V Institutionelles Projektmanagement

V Institutionelles Projektmanagement
Ziele dieses Abschnitts: - Diskussion der Aufbauorganisation in einem Projekt; - Kennenlernen der Organisationsformen einer Projektgruppe; - Vorstellung der zu institutionalisierenden Aspekte, insbesondere: + Instanzen und Stellen: Anforderungen, Aufgaben, Verantwortungen, Kompetenzen; + Projekt-Informationssystem: Sitzungen, Berichte; + Projektdokumentation;

Institutionelles Projektmanagement
Skizze zur Struktur des Institutionellen PM (IPM) nach Jenny: (Jenny, Abb. 2.01, S. 97)

Institutionelles PM = Aufbauorganisation in einem Projekt Schwerpunkte dieser Vorlesung: Bereiche: - Organisationsformen einer Projektgruppe - Instanzen/Stellen: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen - Dokumentation Hauptaufgaben des Institutionellen PM: - Erstellen einer anpassungsfähigen Aufbauorganisation - Wahl einer geeigneten Organisationsform der Projektgruppe - Festlegen der klaren Zuordnung und Abgrenzung der Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen einzelner Stellen - Zuordnung der notwendigen Sach- und Hilfsmittel - Festlegen von Informationssystem-Form/Kommunikat.mittel - Form der Projektdokumentation bestimmen.

Aufbauorganisation in einem Projekt: Funktionsstrukturierung (Jenny, Abb 2.03, S. 102)

Institutionelles Projektmanagement - Organisationsformen
Organisationsformen der Projektorganisation: - Reine Projektorganisation - Stab-Linien Projektorganisation - Matrix Projektorganisation - Situationsbezogene Organisationsformen Aus der Organisationsform folgen Vorgaben wie: - Verantwortungen/Kompetenzen der Projektleitung; - Beteiligungsart/Unterstellungsverhältnisse der Mitarbeiter; Kriterien zur Auswahl der geeigneten Organisationsform: - Größe, Art, Komplexität, Dauer, Tragweite des Projektes; - Verantwortungen/Kompetenzen des Projektleiters (PL); - zeitliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter; - konkrete Situation, Umfeld, etc. .

Institutionelles Projektmanagement - Allgemeines zur Projektorganisation
Vorteile der Projektorganisation vs. Lösung innerhalb Linie: + bessere Lösungen durch spezielle Team-Zusammensetzung und fachübergreifende Zusammenarbeit; + intensivere Konzentration auf Spezialaufgabe; Effizienz; + größere Eigenmotivation beteiligter Personen durch Sonderstellung und zeitliche Begrenzung; + unkomplizite Entscheidungen durch Sonderstellung des PL; Nachteile: - zeitliche Begrenzung des Projektes verunsichert Mitarbeiter; - hierarchische Veränderungen können zu Konflikten führen; - neu formierte Projektgruppe benötigt “Anlaufzeit”; - aufbauorganisatorische Veränderungen bewirken Unruhe im Unternehmen,

Organisationsformen - Reine Projektorganisation
Projektleiter: - hat disziplinarische Kompetenzen über die Projektmitarbeiter; - hat fachliche Kompetenz über die zu erfüllenden Aufgaben; - trägt fachliche- wie auch Führungsverantwortung Mitarbeiter: werden zu 100% für die Projektarbeit eingesetzt; Skizze zur reinen Projektorganisation: (Jenny, Abb. 2.04, S. 106)

Organisationsformen - Reine Projektorganisation
Vorteile der reinen Projektorganisation: + die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt steigert deren Leistung und die Effizienz des Vorhabens; + klare Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen Führung; + klare Verantwortlichkeiten sind festgelegt; + auf veränderte Situationen kann sofort reagiert werden; Nachteile: - zeitweilige Überkapazitäten durch 100% Zuteilung möglich; - hohe Umstellungskosten durch neue Institutionalisierung; - Teammitglieder müssen aus der Firmenhierarchie aus- und wieder eingegliedert werden: Umstellungsschwierigkeiten;

