Einsatz von Anwendungssystemen WS 2013/14 Prof. Dr. Herrad Schmidt

Präsentation zum Thema: "Einsatz von Anwendungssystemen WS 2013/14 Prof. Dr. Herrad Schmidt"—  Präsentation transkript:

1 Einsatz von Anwendungssystemen WS 2013/14 Prof. Dr. Herrad Schmidt
Kapitel 10 10 IT-Projektmanagement 10.1 Projektdefinition und Vorgehensweise 10.2 Projektplanung 10.3 Projektkontrolle und -steuerung 10.4 Informationsmanagement 10.5 Projektabschluss 10.6 Mensch und Team im Projekt 10.7 Tool-Unterstützung

2 Quelle: http://www.projectcartoon.com/cartoon/2

3 10.1 Projektdefinition und Vorgehensweise
Projekte sind innovative Aufgabenkomplexe, die innerhalb eines begrenzten Zeithorizonts und mit vorgegebenen Mitteln durchzuführen sind. Projekte sind also eindeutig vom betrieblichen Tagesgeschäft und Routinearbeiten abgegrenzt. Ein Projekt ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Projekte haben ein vorgegebenes Ziel. Projekte sind von komplexer Natur. Das Vorhaben ist einmalig. Projekte sind zeitlich begrenzt. Es ist Teamarbeit erforderlich. Die verfügbaren Mittel (Budget) sind vorgegeben und geplant. Projekte sind mit Risiko verbunden.

4 Magisches Dreieck des Projektmanagements:
Projektdefinition und -initiierung Zielformulierung Lösungssuche Anforderungskatalog Grobe Zeit- und Aufwandsschätzung Wirtschaftlichkeitsanalyse Risikoanalyse Projektvertrag Magisches Dreieck des Projektmanagements: Leistung Ziel Zeit Budget

5 Quelle: Vortrag von Herrn Grün, Capgemini sd&m, vom 04.12.08

6 10.2 Projektplanung Die Planung dient
der Ermittlung realistischer Sollvorgaben der frühen Fehlererkennung der Dokumentation der Vorgaben der Information aller Beteiligten als Basis für Kontrolle und Steuerung. „Planung ersetzt den Zufall durch Irrtum.“ Quelle: allgemeine Erfahrung ;-)

7 Projektstrukturplan (1)
Er dient der strukturellen Gliederung der Projektaufgabe und stellt damit den Aufgabenbaum des Projekts dar. Er ist so zu strukturieren, dass Teilaufgaben (Arbeitspakete) erkennbar werden, die an verantwortliche Stellen zur Realisierung übertragen werden können. Die auf der untersten Ebene nicht weiter aufgeteilten Aufgaben stellen die Arbeitspakete dar. Die Arbeitspakete müssen überschaubar und klar voneinander abgegrenzt sein. Die Zerlegung in Arbeitspakete muss so erfolgen, dass Vollständigkeit gewährleistet ist und es keine Überschneidungen gibt. Der Projektstrukturplan bildet das Fundament für die Planung der Termine, Kosten und Einsatzmittel. Von ihm gehen alle wesentlichen Projektpläne aus. Er bildet damit auch die Basis für die spätere Projektkontrolle.

8 Projektstrukturplan (2):
Beispiel s.a. Meistens werden funktions- oder objektorientierte Projektstrukturpläne bzw. Mischformen erstellt.

9 Ablaufplan: Die Ablaufplanung regelt die Ablauffolge der Arbeitspakete. Ein Ablauf wird beschrieben durch: Vorgänge mit Dauern Ereignisse (Anfang, Ende, Meilensteine) Anordnungsbeziehungen Aus den Arbeitspaketen ergeben sich ein oder mehrere Vorgänge (Tätigkeiten, Aktivitäten, Arbeitsgänge). Zur Bestimmung der Dauer eines Vorgangs wird eine Aufwandsschätzung durchgeführt. Die Reihenfolgebedingungen zwischen den Vorgängen ergeben die Anordnungsbeziehungen. Als Ergebnis liegt eine Vorgangsliste vor 

10 Vorgangsliste: Quelle:

11 Terminplan: Unter Beachtung der Dauern und der Anordnungsbeziehungen werden mittels Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung die konkreten Anfangs- bzw. Endzeiten der Vorgänge ermittelt. Außerdem werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt. Zur Visualisierung der Vorgänge dient ein Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) oder ein Netzplan. Quelle:

12 Meilensteine: Meilensteine stellen Ereignisse im Projektverlauf dar.
Sie markieren den Abschluss von wichtigen Projektschritten. Für einen Meilenstein werden Ergebnisse geplant. Beim Erreichen eines Meilensteins werden die Ergebnisse überprüft und Entscheidungen gefällt. Zur Definition eine Meilensteins gehören:  Meilensteinbezeichnung  Meilensteinverantwortlicher  definierte Meilensteinergebnisse  Meilensteintermin

13 Kostenplan: Er dient der Budgetierung der Arbeitspakete.
Einsatzmittelplan: Er beinhaltet die Ermittlung des Bedarfs an Einsatzmitteln für jedes Arbeitspaket in quantitativer und qualitativer Hinsicht sowie die Zuordnung der Kapazitäten. Bei IT-Projekten steht die Personalplanung im Mittelpunkt. Vorgehensweise: Ermittlung des Personalbedarfs (Kapazitätsplanung) Ermittlung der Personalressourcen Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung Zwischen Termin- und Kapazitätsplanung besteht eine Wechsel- beziehung, so dass diese Planungen iterativ erfolgen. Kostenplan: Er dient der Budgetierung der Arbeitspakete.

14 10.3 Projektkontrolle und –steuerung
Die Planwerte sind als Sollvorgabe für die Durchführungsphase zu verstehen. Sie werden mit den im Projektablauf zu messenden Istwerten verglichen. Der Kontrollprozesses besteht aus 3 Aufgaben: Messung und Bereitstellung der Istdaten Soll-/Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse) und Bewertung Reaktion Es werden kontrolliert: die Termine die Kosten der Sachfortschritt die Qualität die Dokumentation Auf Planabweichungen muss entsprechend der Analyse reagiert werden: entweder durch Änderung von Planwerten oder durch Korrekturen beim Projektverlauf.

15 10.4 Informationsmanagement
2 Aspekte sind im Rahmen des Projektmanagements relevant: Die Aufgabenträger benötigen Informationen (zweckgerichtetes Wissen), um ihr Aufgabenpaket erledigen zu können. Der Projektablauf und das Produkt bzw. die Entwicklung müssen dokumentiert werden.

16 Aktivitäten beim Abschluss eines Projekts:
10.5 Projektabschluss Aktivitäten beim Abschluss eines Projekts: Produktübergabe und –abnahme Durchführung einer Projektabschlussanalyse Analyse des Produkts (Zielerreichung, Abweichungsanalyse, …), Analyse des Projektverlaufs (Planung, Abweichungsanalyse, …) Projektabschlussbericht Absicherung der gesammelten Erfahrungen (lessons learned) Erfahrungen mit den Aufwandsschätzungen, mit Tools, … Projektauflösung „Absolute Erschöpfung„ von Peter Trapp Gips, patiniert Höhe 11 cm Quelle:

17 10.6 Mensch und Team im Projekt
Ein Projektteam bildet eine kleine Gruppe von Mitarbeitern die eine klar definierte Zielsetzung verfolgt die intensive, wechselseitige Beziehungen und Abhängigkeiten entwickelt einen starken Zusammenhalt entwickelt mit einer möglichst hierarchiefreien Arbeitsform agiert Regeln gemeinsam entwickelt und akzeptiert mit aufeinander abgestimmten Arbeitsweisen handelt ihre Aufgabenteilung so wählt, dass die jeweiligen Stärken des einzelnen Teammitglieds berücksichtigt sind die aufeinander angewiesen sind Quelle:

18 eigene Ziele verfolgen Konflikte erleben etc.
Frauen und Männer müssen interdisziplinär und produktiv zusammenarbeiten, die aus unterschiedlichen Bereichen, Hierarchieebenen und evtl. Kulturen stammen unterschiedliche Ansichten über die Projektziele, Arbeitsweisen, Prioritäten, etc. haben eigene Ziele verfolgen Konflikte erleben etc. Quelle:

19 Themenzentrierte Interaktion (TZI) von Ruth Cohn:
Cohn entwickelte die TZI aus der Psychoanalyse und der Humanistischen Psychologie. TZI „stellt ein Konzept zur Prozessbegleitung und zur Steuerung von Gruppenabläufen dar.“ Im Vordergrund stehen die Aufgaben und Sachthemen einer Gruppe. Das Ziel besteht darin, eine Balance zwischen den Interessen des Individuums und dem kooperativen Arbeiten einer Gruppe an inhaltsbezogenen Themen zu ermöglichen. TZI unterstützt Lern- und Entwicklungsprozesse. TZI stellt ein Instrumentarium dar - zur Verbesserung der Kommunikation und Koordination in der Gruppe - zum zielgerichteten und selbstbestimmten Arbeiten - zur Förderung der Eigenverantwortlichkeit und den Einsatz individueller Kompetenzen und Ressourcen - zur Bewältigung von Krisen und Konflikten.

