 Beispiele - Auszüge aus Leitbildern
“Es ist das Ziel unseres Unternehmens, Produkte von überlegener Qualität und hohem Nutzwert anzubieten, die das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern.“ (aus den Unternehmensleitsätzen von Procter & Gamble) „Wir arbeiten mit dem Anspruch die Nummer 1 zu sein. Darunter verstehen wir: Trendsetter in Produktentwicklung, in Service und in Qualität zu sein.“ (aus einer Fallstudie) „Wir wollen zum erfolgreichsten Nahrungsmittel-Unternehmen für Markenprodukte in Europa werden.“ Kraft Jacobs Suchard (General Food-Gruppe) „Unsere Aufgabe ist es, vielen Menschen einen besseren Alltag zu bieten. Wir tun dies, indem wir ein breites Angebot an form- und funktionsgerechten Einrichtungsgegenständen anbieten; zu Preisen, die sich möglichst viele leisten können.“ Ikea

9 Beispiel: Ziel(e) – Strategie – Maßnahmen für Schüler/innen
Ziel: Matura Mögliche Strategien: So viel Wissen wie möglich ins Berufsleben mitnehmen (Anmerkung: Messgröße zB Zeugnisnoten nicht schlechter als 2) „Freizeitorientierte Schonhaltung“ „Mittelweg“ ? Mögliche Maßnahmen am Beispiel der Strategie a) Körperliche Leistungsfähigkeit für Aufmerksamkeit im Unterricht erhalten – Abstimmung der Freizeitaktivitäten; ausreichend Schlaf etc…. (Bsp für operatives Ziel = mind. 7 Stunden Schlaf täglich udgl.) Aktive Teilnahme am Unterricht – Mitarbeit, Fragen stellen … Hausübungen selbst erledigen oder in Gruppenarbeit aktiv bearbeiten … (Bsp für operatives Ziel = max. eine vergessene HÜ pro Semester) Laufendes Mitlernen (Bsp für operatives Ziel = max. eine UE hinten im Stoff) Sorgfältige Planung der Prüfungsvorbereitungen zB mit Pufferzeiten etc … (Bsp für operatives Ziel = Lernstoffeinteilung für SA 14 Tage vor Termin; Einhaltung der geplanten Zeiten – „Abweichungsanalyse“) …

10 Strategische und operative Lücke
Zielgröße Strategische Lücke Bei der strategischen Planung versucht man auf Basis der strategischen Ziele Strategien zu formulieren, die das Unternehmen in die Lage versetzen, die Umfeld- und Unternehmensentwicklung aufeinander abzustimmen. Einer der Auslöser für die Verbreitung der strategischen Planung war die Erkenntnis und praktische Erfahrung, dass sich langfristige Zielsetzungen, wie z.B. Gewinn- oder Umsatzziele, häufig nicht erreichen lassen. Zwischen den Ist- und Planzahlen klaffte oftmals eine Lücke, ein GAP. Man hat festgestellt, dass sich operative, d.h. kurz- und mittelfristige Lücken durch operative Maßnahmen, z.B. kostensenkende Maßnahmen relativ leicht schließen lassen. Dagegen ist es häufig sehr schwierig, langfristige Verbesserungen aufgrund der gegebenen Unternehmensstruktur, z.B. aufgrund eines veralteten Produktionsprogramms oder eines falsches Vertriebskanals, zu erreichen. Diese strategischen Lücke lässt sich nur durch eine Anpassung der einengenden Unternehmensstruktur an die veränderten Umfeldbedingungen erreichen. Die strategische Planung lässt sich in drei Stufen zerlegen, nämlich -          die strategische Analyse -          die Strategiefindung und -          die Strategiebewertung Um strategische Alternativen finden zu können, ist zunächst das Unternehmensumfeld und das Unternehmen selbst eingehend zu analysieren. Für die Ermittlung der Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken steht z.B. die sog. SWOT-Analyse zur Verfügung. SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats. Quelle: ITKK - Unternehmensführung 13 Controlling II Operative Lücke angepasstes Ist bei optimalem operativen Vorgehen Zeit Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