Organisationsformen - Stab-Linien Projektorganisation
Projektleiter: - Leitung als Koordinationsaufgabe, ohne formale Weisungsrechte; “Projektkoordinator”; - ist für den sachlichen und terminlichen Ablauf mitverantwortlich; - ist verantwortlich für: Empfehlungen und Berichte; Informationsfluß; Qualität der Vorschläge,... Projektmitarbeiter: - sind lediglich funktionell beteiligt; - bleiben in ihren Linienstellen und unterstehen ihren Linienvorgesetzten;

Organisationsformen - Stab-Linien Projektorganisation
Skizze zur Stab-Linienorganisation: (nach Jenny, Abb. 2.05, S. 107)

Organisationsformen- Stab-Linien Projektorganisation
Vorteile der Stab-Linien Organisation: + geringe organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in ihren Stamm-Einheiten bleiben; kostengünstig; + fachspezifische Konzentration auf Problematik; + große Einsatzflexibilität, da Mitarbeiter auch für mehrere Projekte/Aufgaben tätig sein können; Nachteile: - Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitern und Abteilungsleitern möglich, da Projekt über keine eigenen Sachmittel verfügt; Kompetenzschwierigkeiten; - umständliche, ggf. langwierige Entscheidungsfindung; - das Gesamtrisiko vergrößert sich aufgrund der Dezentralisierung markant; starke Kontrollinstanz ist erforderlich.

Organisationsformen - Matrix-Projektorganisation
zeitlich befristetes Mehrliniensystem durch Überlagerung einer bestehenden Organisation durch projektbezogene Linie ; Mischform aus reiner - und Stab-Linien Projektorganisation; Voraussetzung: fachlich kompetente und führungsstarke Projektleitung, da Kompetenzüberlappung: gesamtheitliche Entscheide werden von funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam gefällt; häufig eingesetzte Organisationsform, insbesondere bei routinemäßig abzuwickelnden Projekten, Mitarbeiter: verbleiben in der Linienorganisation, arbeiten anteilsmäßig mit.

Organisationsformen - Matrix-Projektorganisation
Skizze zur Matrix-Projektorganisation: (Jenny, Abb. 2.06, S.109)

Organisationsformen- Matrix-Projektorganisation
Vorteile der Matrix Projektorganisation: + optimale Kapazitätsauslastung durch Ressourcenverteilung auf Linien- und Projekttätigkeit; + keine Loslösung der Mitarbeiter aus Linie; + geringe Umstellungskosten; Nachteile: - erhöhte Konfliktanfälligkeit durch Mehrliniensystem; - die Doppelunterstellung erfordert von den Mitarbeitern hohe Selbständigkeit und gute Nerven; - hohe Anforderungen an Teamgeist und Fairness von Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Organisationsformen - Situationsbezogene Organisationsformen
4.1) Mischformen der Grundorganisation Mischung aus reiner Projekt- und Matrixorganisation: versucht, Vorteile beider Formen zu verbinden; + traditionelle Aufbaustruktur bleibt erhalten; + optimaler Mitarbeitereinsatz; Skizze zur Mischform: (Jenny, Abb. 2.08, S. 111)

4.2) Virtuelle Projektorganisation Aufteilung des Projektteams in Kern- und Temporärmitglieder Kernteam: - ca. 3 Personen für die Dauer des Projektes; - vornehmlich Generalisten; - intensivster Arbeitseinsatz; minimalste Ausfallzeiten; - Kommunikation, Know-how-Transfer zu anderen Personen; Temporäre Mitglieder: - Einsatz für spezielle Projektphase oder Arbeitspaket; - stammen aus Pool (externe Mitarbeiter oder aus Competence-Centers); - lösen primär Spezialaufgaben zwecks effizienter Abwicklung; Voraussetzungen: klare Rollenzuteilung, gute Koordination!