20 4-Faktoren-Modell der TZI:
Es dient zur Wahrnehmung, Analyse, Diagnose von Gruppensituationen und hilft bei der Leitung der Interaktionsprozesse zwischen: es: Sachebene inhaltliche Belange der Arbeitsaufgabe Globe: Menschen und Bedingungen außerhalb der Gruppe Wir-Ebene das Team als Gruppe mit Beziehungen, Interaktion, Konflikt ich-Ebene: Teammitglied als eigene Persönlichkeit Quelle:

21 Anwendung des 4-Faktoren-Modells auf die Sitzungsleitung:
Es: Vorbereitung, Durchführung (Zeitbegrenzung, Prioritätensetzung, Klarheit und Konzentration auf das Thema, Erreichung von Akzeptanz, Ergebnisorientierung), Nachbereitung Ich: Eigene Meinung zulassen, zuhören, Störungen auflösen, ausreden lassen, Monologe vermeiden und nicht zulassen Wir: Beachtung des Gruppenprozesses, Vereinbarung von Spielregeln, Konflikte ansprechen, auf Beteiligung achten, gemeinsames Arbeitsergebnis feststellen, Anerkennung aussprechen, konstruktiv kritisieren Globe: Ziele, Aufgaben, Themen mit den Verantwortlichen absprechen und Akzeptanz erreichen, Fürsprecher suchen, Ressourcen sicherstellen

22 Teamentwicklung Ein gutes Team formiert sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses. Phasenabfolge: Forming (Orientierungsphase) Die Mitarbeiter suchen bzw. erhalten ihre Aufgabe, Rolle und Verantwortlichkeit im Team. Storming (Konfliktphase) Konflikte und Auseinandersetzungen auf Sach- und Beziehungsebene treten zutage. Norming (Kooperationsphase) Aus der Überwindung von Konflikten ergeben sich Normen und anerkannte Verhaltensweisen im Team. Performing (Arbeitsphase) Zusammenhalt und geklärte Standards führen zu produktiver Leistung. Mourning (Abschiedsphase) Die Zusammenarbeit wird gemeinsam abgeschlossen.

23 Konflikte und Widerstände
5 Konfliktarten nach Lomnitz: Sachkonflikte unterschiedliche Informationsstände, unklare Aufgabenstellung, Diskrepanz zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Mitarbeitern, fehlende Ressourcen, schlechte Planung, falsche Aufgabenverteilung, ... Rollenkonflikte Rolle = Verhaltensmuster, die von einer Position erwartet werden Formelle Rollen werden durch Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz bestimmt. Informelle Rollen ergeben sich durch die Arbeit in der Gruppe: Integrator, Meinungsmacher, informelle Führer, Vermittler,... Rollenkonflikte entstehen, wenn die Rolle nicht akzeptiert wird. Sie können auch durch das Spannungsfeld zwischen Linie und Projekt entstehen.

24 Prozedurenkonflikte Sie entstehen durch falsche Vorgehensweisen, z. B
Prozedurenkonflikte Sie entstehen durch falsche Vorgehensweisen, z.B. wird ein Mitarbeiter, eine Abteilung oder der Betriebsrat nicht frühzeitig informiert oder involviert, oder es werden Abstimmungen versäumt. Beziehungskonflikte Autoritätskonflikte, Machtkonflikte, Rivalitäten, Aversionen, unterschiedliche persönliche Zielsetzungen, ... Sie können ihre eigentliche Ursache auch in Sach-, Rollen oder Prozedurenkonflikte haben. Wertekonflikte Sie entstehen im Spannungsfeld zwischen beruflichen Anforderungen einerseits und persönlichen, ethischen Wertvorstellungen andererseits.

25 Konfliktausprägungen auf der Sachebene:
zähe Diskussionen, wenig Kompromissbereitschaft, Widerstand gegen Aufgabe und Methoden, ... Konfliktausprägungen auf der Beziehungsebene: Profilierungszwang (persönliche Ziele gehen vor anderen Zielen), Cliquenbildung im Team, Kampf um Macht und Status, Mobbing, ... Lösung???