11 Planung - strategisch / operartiv
Doing the right things. ss Das Leitbild ist die Funktionsbeschreibung der Unternehmung (Mission, Auftrag, philosophy). Beispiele: ·   Maßarbeit oder Massenkonfektion ·   Fachgeschäft oder SB-Betrieb ·   gehobener Genre oder mittlere Sortimentslage ·   Vollsortimenter oder selektives Angebot ·   vertikal oder horizontal expandierend ·   Ausrichtung auf öffentliche oder zivile Aufträge ·   nationales Unternehmen oder international tätig ·   Publikumsgesellschaft oder Familienbetrieb ·   Kosten-, Produktführerschaft oder Kundenpartnerschaft Unternehmensaufgabe heißt, einen Kunden zu schaffen und dabei zu klären, für welche typische Zielgruppe (Art von Bedarf) man als Unternehmung angetreten sein will; was man dann aber auch typisch beherrschen muss (Kernkompetenz). Was muss die Unternehmung tun, damit sie nicht plötzlich “weg“ ist - vom Fenster? Von der “WEG“-Drehscheibe (WEG = Wachstum, Entwicklung, Gewinn) “nach oben“ geht es in die strategische Planung - in die Unternehmensentwicklung. Leitgedanke ist Sicherung der Existenz. Wird die Unternehmensaufgabe (das Leitbild) effizient erfüllt, müssen die operativen Ziele wie namentlich der “Return on Investment“ erreicht werden können. “Nach unten“ dreht die “WEG“-Scheibe in die operative Durchführungsplanung. Operative Planung ist die Umsetzung (auch Umsatzung, das zu Umsatz machen) des Leitbildes. Quelle: Controlling Leitfaden, Albrecht Deyhle 19. Auflage Doing things right. Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 6

12 Planungsebenen und Instrumente
Strategische Planung ... die richtigen Dinge tun Stärken- / Schwächenanalysen des eigenen Unternehmens Wettbewerbsanalysen (Portfolios) Marktanalysen / -studien Was tun oder lassen? Erfolgspotentiale schaffen! Operative Planung ... die Dinge richtig tun (mehrjähriger) Maßnahmenplan mit Zuständigkeiten und Terminen Mehrjahresbudgetierung als roulierende Planung 1. Jahr detailliert, weitere J. grob geplant Wie realisiert man dies? Erfolgspotentiale nutzen! Dispositive Planung ... die Dinge wieder richten Soll-Ist-Vergleich(e) Erwartungsrechnung zum Jahresende Maßnahmenliste erstellen Wie reagiert man auf ... ? Quelle: Albrecht Deyhle ua; Controller Magazin – Controlling Leitlinie 19. Aufl., Management Service Verlag, S 35

13 Aufgaben des strategischen Controlling
Strategische Hauptaufgabe = nachhaltige Sicherung der Existenz des Unternehmens Dies kann nur erreicht werden, wenn externe Chancen und Risiken erkannt werden und mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeglichen werden. Dabei hat das strategische Controlling die Aufgabe der Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Informationsaufbereitung. Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

14 Modernes Controlling heißt auch, dass …
das strategische und operative Controlling in einer sogenannten Balanced Scorecard abgebildet ist. Auszug aus dem EFQM-Modell 2000: In die Bewertung und Verbesserung der Prozesse müssen Informationen aus allen Interessengruppen einfließen. Hierzu ist der Einsatz eines TQM-gerechten Controllingsystems anzustreben. Im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlen­systemen umfassen moderne Controllingansätze neben ökonomischen SachverhaIten auch Daten über Kunden, Lieferanten. Wettbewerber und Mitarbeiter so dass hier ein ganzheitlicher Ansatz zum Tragen kommt. Eine geeignete Methode, um alle relevanten Informationen für die Prozessverbesserung aufzunehmen stellt die Balanced Scorecard dar. Für jeden Prozesseigner werden in der Scorecard die relevanten Ziele mit operationalisierten Messgrößen hinterlegt und gewichtet. Die Zielbildung und Ergebnismessung erfolgt dann ebenfalls anhand der Scorecard-Bewertung. Beispiel: Daimler-Chrysler Bei Daimler-Chrysler wird die Scorecard sowohl für interne als auch für externe Bewertungen eingesetzt. So werden z.B. Lieferanten anhand einer Scorecard umfassend in ihrer Leistung beurteilt. Anmerkung: Vgl. auch EFQM-Modell 2000 Folien – PPT-Präsentation Quelle: ITKK / BW 7: Controlling

15 Balanced Scorecard BSC

16 Balanced Scorecard heißt …
wörtlich übersetzt „ausgewogene Kennzahlentafel“ und wurde von den beiden amerikanischen Professoren Kaplan und Norton von der Harvard Business School in Boston entwickelt. Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

17 Robert S. Kaplan & David P.Norton

18 Kritik am traditionellen Rechnungswesen
Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die vorherrschenden Steuerungsinstrumente der Unternehmen. Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für kleine Transaktionen in unabhängigen Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für komplexe Prozesse in vernetzten Unternehmen. Das immaterielle Anlagevermögen (intangible assets) eines Unternehmens wird immer wichtiger. Quelle:

19 Ursache für die Entwicklung der BSC:
Herkömmliche Steuerungssysteme für Unternehmen sind zu finanzlastig – wie zB ROI Shareholder-Value … Die BSC stellt an die Seite von finanziellen Kennzahlen eine Vielzahl nicht-finanzieller Kennzahlen – sog. „weiche Faktoren“ wie zB Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Effizienz der Kernprozesse Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