Skizze zur Virtuellen Projektorganisation: (Jenny, Abb. 2.09, S. 112)

4.3) Virtuelle Prozeßorganisation Anwendung: speziell im objekt-orientierten Design; bedarf spezialisierter Dienstleistungsunternehmen! Projektabwicklungsprozeß wird in 3 Subprozesse geteilt; je Subprozeß sind spezielle Kompetenzen erforderlich: i) Business-Process-Design/Integration: Team 1 legt Anforderungen durch Definition/Abgrenzung der Geschäftsfälle fest; Weitergabe der Ergebnisse an Team 2; Erhalt der “IT-unterstützten” Geschäftsfälle von Team 2; Integration der “IT-unterstützten” Geschäftsfälle in die neugestaltete Rahmenorganisation und Verbreitung im Betrieb.

ii) Analyse/Architektur: Team 2 erstellt aus Anforderungsspezifikation die Architektur-planung, das Klassenmodell, Zustandsdiagramme,...; Weitergabe dieser Ergebnisse an Team 3; Erhalt ausgetesteter Module etc. von Team 3; Durchführung des Integrationstests und Testen der IT-Funktionen auf deren Anwendbarkeit; iii) Entwicklungslabor; Erhält von Team 2 die Entwurfsdokumente; Sucht nach wiederverwendbaren Modulen zwecks Implementierung des Entwurfs;

Implementiert und testet Module, für die nichts Wiederver-wendbares gefunden wird auf Funktionalität und Leistung; Übergabe wiederzuverwendender und neuer Module an Team 2. Vorteile: + mit steigender Anzahl wiederverwendbarer Module verkürzt sich die Entwicklungszeit; + höhere Spezialisierung durch Teams für Subprozesse soll zu Qualitätssteigerung führen. Nachteile: - sehr viel Kommunikation ist erforderlich; - umfassende Entwicklungsrichtlinien erforderlich;

Skizze zur Virtuellen Prozeßorganisation: (Jenny, Abb. 2.10, S. 114)

Organisationsformen - Auswahlkriterien
Kriterien für die Wahl einer (klassischen) Projektorganisationsform: (Jenny Abb. 2.07, S. 110)

Projektteam-Organisationsstrukturen (Mikro-Organisationsstruktren)
Projektteam Organisationsstrukturen: weitestgehend unabhängig von Projektorganisationsform 1) demokratisch dezentralisierte Struktur Mitarbeiter: haben unterschiedliche Erfahrungen und Fachgebiete; Leitungsfunktion rotiert zwischen Mitarbeitern je nach den Fähigkeiten, die zur Zeit am meisten benötigt werden; Teamgröße: bis zu 10 Mitarbeiter; Skizze zur Kommunikationsstruktur: (Balzert, Abb , S. 481)

Projektteam-Organisationsstrukturen
2) kontrolliert zentralisierte Struktur “Chief-Programmer-Team” (Mills 1971) Skizze zu den Rollen und der Kommunikation im Chef-Programmierteam: (Balzert Abb , S. 478)

Aufgabenverteilung im Chef-Programmierteam: Teamleiter ist für alle technischen Aspekte verantwortlich; entwirft und implementiert zentrale, kritische Teile; spezifiziert Komponenten für die Implementierung durch Mitarbeiter, begutachtet und übernimmt die Komponenten; Assistent (“backup-programmer”) unterstützt den Teamleiter; ist bei allen wichtigen Entscheidungen beteiligt nd kann Teamleiter (zeitweilig) ersetzen; Sekretär (“librarian”) übernimmt gesamte Verwaltungsarbeit; wird durch automatisiertes Bibliothekssystem unterstützt; Mitarbeiter: implementieren vorgegebene Spezifikationen; Spezialisten: unterstützen bei Spezialaufgaben;

Vorteile des Chef-Programmierer-Teams: + schnelle Aufgabenerledigung; Termintreue; + wenig Kommunikationspfade, daher effizient Vergleich: medizinische Teams bei Operationen Nachteile: - Erfolg hängt von der Qualifikation des Chefprogrammierers ab; - Teamleiter mit den geforderten Qualifikationen sind rar; - Mitarbeiter sind wenig motiviert, keine Identifikation mit Aufgaben; - geringer Teamzusammenhalt; - dezentralisierte Gruppen erzielen bessere Problemlösungen; - Sekretär-Funktion ist problematisch; kaum qualifizierte Mitarbeiter dafür zu finden.