26 Widerstände gegen Veränderungen bzw
Widerstände gegen Veränderungen bzw. gegen die Zielerreichung und Projektergebnisse haben unterschiedliche Gründe, zum Beispiel: fehlende Identifikation mit der Zielsetzung Verlust von Stabilität Verlust der „Unentbehrlichkeit“ erzwungene Abkehr von Denk- und Verhaltensweisen Verschlechterung sozialer Beziehungen Unsicherheit und Angst Verlust der Arbeitsaufgabe oder des Arbeitsplatzes Bedeutungsschwund der fachlichen Qualifikation Ablehnung der Projektdurchführung …

27 Symptome des Widerstand:
Passivität bis Verweigerung Verwendung von Killerphrasen zähe Diskussionen Ablehnung von Vorschlägen Verschleppung, Dienst nach Vorschrift Nichteinhaltung von Terminen schlechtes Betriebsklima, Missverständnisse, Gerüchte Vom Umgang mit Widerstand: Ursachen ergründen Transparenz schaffen Kommunizieren Bedürfnisse des Mitarbeiters berücksichtigen Qualifizierungsmaßnahmen ergreifen Selbstkritik …

28 Anforderungen an Projektleiter
Fachwissen mehr generell, als speziell Methodische Qualifikation Methoden und Techniken des Projektmanagements Soziale Qualifikation Fähigkeit der Gruppenführung, Beherrschen von Gesprächsführung, Durchsetzungsvermögen, Cohn: „Keine Methode ersetzt persönliche Wärme, Toleranz und positive Einstellung zum Menschen.“ Kommunikationsfähigkeit zuhören und andere Meinungen akzeptieren können, Einfühlungsvermögen besitzen, sich verständlich ausdrücken können Fähigkeit zur Selbstkritik

29 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (1):
aus: Tumuscheit, Klaus D.: Überleben im Projekt. 10 Projektfallen und wie man sie umgeht. s.a. Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (1): Die Optimismusfalle Gefahr: Die Beteiligten geben aus der Begeisterung heraus zu optimistische Aufwands- und Zieleinschätzungen ab Abhilfe: Moderation (Engagement ja, Optimismus nein), Realisten einbeziehen, Referenzprojekte prüfen, Tests durchführen, Schätzungen mit optimistischer, realistischer, pessimistischer Schätzung vorlegen, externe Berater und Lieferanten als Optimisten betrachten

30 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (2):
Die Entscheidungs-Arthrose Gefahr: „arthritische“ Entscheidungswege, Bürokratie, Entscheider sind nicht da oder verzögern die Entscheidung Abhilfe: Kommunikation nach oben, Stellvertreterregelungen, Erarbeitung größerer Entscheidungsspielräume, Verbesserung der Entscheidungsvorbereitung (klare, kurze Darstellung, relevante Daten, Alternativen mit Konsequenzen) Der Tyrannosaurus-Effekt Gefahr: Die Führung regiert hinein Abhilfe: Aufzeigen der Konsequenzen, Dokumentieren

31 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (3):
Die Sozialkompetenzfalle Gefahr: Projekte werden nicht durch Sachprobleme sondern durch menschliche Probleme aufgehalten. Abhilfe: Erwartungen klären, Selbständigkeit fördern, Spielregeln vereinbaren, z.B. für Gespräche, Meetings, Präsentationen und deren Vorbereitung, Abstimmungen, Informationswege (Einzelgespräch, Meeting), Sanktionen für Regelverstöße vereinbaren, Lösungsorientierung, ggfs. Konfrontations-Meeting, Selbstreflexion Die Parkplatzfalle Gefahr: Aus der Linie wird ein unbequemer oder unfähiger Mitarbeiter abgestellt. Abhilfe: Fähigkeiten prüfen, Blockaden auflösen, Engagement hervorrufen

32 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (4):
Die Fachexpertenfalle Gefahr: Dominanz des Projektleiters aufgrund von Fachkompetenz Abhilfe: Zurückhaltung, Kompetenz der Teammitglieder einbeziehen, Teammitglieder nicht „von oben herab“ handeln Die Querulantenfalle Gefahr: Abwehr des betroffenen Bereichsleiters Abhilfe: Kooperation versuchen, Akzeptanz erzeugen, Betroffene zu Beteiligten machen, Ängste abbauen Die Werkzeugfalle Gefahr: falsche Erwartung an Tools, zeitliche Beanspruchung, hohe Kosten Abhilfe: Pragmatischer Umgang

33 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (5):
Sinnlose Sitzungen Gefahr: Zeitverlust, Frustration. Abhilfe: Checkliste: Notwendigkeit, Teilnehmer, Ziel, … Die Ressourcenfalle Gefahr: Es stehen zu wenig Ressourcen zur Verfügung Abhilfe: Transparenz schaffen, Alternativen erarbeiten

34 10.7 Tool-Unterstützung Microsoft Office Project SAP cProject Suite
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