20 Merkmale der Balanced Scorecard - BSC
Managementsystem Instrument zur Strategieumsetzung Entwicklung einer strategiefokussierten Organisation Drehscheibe der strategischen Unternehmensführung Ableitung strategiekonformer Maßnahmen Zielsystem mit Ursache- / Wirkungszusammenhängen Kennzahlensystem mit weichen Faktoren Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

21 3 Strategische Stoßrichtung (Basis-Strategien)
Wachstum Die 3 Basisstrategien: Wachstum – Ertragsverbesserung – Risikominimierung Risikominimierung kommt in vielen Strategien zu kurz, dh, oft wird vor allem auf Wachstum und Rendite gesetzt. Dadurch wird der nachhaltige Erfolg gefährdet. Beginn: Quelle Badelt Die Strategieentwicklung beinhaltet die Festlegung konkreter strategischer Ziele sowie die Entwicklung und Ableitung von Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen. Aufgrund der gesammelten Informationen und des entwickelten Leitbilds ist eine Organisation in der Lage, sich in einem bestimmten Umfeld zu positionieren und damit die Mission in strategischen Stoßrichtungen zu konkretisieren. („strategische Positionierung“). Quelle: Handbuch der Nonprofit Organisation: Strukturen und Management, Christoph Badelt (Hrsg.), Schäffer-Poeschel, 1997 Rendite Risikominimierung Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

22 Herkömmliche Kennzahlensysteme …
führen meist dazu, dass die kritische Phase falsch eingeschätzt wird. Typisches Beispiel dafür: Die Rendite sinkt, dh, die Wertvernichtung findet bereits statt. Solange aber die Zahlen noch „schwarz“ sind, also keine „zahlenmäßigen“ Verluste auftreten, wähnt man sich in Sicherheit. Dies ist jedoch trügerisch und gleicht einer Bootsfahrt auf einem ruhigen Fluss vor dem Wasserfall. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

23 BSC als Steuerungsinstrument
Unternehmenswert steigern Liquidität steigern Richtige Steuerung Existenzsicherung Gewinn steigern „schwarze Zahlen“ Rendite steigern – Ertrag > Kapitalkosten Rendite sinkt – Wertvernichtung trotz „schwarzer Zahlen“ Ertrag sinkt - Verlust Falsche Steuerung Liquidität sinkt Insolvenz Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

24 Erfolgs- und Risikofaktoren
Bestimmte Bilanzkennzahlen sind Indikatoren für Insolvenzen 2.651 Unternehmensinsolvenzen wurden untersucht (Analyse der Deutschen Bundesbank 1992) Bei 82 % lag die Eigenkapitalquote im letzten Jahresabschluss unter 10 % Bei 71 % war die Cash-Flow-Rate unter 2 % Bei 68 % war die Umsatzrendite unter 1 % Bei 63 % war die Kapitalrückflussquote unter 4 % Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

25 Erfolgs- und Risikofaktoren
Umfrage bei amerikanischen Managern (Ch. Homburg): Umfrage bei deutschen mittelständischen Unternehmen (E.Gabele): Hohe Produktqualität 47 % Guter Name 30 % Servicequalität 29 % Management / Personal 24 % Produktionskosten 24 % Zufriedene Kunden 19 % Technische Spitzenleistungen 19 % Kundenorientierung / MAFO 18 % Produktqualität 4,53 Lieferzuverlässigkeit 4,41 Ruf des Unternehmens 4,36 Qualifikation der Arbeitskräfte 4,42 Flexibilität des Unternehmens 4,15 Qualität des Managements 4,10 Erscheinungsbild 4,02 Finanzkraft 3,98 Betriebsklima 3,85 Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

26 Erfolgs- und Risikofaktoren – Ergebnisse der PIMS-Studie
Erfolgsfaktor (ROI-Wirkung) Wirkung Begründung Marktwachstumsrate + Weniger Wettbewerbsintensität Marktanteil + Größendegressionsvorteile, Marktmacht Produktqualität + Höhere Preise, mehr Kundentreue Investmentintensität - Preiskämpfe wg. hoher Fixkosten ineffiziente Kapitalnutzung Produktivität der Mitarbeiter + Wertschöpfung pro Mitarbeiter Auftragsgröße - Härtere Preisverhandlungen, zunehmende Abhängigkeit Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

27 Die BSC als Drehscheibe
Vision Strategie Kommunikation BSC Unternehmenswert Die BSC ist so konzipiert, dass man sich auf die grundlegenden Dinge konzentriert. Von der Vision kommend, gelangt man über die Strategie und den daraus abgeleiteten Teilzielen zu den wesentlichen Maßnahmen. Es geht um die Ableitung einer begrenzten Anzahl an strategischen Teilzielen! Mitarbeiterpotentiale: Mitarbeiter & Lernen Prozesse Controlling Mitarbeiter-Potentiale Marketing Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