3) kontrolliert dezentralisierte Struktur Mischform; soll Vorteile der vorigen Strukturen vereinen; Aufgabenverteilung: Teamleiter leitet eine Gruppe von Teilteamleitern; setzt Teamziele und verteilt Aufgaben auf die Gruppen Teilteamleiter (TTL) leitet Team von Mitarbeitern; ist für die Kommunikation zu anderen TTL’s verantwortlich. Skizze zur Kommunikationsstruktur und Rollenverteilung: (Balzert, Abb , S. 482

Instanzen und Stellen - Auftraggeber
dem Projekt übergeordnete Instanz; gibt Projekt in Auftrag; auch “Projektträgerinstanz”, “Antragsteller”, “Sponsor”,... wesentliche Aufgaben: - formuliert Projektantrag; leitet 1. Wirtschaftlichkeitsstudie; - fällt Meilensteinentscheide zwischen Projektphasen; - formuliert Projektauftrag gem. mit betroffenen Stellen; - ernennt den Projektleiter (PL) und legt in Absprache mit diesem die Projektorganisationsform fest; - definiert die Kompetenzen des PL, erstellt Funktionsdiagramm; - hat die Kontrollpflicht über alle Ergebnisse des Projektes; ...

Instanzen und Stellen - Auftraggeber
Verantwortung: - Auftraggeber trägt während der Dauer des Projektes im Prinzip die volle Verantwortung für alle Ergebnisse. - Intensität der Verantwortung in der Projektstartphase und Abnahmephase am größten; - Hauptverantwortung während der Abwicklung: * Finanz-, * Sach-, * Terminverantwortung; Kompetenzen: - Auftraggeber besitzt sämtliche Kompetenzen für “sein” Projekt; - muß übergeordnete Unternehmensinteressen vertreten.

Instanzen und Stellen - Generalunternehmer
2) Generalunternehmer (GU) fungiert als Auftragnehmer, falls keine eigene Entwicklung-sabteilung vorhanden; mit GU wird Vertrag abgeschlossen; GU kann für Spezialaufgaben weitere Firmen beauftragen; eingesetztes Vorgehensmodell: - häufig Wasserfallmodell: “Turn-Key-Projekt” zu Fixpreis; - falls evolutionäres, inkrementelles Vorgehen: flexibler Rahmenvertrag erforderlich

Instanzen und Stellen - Projektleiter
3) Projektleiter (Gesamtprojektleiter auch “Projektmanager”) Anforderungsprofil für einen Projektleiter: Jenny, Abb. 2.15, S. 122

Hauptaufgaben des Projektleiters: (genaueres siehe Jenny, Kap. 6) - Initialisieren und Definieren des Projektes, in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern (MA); - Entwerfen, Abgrenzen, Strukturieren des Apbeitspakete und der Aufgabenprozesse; - Planung, Steuerung, kontrolle aller Projekttätigkeiten; - Mithilfe bei der Institutionalisierung der Projektgruppe; - fachliches, z.T. auch disziplinarisches Führen der MA; - Koordination mit betroffenen Umsystemen; - Informieren zuständiger Gremien - Schaffung der Voraussetzung für die Projektdurchführung; - Erstellung und Kontrolle des Budgets; - Vorbereitung, Durchführung, Nachbearbeitung der Reviews;

- Durchführung des Projektabschlusses; - Vertretung des Projektes gegenüber der Trägerinstanz und nach außen; - Projektmarketing. Verantwortungen: - Erreichen der im Projektauftrag formulierten Zielsetzung; - insbesondere: fach- und termingerechte Projektabwicklung; - fachliche Führung des Projektteams. Kompetenzen: - unterschiedlich, je nach Organisationform des Projektes; - Beispiele: Arbeitsverteilung innerhalb der Projektgruppe; Auftragsvergabe an fremde Stellen; Kontrolle und Steuerung der Projektarbeiten; Einberufung div. Gremien; etc.

Instanzen und Stellen - Projektgruppe
Größe: max. 7 Mitarbeiter bei größerem Kapazitätsbedarf: Verlängerung der Entwicklungszeit, oder Aufteilung in Teilprojekte; gut für IS-Projekte: Zusammensetzung der Gruppe aus differenzierten fachlichen Bereichen: z.B.: Fachmitarbeiter Informatikbereich Organisations- bereich Spezialisten

Informatikbereich: Hauptbestandteil des IS-Projektteams; Beispiele für Rollen: System-Architekt, Subsystem-Designer, Analytiker, Komponenten-Entwickler, Reuse-Engineer,... Organisationsbereich: Aufgaben: Erhebungen, Analysen, Prozeßstrukturierung,... Beispiele für Rollen: Betriebsorganisator, Organisationsentwickler, Business-Process-Designer/Reengineer, ... Fachmitarbeiter (Anwender): vertreten die Fachabteilung des zu verändernden Systems;

Spezialisten (funktionale Beteiligte) führen fachlich spezifische Arbeiten/Beratungen durch; sind meist temporär im Projekt tätig; Beispiele für Rollen: Datenarchitekt, Methodiker, Qualitätssicherer, Change- Manager, Konfigurations-Manager, Dokumentierer, etc. Aufgaben der Projektmitarbeiter: je nach Rolle unterschiedlich Verantwortungen: Jeder MA ist für die ihm übertragenen Arbeiten und erarbeiteten Ergebnisse verantwortlich. Kompetenzen: Projektleiter kann einzelne MA individuell autorisieren; Beispiele: Übergabe von Arbeitspaketen, Kontrolle anderer MA;

Instanzen und Stellen - Fachmitarbeiter
5) Fachmitarbeiter (Anwender) sollen frühzeitig als Benutzervertreter involviert werden; erhöhen die Akzeptanz des Systems; “benutzergerechte Lsg.”; Anforderungen: - die fähigste Person sollte am Projekt mitwirken! - muß betriebliche Abläufe, Ist-Zustand, sehr gut kennen; - muß betriebliche Schnittstellen, Weisungen, Sachmittel, Kenntnisse/Fähigkeiten der Mitarbeiter kennen, etc. Hauptaufgaben: - Ziele und Wünsche mitformulieren; - Voraussetzuing für realistische Ist-Analyse herstellen; - Sammeln von Geschäftsfällen; - Aufbereiten/Neugestalten identifizierter Geschäftsfälle;

Instanzen und Stellen - Fachmitarbeiter
- Definition der Testziele und zu erwartender Resultate; - Dokumentation obiger Testfälle; - Überprüfen der Resultate und Produktergebnisse; - Dokumentation vonFehlermeldungen; - Kontrolle/Überwachung von Zielkorrekturen; - Freigabe der Applikation durch Unterschrift; - Koordination der ext. Schnittstellen, gem. mit Fachausschuß; - Vermittler, Motivator für Arbeitskollegen. Verantwortungen: - für die Richtigkeit des getesteten, abgenommenen Systems; - für die Wahrung der Vorgaben/Interessen des Fachausschusses; Kompetenzen: Beispiele: “Mit-Freigabe” der Phasendokumente, Verteilung von Testauf-trägen an involvierte Stellen, Verlangen von Testwiederholungen;

Instanzen und Stellen - Gremien
hierarchieüberlappende Gruppierungen - Kollegien: zeitlich befristet, bearbeiten speziellen Auftrag; - Ausschüsse: dauerhaft, bearbeiten wiederkehrende Aufgaben; Gremien verfolgen zwei unterschiedliche Funktionen: - Entscheidungsfunktion/Projektträgerfunktion Beispiel: Gremium verkörpert den Auftraggeber und hat letzte Entscheidungskompetenz; - Beratungs- und Unterstützugsfunktion hierarchisch zwischen Auftraggeber und Projektleitung angeordnet Funktionen sind kombinierbar;

Instanzen und Stellen - Gremien
Übersicht zu den verschiedenen Gremien einer Projektorganisation: (Jenny, Abb. 2.16, S. 131)