28 Tableau der Balanced Scorecard
1. 2. 3. 4. Perspektiven Strategische Ziele Messgrößen Operative Ziele Maßnahmen 2. 1. 3. Finanz- perspektive Schwerpunkte können in der BSC nach Bedarf verlagert werden, dh, die Auswahl der strategischen Teilziele ist situationsabhängig. Bereits bei der strategischen Zielformulierung nennen die meisten Verantwortlichen sofort Maßnahmen. Reihenfolge aus der Praxis: Strategisches Ziel Maßnahmen Messgrößen Beginn: Quelle: ITKK - Unternehmensführung 13 Controlling II Zunächst muss auf Basis einer Vision und eines Leitbildes die Unternehmensstrategie festgelegt werden. In einem zweiten Schritt ist die Strategie gegenüber den Mitarbeitern zu kommunizieren, die strategischen und operativen Ziele auf mehrere Perspektiven zu verteilen und mit einem Anreizsystem, etwa einer leistungsorientierten Entlohnung, zu verbinden. Dann ist den einzelnen Maßnahmen zur Zielerreichung das Budget zuzuordnen. Schließlich ist die Strategie, falls erforderlich, anzupassen. Durch die ständige Rückkopplung mit dem Management wird automatisch die Möglichkeit einer lernenden Organisation geschaffen. Ende: Quelle: ITKK - Unternehmensführung 13 Controlling II Idealtypischer Ablauf der Erstellung Kunden- perspektive Ablauf der Erstellung in der Praxis Prozess- perspektive Lern- perspektive Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

29 Struktur der BSC Vision & Strategie Kunden Finanzen
Wie sollten wir uns aus Kunden-sicht darstellen? Strate-gisches Ziel Mess-größe Opera-tives Ziel Maß-nahmen Wie sollten wir aus Kapital-gebersicht dastehen? Strate-gisches Ziel Mess-größe Opera-tives Ziel Maß-nahmen Die BSC wird in einem Tableau dargestellt. Darin werden die strategischen Ziele in unterschiedliche Perspektiven unterteilt. Dabei wird zwischen der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lernperspektive unterschieden. Die strategischen Ziele der einzelnen Perspektiven lassen sich nur dann formulieren, wenn vorher eine Unternehmensstrategie festgelegt wurde. Wichtig ist auch, dass nur solche strategischen Ziele Eingang in dieses Tableau finden, die gemessen werden können und bei denen ein Handlungsbedarf besteht. Damit ist gemeint, dass nur solche Ziele aufgenommen werden, wo sich das Unternehmen auch verbessern will. Wenn beispielsweise ein Unternehmen eine sehr geringe Fluktuation hat, ist es nicht notwendig, die Verbesserung der Fluktuation als Ziel in das Tableau der BSC mit aufzunehmen. Jeder dieser vier Perspektiven werden ca. 4 – 5 strategische Ziele zugeordnet. Beispielsweise könnte ein Ziel der Prozessperspektive lauten „Verkürzung der Produktentwicklungszeit“. Für jedes dieser strategischen Ziele werden nun Messgrößen, mit deren Hilfe die Umsetzung des strategischen Ziels operativ gemessen werden kann, festgelegt. Auf Basis dieser Messgrößen werden operative Ziele und die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele formuliert. Zwischen den einzelnen Perspektiven bestehen Ursache-/Wirkungs-Zusammenhänge Beispielsweise führt die Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation dazu, dass die Prozesse besser beherrscht werden. Die bessere Prozessbeherrschung hat eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit und damit der Kundenloyalität zur Folge. Eine höhere Kundenloyalität führt zu einem höheren Gewinn und damit zu einem höheren Return on Capital Employed. Quelle: ITKK - Unternehmensführung 13 Controlling II Vision & Strategie Struktur der BSC Lernen & Entwicklung Geschäftsprozesse Wie können wir flexibel und verbesse-rungsfähig bleiben? Strate-gisches Ziel Mess-größe Opera-tives Ziel Maß-nahmen Bei welchen Prozessen müssen wir Hervor-ragendes leisten? Strate-gisches Ziel Mess-größe Opera-tives Ziel Maß-nahmen Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

30 Quelle: http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC
KUNDEN - Perspektive Bei der Kundenperspektive geht es darum, die Kunden- und Marktsegmente zu bestimmen, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll. Das Instrumentarium unterscheidet zwei Dimensionen: Marktsegmentierung Marktanalyse und –bewertung „Wenn Sie es jedem recht machen wollen, werden Sie schließlich niemanden zufriedenstellen.“ Wertangebot Alle Leistungen bzw. Aktivitäten zur Erlangung der Zufriedenheit und Treue der Kunden. „Grund- und Zusatznutzen-Angebot“ Quelle:

31 KUNDEN: Typische strategische Themen
Marktanteil Anteil an Neukunden Kundenrentabilität (Anmerkung: Zufriedene Kunden sind nicht „automatisch“ rentable Kunden.) Kundenzufriedenheit Kundentreue - Stammkunden-Anteil … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f und

32 4 grobe Strategierichtungen
KUNDENRENTABILITÄT 4 grobe Strategierichtungen Kunden rentabel unrentabel Zielsegment ERHALTEN VERÄNDERN Kein Zielsegment BEOBACHTEN VERNACH-LÄSSIGEN Quelle:

33 Produkt- & Servicebeziehungen: Allg. Modell
Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Produkt- / Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen Funktionalität Qualität Zeit Preis Quelle:

34 Produkt- & Servicebeziehungen Beispiel: Versicherungsunternehmen
Der Wert ergibt sich aus der Summe von: Produkt- / Dienstleistungseigenschaften Image Gute Beziehungen Eine Kundengruppe des Unternehmens in obigem Beispiel wollte ihre Dienstleistungen aufgrund ihrer einfachen Struktur (einfache Versicherungsleistungen) ohne besondere Betreuung, aber pünktlich, fehlerfrei und so preisgünstig wie möglich. Das BSC-Verfahren brachte zu Tage, dass diese Kundengruppe gar nicht die wichtigste war, sondern dass es eine andere Kundengruppe gab, die durchaus bereit war, einen höheren Preis zu zahlen, aber auf persönliche Beratung Wert legte. Angebotsspektrum Kompe-tenz Bequemlich-keit Fehlerlosigkeit Persönliche Beratung Verlässlichkeit Schnelle Reaktion Schneller Service Preis Quelle:

35 FINANZEN: Typische strategische Themen
Ertragswachstum Umsatzwachstum Anteil der Erträge aus neuen Produkten / Leistungen Rentabilität von Kunden / Produktlinien … Kostensenkung Ertrag pro Mitarbeiter Kostensenkungsquote Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f

36 LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive
Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die Zukunft ausgerichtet. Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen Ziele schaffen. Innovationen zur Förderung der Potentiale von Mitarbeitern, Systemen und Organisationsprozessen stehen daher im Vordergrund. Kaplan und Norton räumen selbst ein (S. 138), dass es - im Vergleich zu den anderen drei BSC-Perspektiven - relativ wenig Beispiele für unternehmensspezifische Kennzahlen gibt, die die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben und finden es sehr enttäuschend, dass die meisten Unternehmen nicht einmal den Versuch unternehmen, Kennziffern für Mitarbeiterfähigkeiten, strategische Informationsversorgung und Zielausrichtung zu entwickeln. Sie schlagen ein provisorisches Verfahren vor, um die Lücke zu füllen, bis spezifischere Kennzahlen entwickelt sind. Traditionell erfolgt die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Umfragen: Mitbestimmung bei Entscheidungen Leistungsanerkennung Zugriff auf notwendige Informationen Aktive Ermutigung zu Kreativität und Initiative Unterstützung durch die Personalabteilung Allgemeine Zufriedenheit mit dem Unternehmen Befragung periodisch. Bewertung auf Punkteskala. Indexbildung pro Bereich, Abteilung, Niederlassung usw. Mitarbeitertreue lässt sich daran messen, wie ein Unternehmen langfristig besonders wichtige Mitarbeiter an sich binden kann. Messbar durch Fluktuationsquote von Stammmitarbeitern. Einfachste Kennzahl für die Mitarbeiterproduktivität ist der Ertrag pro Mitarbeiter. Diese Kennzahl ist nicht unproblematisch. Trotz steigendem Pro-Kopf-Umsatz kann z.B. der Gewinn sinken, weil der erhöhte Umsatz zusätzliche Kosten verursacht. Viele beeinflussende Randfaktoren mit zu erörternden Nebenwirkungen: Unternehmen verschlanken, Outsourcing von Funktionen verbessern die Kennzahl, haben aber die Gefahr drohenden Potenzialverlustes. Modifizierte Kennzahl: Wertschöpfung pro Mitarbeiter unter Abzug extern eingekaufter Materialien und Dienstleistungen. Die Strategische Aufgabendeckungs-Ziffer (strategic job coverage ratio) soll das Verhältnis zwischen Mitarbeitern, die für besondere stategische Aufgaben qualifiziert sind und dem angenommenen Bedarf an solchen Mitarbeitern messen (Kluft zwischen zukünftigem Erfordernis und aktueller Kompetenz). Weitere Kennzahl: Zeit, die benötigt wird, um die Mitarbeiter von dem vorhandenen auf das erwünschte Kompetenzniveau zu bringen. Quelle: Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 124 (Quelle: Quelle:

37 LERNEN & ENTWICKLUNG: Hauptkategorien
Mitarbeiterpotentiale Mobilisierung der Kreativität der Mitarbeiter KAIZEN, KVP, BVW, … Weiterbildungsprozesse … Potentiale von Informationssystemen Mitarbeitern müssen umfassende Informationen über Kunden, interne Prozesse und finanzielle Konsequenzen ihres Handelns schnell und verlässlich zur Verfügung stehen Motivation, Empowerment und Zielausrichtung Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und selbständig zu handeln. Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. Stärker als die anderen BSC-Dimensionen auf die Zukunft ausgerichtet. Soll die Infrastruktur zum Erreichen der anderen Ziele schaffen. Innovationen zur Förderung der Potenziale von Mitarbeitern, Systemen und Organisationsprozessen stehen daher im Vordergrund. Drei Hauptkategorien: Mitarbeiterpotenziale Das Informationszeitalter bedeutet Ende des Taylorismus: Ideen zur Verbesserung von Prozessen und Leistungen für die Kunden müssen von den Mitarbeitern an der Basis kommen, die viel direkter mit den Prozessen und Kunden zu tun haben. Um kreative Fähigkeiten zur Erreichen der Unternehmensziele zu mobilisieren, sind umfangreiche Weiterbildungsprozesse erforderlich. Ein Beispiel aus dem Bankenbereich. Als Messgrößen für das Mitarbeiterpotenzial werden Mitarbeiterzufriendenheit, Personaltreue und Mitarbeiterproduktivität vorgeschlagen, wobei der Mitarbeiterzufriedenheit die Rolle des treibenden Faktors der beiden anderen Kennzahlen zugewiesen wird. Beispiele für Kennzahlen. Die Antriebsgrößen für Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue und -produktivität sind Weiterbildung, Informationssystem-Potenziale sowie Motivation, Empowerment und Ausrichtung an den Unternehmenszielen. Potenziale von Informationssystemen Mitarbeiter-Motivation und -Fähigkeiten sind notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen für den Erfolg. Darüber hinaus müssen den Mitarbeitern umfassende Informationen über Kunden, interne Prozesse und finanzielle Konsequenzen ihres Handelns schnell und verlässlich zur Verfügung stehen. Vorschlag für eine Kennzahl: Strategische Informationsdeckungs-Kennziffer (information coverage ratio); sie soll das Verhältnis von erhältlichen Informationen zu strategisch erwünschtem Informationsbedarf ausdrücken. Motivation, Empowerment und Zielausrichtung. Hier geht es um die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und selbständig zu handeln. Beispiele für geeignete Kennzahlen. Für die individuelle und unternehmensweite Zielausrichtung ist es wichtig, inwieweit die Mitarbeiter mit den BSC-Zielen konform gehen. (Quelle: Quelle:

38 MITARBEITER & LERNEN: Typische strategische Themen
Zufriedenheit Zielausrichtung zB Qualitätsbewusstsein Mitarbeitertreue Lernbereitschaft Motivation Mitarbeiterpotential … Kaplan und Norton räumen selbst ein (S. 138), dass es - im Vergleich zu den anderen drei BSC-Perspektiven - relativ wenig Beispiele für unternehmensspezifische Kennzahlen gibt, die die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben und finden es sehr enttäuschend, dass die meisten Unternehmen nicht einmal den Versuch unternehmen, Kennziffern für Mitarbeiterfähigkeiten, strategische Informationsversorgung und Zielausrichtung zu entwickeln. Sie schlagen ein provisorisches Verfahren vor, um die Lücke zu füllen, bis spezifischere Kennzahlen entwickelt sind. Traditionell erfolgt die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Umfragen: Mitbestimmung bei Entscheidungen Leistungsanerkennung Zugriff auf notwendige Informationen Aktive Ermutigung zu Kreativität und Initiative Unterstützung durch die Personalabteilung Allgemeine Zufriedenheit mit dem Unternehmen Befragung periodisch. Bewertung auf Punkteskala. Indexbildung pro Bereich, Abteilung, Niederlassung usw. Mitarbeitertreue lässt sich daran messen, wie ein Unternehmen langfristig besonders wichtige Mitarbeiter an sich binden kann. Messbar durch Fluktuationsquote von Stammmitarbeitern. Einfachste Kennzahl für die Mitarbeiterproduktivität ist der Ertrag pro Mitarbeiter. Diese Kennzahl ist nicht unproblematisch. Trotz steigendem Pro-Kopf-Umsatz kann z.B. der Gewinn sinken, weil der erhöhte Umsatz zusätzliche Kosten verursacht. Viele beeinflussende Randfaktoren mit zu erörternden Nebenwirkungen: Unternehmen verschlanken, Outsourcing von Funktionen verbessern die Kennzahl, haben aber die Gefahr drohenden Potenzialverlustes. Modifizierte Kennzahl: Wertschöpfung pro Mitarbeiter unter Abzug extern eingekaufter Materialien und Dienstleistungen. Die Strategische Aufgabendeckungs-Ziffer (strategic job coverage ratio) soll das Verhältnis zwischen Mitarbeitern, die für besondere stategische Aufgaben qualifiziert sind und dem angenommenen Bedarf an solchen Mitarbeitern messen (Kluft zwischen zukünftigem Erfordernis und aktueller Kompetenz). Weitere Kennzahl: Zeit, die benötigt wird, um die Mitarbeiter von dem vorhandenen auf das erwünschte Kompetenzniveau zu bringen. Quelle: Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 124 (Quelle: Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f

39 LERN- & ENTWICKLUNGS - Perspektive
Besondere Gefahr! Aufwendungen sind aus der Sicht des Rechnungswesens Periodenkosten. Eine Kürzung dieser Investitionen bringt immer schnelle finanzielle Erfolge, während die Schäden sich nicht so kurzfristig zeigen. Quelle:

40 GESCHÄFTSPROZESSE - Perspektive
Die traditionellen Performance Measurement-Systeme der Unternehmen konzentrierten sich auf die Verbesserung der internen Betriebsprozesse. Messgrößen wie Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf- und Zykluskennzahlen standen dabei im Mittelpunkt. Die BSC-Methode richtet ihr Augenmerk auf das Management der vollständigen Wertschöpfungskette und umfasst den Innovationsprozess, den Betriebsprozess und den Serviceprozess. Quelle:

41 GESCHÄFTSPROZESSE: Typische strategische Themen
Innovationsprozess Identifizierung von rentablen Marktsegmenten Schaffung des Produktions- und Dienstleistungsangebots Betriebsprozess Aufbau eines spezifischen Markenkonzepts Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe (Administration, Marketing, F&E, Leistungserstellung, Lagerwirtschaft, …) Erhöhung der Kapazitätsausnutzung zB durch KVP, BVW etc. Serviceprozess Optimierung der „Schnittstellen nach außen“ Beschwerdemanagement … Quelle: Manz-Schulbuch BW Band V Aufl. 2003, Schneider ua S 112 f und

42 Kausalkette für die Grundstruktur der BSC
Finanzperspektive Return On Capital-Employed Kundenperspektive Kundenloyalität Zeitgerechte Bereitstellung Prozessperspektive Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Lern- & Entwicklungsperspektive Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

43 Beispiel einer BSC Finanz- perspektive Kunden- bzw. Markt-perspektive
Unternehmenswert steigern Finanz- perspektive EBIT steigern Umsatz steigern Kunden- bzw. Markt-perspektive Kundenbindung erhöhen Kundenzufriedenheit steigern Prozess- perspektive Kernprozesse optimieren Qualität steigern Mitarbeiter- & Entwicklungs-perspektive Mitarbeiter- kompetenz steigern Mitarbeiter- zufriedenheit steigern Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

44 Die BSC macht den Unternehmenswert …
zum obersten Wert, weil die Unternehmenssicherung im Vordergrund steht und die unterschiedlichen Interessen besser abgebildet werden können. Zum Beispiel können die Mitarbeiter mit dem ROI „nicht viel anfangen“. Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

45 Berechnung des Unternehmenswertes
Eine Möglichkeit den Unternehmenswert zu berechnen bietet die folgende Formel: EBIT x (1 - s) UW = - FK WACC Das EBIT (Earnings before interests & taxes) entspricht dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern. Die Ertragssteuer (ESt / KöSt) entspricht dem s in der Formel. Das WACC (weighted average costs of capital) zeigt die durchschnittlichen, gewichteten Kapitalkosten und errechnet sich aus folgender Formel: EK x i + FK x i x (1 - s) WACC = GK Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

46 Berechnung des Unternehmenswertes
Weitere Erläuterungen: Die Berechnung für den Unternehmenswert basiert auf der Annahme einer ewigen Rente und spiegelt eine statische, einperiodige Betrachtung wider. Der Unternehmenswert gibt hier also an was das Unternehmen wert ist, wenn alljährlich das gleiche Ergebnis erwirtschaftet wird. Wie man aus der Formel zur Berechnung des WACC ersehen kann, spielen die Zinsen die entscheidende Rolle bei der Ermittlung des Unternehmenswertes. UW = EBIT x (1 - s) WACC - FK WACC = EK x i + FK x i x (1 - s) GK Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

47 Die Balanced Scorecard ist ein Instrument, das Strategie und Vision greifbar macht.
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

48 Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget
Langfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens (zukunftsorientiert) Vision Mission Strategie Methodischer Bruch zwischen Strategischer Planung und Budget ? operatives Budget Kurzfristige, operative Lenkung des Unternehmens Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

49 Die BSC als strategischer Handlungsrahmen
Übersetzen der Vision Lernen und anpassen Kommunizieren und verbinden Businesspläne aufstellen Quelle: ITKK / Unternehmensführung 13: Controlling 2