Projekt-Informationssystem
Projekt-Informationssystem: regelt, welche Informationen: - wem, - wann, - in welcher Form weitergegeben werden. Festlegung: im Projekthandbuch oder zu Projektbeginn; Ziele: - Regelung der formellen Information zwischen allen mit dem Projekt in Bezug stehenden Stellen; - entscheidungs- und handlungsorientierte Ausrichtung; dient primär nicht als Ablage! - Basis für gutes Projektmarketing. Verantwortung für das P-IS: liegt bei Projektleitung;

Projekt-Informationssystem - Sitzungen
Spezialaspekte des P-IS: a) Projektsitzungen garantieren eine bewußte, wechselseitige Information notwendig: Tagesordnung, Protokollierung; Arten von Sitzungen: Aufbau in allen Sitzungen: 1) Begrüßung 2) Vorstellen der Tagesordnung 3) Bekanntgeben der Sitzungsziele ... n) Verabschiedung a1) Projektstartsitzung (“Kick-Off-Sitzung): gilt als offizieller Startschuß für die Projektarbeit; soll den Teamgeist aller Beteiligten fördern;

Aufbau einer Kick-Off-Sitzung: 4 Vorstellen der Projektbeteiligten 6.4 Definieren der Ziele 5 Kurzpräsentation des Projektes 6.5 Was wollen wir nicht 6 Projektabstimmung Einstimmigkeit erarbeiten 6.1 Klären d. Systemgrenzen/betr. Bereiche 7 Weiteres Vorgehen 6.2 Was muß gemacht werden? Was nicht? 8 Wer macht was? 6.3 Wie soll die Lösung aussehen? a2) Kontrollsitzungen Sitzungen anläßlich Reviews, Audits, etc. gemäß Prüfplan; Aufbau: 4 Vorstellen der Begutachter und Aspekte 9 Unterschriten d. Begutachter 5 Kurzpräsentation der Prüfregeln 10 Festlegen der Maßnahmen 6 Anerkennung der Regeln durch Beteiligte 11 Weiteres Vorgehen 7 Durchführung des Prüfverfahrens 12 Wer macht was? 8 Festlegen des Prüfstatus

a3) Problem-, lösungsbezogene Sitzungen: fallen ad hoc an; Reservezeiten dafür sind einzuplanen; zu standardisieren: - Regeln zur Art der Probleme, die eine Sitzung verlangen; - Protokollierung; a4) Periodische Meetings direkter Austausch von Informationen; Standortbestimmung; Aufbau: 4 Bekanntgabe des Projektstandes 8 Beschließen von Maßnahmen 5 Abarbeiten offener Punkte/Probleme 9 Weiteres Vorgaben 6 Bearbeiten neuer Punkte 10 Wer macht was? 7 Projektabstimmung

a5) Projektabschlußsitzung Teilnehmer: alle Beteiligten; Zweck: offizielles Ende bzw. Auflösung des Projektteams; Aufbau: 4 kurze Projektbeschreibung; 5 Gegenüberstellung sämtlicher SOLL-IST-Werte; 6 getroffene Entscheidungen während der P.Abwicklung; 7 Abweichungen gegenüber ursprünglichen Zielsetzungen; 8 Aussagen von Beteiligten/Betroffenen; 9 Vorführen d. Wirtschaftlichkeit (Planung vs. Ergebnis); 10 Besprechen noch offene Punkte/Mängel; 11 Übernahme- und Übergangsszenarien; 12 Schlußfolgerungen

Projekt-Informationssystem - Berichtswesen
Spezialaspekte des P-IS: b) Projektberichtswesen Arten von Berichten: ad Inhalt Management-Summary siehe nächste Seite; ad Inhalt Projektabschlußbericht siehe Projektabwicklungszyklus - Abschluß (Jenny, Abb. 2.19, S. 145;)

Projekt-Informationssystem - Berichtswesen
Management-Summary (Phasenbericht) Zweck: Zusammenstellung der Ergebnisse einer Phase; Entscheid über das weitere Vorgehen; Inhaltsverzeichnis: 1 Einleitung: Projekt, Auftraggeber, Geschäftsstrategie, Problemstellung 2 Welche Ziele sollen erreicht werden 3 Ergebnisse der Phase: 3.1 Präsentation der Lösungsvarianten Schnittstellen Kosten/Nutzen Bewertungsresultate Gibt es Abweichungen vom Geplanten? 4 Projektstand: 4.1 Arbeitsfortschritt Produktfortschritt Kosten/Aufwand Termine, Meilensteine Besondere Risiken 5 Weiteres Vorgehen 6 Antrag auf Phasengenehmigung

Projekt-Dokumentationssystem
Aufgabe: Gestaltung, Kennzeichnung, Archivierung ausgewählter Dokumente; Projektdokumentation: Zusammenstellung ausgewählter Daten über Konfigurationen, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und Ziele innerhalb eines Projektes. Festsetzungen im Rahmen des institut. PM, im Projekthandbuch: - Identifikation und Aufbau von Dokumenten; - Prozeß der Erstellung von Dokumenten (Probelesen,...) - Wie wird dokumentiert (Darstellugsmethoden, -techniken); - Was muß wann dokumentiert werden; - Wie geschieht die Nachführung (updates)? - Wo und wie lange werden Dokumente aufbewahrt?

Projektdokumentation - Gliederung: (Jenny, Abb. 2.23, S. 153)

notwendige Angaben je Dokument: - Gebiet/Projekt/Titel/Thema - Identifikation/Zugriffspfad - Verantwortung (z.B. Autor) - Ansprechpartner/Kontaktstelle - Dokumentversion, Aufbewahrungsort (bei gedruckten Dok.) - Status - Erstellungs-/Änderungsdatum - Gesamtseitenanzahl für Identifikation: - Laufnummer sowie - zusätzliches Identifikationskriterium durch: Projektnummer, Doku.-Art, Entwicklungsphase od. Phasen- od. Produktnummer, Identifikation des Arbeitspaketes, ...

phasenabhängige Dokumentation: Gliederungsschema für einen Projektauftrag: siehe nächste Seite; ad Pflichtenheft und Phasendokumente: siehe z.B. Skriptum aus Software Engineering I

(Jenny Abb.2.27, S. 158)

phasenunabhängige Dokumentation: beschreibt die Organisationsformen der Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes; Dokumente (auszugsweise): Stellenbeschreibungen: für alle Mitarbeiter der Projektgruppe sowie Fachbeteiligte; benötigte Information: - Weisungs- und Informationsbeziehung; - Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen; - Anforderungen an den Stelleninhaber, - Bewertungsmaßstab. Zeitpunkt des Verfassens: Projektinitialisierung;

Arbeitspakete: werden vom Projektleiter bei Projekt-Initialisierung verteilt; beschreiben: - wer was, - warum, - womit, - wie, - mit wem, - bis wann durchführt; Detaillierungsgrad: abhängig vom Projektstatus; Musterstruktur eines Arbeitspaketes: siehe nächste Seite

(Jenny, Abb. 2.28, S. 166)

Projekt-Dokumentationssystem Systemdokumentation
Systemdokumentation: umfaßt alle Dokumente, die für Betrieb, Nutzung, Wartung und Weiterentwicklung des Systems notwendig sind; Wartungsdokumentation: Zweck: Vereinfachung der Änderungen und Erweiterungen; Grundlage für Fehlersuche. Inhalt: - Anforderungsdokumente; - Beschreibung der Dateien bzw. - Grobentwurf; DB-Schnittstelle; - Feinentwurf: beinhaltet Spezifikation - Testplan für jede Komponente; aller Module und Schnittstellen; - Testplan, -daten für Integrationstest; - Beschreibung der Signatur und - Testplan, -daten für Akzeptanztest; Funktionalität jeder Programmeinheit; - Programmlisting, Testprotokoll, etc.

Projekt-Dokumentationssystem Systemdokumentation
Benutzer- und Betriebsdokumentation: Zweck: soll sicherstellen, daß das System ohne Zuhilfenahme weiterer Informationen benutzt erden kann; Minimaler Satz an Dokumenten der Benutzerdokumentation:

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