50 Strategieformulierung
Entwicklung einer BSC Vision Strategieformulierung Unternehmenswert Marketing Kommunikation / Prozesse Mitarbeiter / Potentiale Betriebsgerechte Formulierung der Strategie erfordert oftmaliges Rückkoppeln mit den verschiedenen Analysebereichen. (Umfeldanalyse, strategische GF, Analyse der Kernkompetenzen, Analyse der Kernprozesse). Bereits bei der strategischen Zielformulierung nennen die meisten Verantwortlichen sofort Maßnahmen. Reihenfolge aus der Praxis: Strategisches Ziel Maßnahmen Messgrößen Beginn: Quelle: ITKK - Unternehmensführung 13 Controlling II Der Aufbau einer BSC in der Praxis erfordert als erstes eine klare Unternehmensstrategie und Grundkenntnisse des Konzepts. Der Arbeitsprozess startet mit der Festlegung der Organisationseinheit, auf die sich die BSC beziehen soll. Da die BSC eine strenge Strategieorientierung vorsieht, empfiehlt sich ein Top-down-Vorgehen. Dies ist insbesondere bei einem mehrstufigen Konzern relevant.  Bewährt hat sich in der Praxis außerdem, dass die Federführung beim Aufbau einer BSC beim Controlling liegt. Wichtig für den Aufbau ist auch, dass eine Führungspersönlichkeit der obersten Ebene die Patenschaft für das Projekt übernimmt. Dadurch können z.B. politische Konflikte zwischen den beteiligten Abteilungen vermieden werden. Im Rahmen der Workshops und Einzelinterviews der Beteiligten darf nicht aus dem Auge verloren werden, dass der iterative Prozess der Erarbeitung der BSC mindestens so wertvoll ist, wie die resultierende Scorecard selbst. Nicht unterschätzt werden darf, dass es häufig ein schwieriger Prozess ist, die teilweise sehr unterschiedlichen Meinungen der Führungskräfte bezüglich der Zielausrichtung des Unternehmens auf einen Nenner zu bringen. Ende: Quelle: ITKK - Unternehmensführung 13 Controlling II Umfeld-Analyse Analyse strateg. Geschäftsfelder Analyse Kernkompetenzen Analyse Kernprozesse Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

51 Der Projektablauf für die BSC
Workshop I Überprüfung der Strategie Workshop II Strategische Detailziele Ursache – Wirkungskette Analyse Detailziele Workshop III Analyse Detailziele Maßnahmen ableiten Bereits bei der strategischen Zielformulierung nennen die meisten Verantwortlichen sofort Maßnahmen. Reihenfolge aus der Praxis: Strategisches Ziel Maßnahmen Messgrößen 1.    Mitarbeiterpotenzial als Basis der BSC => die Mitarbeiter müssen das Ganze tragen. 2.    Effizienz der Prozesse 3.    Kundenorientierung 4.    Steigerung des Unternehmenswerts Der Projektablauf für die BSC Workshop IV Maßnahmen priorisieren Termine festlegen Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

52 Welche Interessengruppen haben Erwartungen an das Unternehmen?
Welche Erwartungen haben diese Gruppen? Analyse – Umfeld Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

53 Analyse – Strategische Geschäftsfelder
Welche strategischen Geschäftsfelder hat das Unternehmen? Analyse – Strategische Geschäftsfelder Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

54 Analyse - Kernkompetenzen
Welche Kernkompetenzen hat das Unternehmen? Was macht diese Kernkompetenzen aus? (Ursachen) Analyse - Kernkompetenzen Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

55 Analyse - Kernprozesse
Welcher Wertschöpfungsschritt hat Einfluss auf diesen Faktor? Was bedeutet Qualität? Was beeinflusst Qualität? Wie kann Qualität sichergestellt werden? = Schlüsselprozesse Beispiel: Kernprozesse => interne Prozesse, von denen der Kunde nicht berührt wird, sind keine Schlüsselprozesse. Beispiele für Kernprozesse: Kundengespräch; Produktionsprozess; Einkauf von Waren mit hoher Qualität; Marketingorientierung Grundsätze auch hier - KVP bzw. BVW! Analyse - Kernprozesse Schnittpunkte = strategische Erfolgsfaktoren Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

56 4-Felder-Matrix als Instrument zur Einstufung / Analyse der Maßnahmen
niedrig hoch Aufwand der Umsetzung Bedeutung für die Zielerreichung Positionierung der Maßnahmen Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

57 Operationalisierung der Strategie durch die BSC
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

58 Weiterentwicklung der BSC: Die BSC als Prozess zur Strategieumsetzung
Quelle: Mag. Peter Till – Till Consulting GmbH

59 Informationen zur BSC finden Sie auch im Internet, zB unter:
tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC