Hochleistungsverkauf auf der richtigen Welle

Präsentation zum Thema: "Hochleistungsverkauf auf der richtigen Welle"—  Präsentation transkript:

1 Hochleistungsverkauf auf der richtigen Welle
Die Sales Heatmap Prof. Dr. Christian Belz, Universität St. Gallen gemeinsam mit Prof. Dr. Christian Schmitz (Ruhr Universität Bochum)

2 Verkauf ist ein Schlüssel zum Erfolg
Alle US- Unternehmen zusammen geben etwa 900 Milliarden Dollar jährlich für den Vertrieb aus. Das ist das Dreifache ihrer Kosten für Verbraucherwerbung, mehr als das Zwanzigfache ihres Budgets für Onlinemedien und mehr als das Hundertfache ihres Etats für soziale Medien. Alle Vorhersagen, dass das Internet den Vertrieb als Schnittstelle zu den Kunden überflüssig machen würde, haben sich nicht bewahrheitet. Frank Cespedes, Frank: Strategisch verkaufen, in: Harvard Business Manager, Januar 2015, S. 7 Versicherungen, wie Axa sind verkaufsgetrieben! Die Mannschaften sind gewaltig. Würth ist eine ‘Sales Driven Company’ par Excellence. Verkauf ist in den Zahlen und Ansätzen des Unternehmens omnipräsent. Das optimierte System und bestehende Erfolgsfaktoren erschweren es auch, sich auf neue Entwicklungen einzulassen. Beispiel: Anreiz und Motivation ist die Königsdisziplin im Verkauf von Würth. Ist aber eine leistungsbezogene Fahrzeugregelung und ein Fixum von 30% zukunftsgemäss? (Würth hat 66’000 Mitarbeitende, die Hälfte im Verkauf). Der Technologiedrive funktioniert heute nur mit einem Vertriebsdrive.

3 Die Systematik des Verkaufsmanagement
Verkaufsbedingungen: Marktbedingungen, Kundenstrategien, Verkaufsspielräume, Internationalität, Verkaufskomplexität Unternehmens- und Marketing- strategie Leistungs- Kunden- strategie und Segmentierung Distributions- wege Strukturen Verkäufer- selektion Führung, Controlling Verkäufer- schulung+ -coaching Heisse Themen Leistungs- selektion Persönliche Beziehungen Vertriebsstrategie und –ziele / Nutzung und Grösse der Verkäufermannschaft Verkäufer Kunde Kunden- selektion CRM+Kun- deninfor- mation Interaktion, Verkaufstechnik, Know-how Verkaufs- organi- sation) Verkaufs- support Verkaufs- prozesse Kunden- prozesse Flankierende Marktbearbeitung

4 ‘Buzzwords’ zur Verkaufszukunft
Kundenselektion customer analytics sales analytics (analytic) CRM 360 customer view social media monitoring lead management exact target marketing funnel management customer journey management customer lifeycle management offer screening lost order evaluation … ‘Buzzwords’ zur Verkaufszukunft Kearney, A.T. (2015): Beyond limits –the future of B2B Sales, Studie mit weltweit 1608 Antworten für alle BtB-Sektoren, Zürich u.a.: AT Kerney; ergänzt durch Ch. Belz). Digitalization big data there is an app for that tablet selling sales and service cloud predictive modeling recommender systems … Kundenorientierung customer centricity 1:1 marketing key account management small account management new customer acquisition hold customers sales network management co-Creation with customers strategic partnerships customer oriented organisation … Verkaufs-organisation sales driven company corporate sale global sales cross selling restructuring sales reducing sales force augmenting sales force sales force automation lean sales telemarketing tender factories back office centralization sales support sales processes team selling marketing & sales allignment … Kanal Management omni channel, multi channel, cross channel partner management ecosystem management distribution management … Kunden-/ Verkaufsapproach fit to supply strateies customer face time c-level selling strategic selling solution selling relationship management trusted adviser selling consultative selling variant and option selling sales tact negotiation excellence business initiation customer cases inbound marketing marketing support … Leistungsmanagement performance selling customer interaction models dedicated services target pricing customer solutions customer qualification new business development … Verkaufsmanagement managing sales complexity sales people screeing sales force enablement new sales incentives new sales role coaching trough sales managers sales KPI’s …

5 Die Ausrichtung des Programms Sales Driven Company
Sales Driven Company identifiziert die relevanten Themen, um den Verkauf im Unternehmen zu entwickeln Diese Zusammenarbeit verbindet Forschung und Praxis ist branchenübergreifend greift auf, was Unternehmen ohnehin vorantreiben hinterfragt Konzepte in der Spannung zur Realität konkretisiert (in der Tiefe liegt die Kraft) und ist doch effizient beteiligt Unternehmen und nicht nur Einzelpersonen am Fortschritt Phase 1 – Stark im Vertrieb als Quintessenz; Phase 2 für die Zukunft

6 Die Fragen zur Sales Heatmap der Unternehmen
Sales Heat Map: Wo liegen die heissen Themen und Herausforderungen in Ihrem Verkauf? Sales Change: Was verändern Sie im Verkauf? Was beurteilen Sie als strategisch und was als operativ? Gibt es besondere Projekte zur Professionalisierung des Verkaufs? Wie verbessern Sie die Interaktion mit den Kunden (Ziele, Massnahmen, Erfolg)?   Kernfragen: Welche wichtigen Fragen soll die Forschung im Verkaufsmanagement beantworten? Wie können Sie sich eine Zusammenarbeit und Finanzierung mit der Universität vorstellen?

7 Die Gesprächspartner zur Sales Heatmap 2015
Spannende Unternehmen und Gesprächspartner Kleine und grosse Unternehmen Vorwiegend Business-to-Business und Industrie ABB, AFG, AXA Winterthur, BASF, Bilfinger, Biomed, Bucher Emhart Glas, DePuy Synthes, Gallus, Geberit, Jenoptik, Lienhard Office Group, A.T. Kearny, Medela, Mercuri, Qiagen, Ruag, Sartorius, SBB Cargo, Schweizerische Post, Siemens, Starrag Group, Stedim, Swisscom, ThyssenKrupp, TUI, V-Zug, WRH/Ferag, Würth Group Die Gespräche führten von unserer Seite Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr. Christian Schmitz Wir danken für diese wichtigen Gespräche

8 Strategisches Verkaufsmanagement Operatives Verkaufsmanagement
Die Auswertung: Sales Heatmap Strategisches Verkaufsmanagement Operatives Verkaufsmanagement 6) Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren 4) Value Selling spitz machen - Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft gestalten 5) Komplexe Kundenprozesse verstehen und gestalten 2) Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und den Verkauf unternehmerisch entwickeln 11) Beraterwechsel und Personalfluktuation managen 1) Reifegradbestimmung und Professionalisierung des Vertriebs und KAM 3) Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren 8) Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren 10) Verkaufstools entwickeln und umsetzen 12) First Line Sales Manager als Wachstumshebel einsetzen 9) Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten 7) Reale Interaktion mit Kunden verbessern 13) KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen

9 Topic 1: Reifegradbestimmung und Professionalisierung des Vertriebs und KAM
Audits sollen systematisch und umfassend klären, wo im Verkauf etwas zu verbessern ist – aus der langen, soll eine kurze Liste entstehen Der Vergleich zu den besten Wettbewerbern und den Ansprüchen der Kunden ist wichtig Systematische Audits führen aber meistens zu vielfältigen Verbesserungsansätzen, von Analysen zu den richtigen Massnahmen braucht es Interpretations- und Entwicklungsarbeit Z.B. Swisscom ‘Large Auccount Management’ Stichworte im Seminar: Standortbestimmung Vertrieb; Leernen von Anderen

10 Workstreams herleiten (Beispiel Swisscom)
Befragung der Key Account Manager Abgeleitete «Hot Topics» Gemeinsame Diskussion Optimierung der Orchestrierungs-aufgaben Workstream 1 Optimierung der Orchestrierungs-aufgaben Arbeitspakete Workstream 2 Leistungs- & Angebots-management

11 Topic 2: Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und unternehmerisch entwickeln
Sparten-Synergien sind oft beschworen und zu wenig realisiert Zentrale und Sparten stehen im Wettbewerb um das Engagement des Vertriebs Nach Übernahmen ist es anspruchsvoll, den Vertrieb zu integrieren Mehrere Sparten können helfen, umfassende Lösungen für Kunden anzubieten, der Kundenorganisation gehört die Zukunft Mehr und mehr Unternehmen richten zentrale Stellen für Verkaufsentwicklung und/oder Business Development ein Zum Ansatz des ‚Global Sale‘ lassen sich Analogien herstellen Z.B. AFG, Axa, Bilfinger, Geberit, Raiffeisen Stichworte im Seminar: Arbeit in der Matrix

12 Analogien zu ‚Global Sale‘
Dimensionen? Eingetragene Beispiele Quelle: Belz, Ch/Lee, Y. (2014): Global Sale.

13 Topic 3: Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren Gewachsene Marktbearbeitungssysteme gilt es oft kritisch zu prüfen Die Neuorganisation der Marktbearbeitung ist schmerzlich Pilotprojekte und Umstellung Das Zusammenspiel von Back Office (inkl. Ausschreibungen), Sparten und Verkauf gilt es zu klären Mit nettem Marketing lassen sich Kunden nicht zum Kauf führen Neue Leistungen für neue Kunden sind besonders im Vertrieb anspruchsvoll Z.B. Swisscom, Lienhard Office Group, Ruag, WRH/Ferag Stichworte im Seminar: Marktpräsenz ausbauen und wachsen, Sales Aufbau, neue Geschäftsmodelle entwickeln

14 Topic 4: Value Selling spitz machen – Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft bewältigen
Value Selling ist ein wichtiger Ansatz, nur wird er diffus interpretiert, wir müssen ihn für das Unternehmen spitz machen Mehrwertgeschäft ist das Erfolgsmodell mancher Anbieter, aber die Spitze des Marktes ist eng und wird vielfältig umkämpft Engagement im Volumengeschäft wird ein zunehmendes Thema Es kann sinnvoll sein, nach dem Preisband von 40% zu suchen Z.B. Bucher Emhart Glass, Depuy Synthes, Lienhard Office Group Stichworte im Seminar: Druck des Kunden und Kampf des Wettbewerbs

15 Mehrwert-Angebot 100 No Frills-Angebot (good enough) 60 40
7. Mengeneffekt / Skalierung 6. Schlanke Marge / weniger Umlage 5. Schlanke Zusammenarbeit / Verkauf 4. Schlanke Distribution 40 3. Angepasste Verfügbarkeit 2. Schlanker Service 1. Schlanke Produkte No Frills-Angebot (good enough) 60

16 Topic 5: Komplexe Kundenprozesse verstehen und gestalten
Kundenorientierung ist oft ein freischwebender Anspruch Kundensegmente in Marketing und Verkauf bleiben oft enttäuschend Optionen und Erfahrungen des Kunden nehmen zu, einmal kauft er schlank, ein anderes Mal sucht er extensive Unterstützung Buying Centers sind dynamisch und nicht auf den Kaufentscheid fixiert Komplexe Kundenprozesse zeigen wesentliche Erfolge und Brüche Ein Shift der Entscheider ist angestrebt oder wir müssen uns anpassen Opportunities erkennen und nutzen ist ein Schlüssel im Verkauf ‘Haltungen’ des Kunden zu knacken ist oft schwierig Namenlose Kunden sind oft wichtig Z.B. Swisscom, Lienhard Office Group, DePuy Synthes, Geberit

17 Kundenprozesse sind bereits für Gebrauchsgüter komplex und noch viel anspruchsvoller im Bereich BtB
Hohe Auflösung und Schlüsselstellen Hemmer Auslöser Quelle: M. Rutschmann AG, Zürich

18 Kundenprozesse: Vorschlag für Starrag
Bestimmung des Bereichs von Starrag und der Bezugsperson von Starrag für das Projekt. Analyse verwendeter Prozessdarstellungen von Starrag für Kundenprojekte. Auswahl eines Portfolios von 5 erfolgreichen und 5 erfolglosen Projekten mit jeweils dem Lead der Person bei Starrag und beim Kunden (je 3 Projekte Reserve). Die Projekte sollen eher unterschiedlich sein. Anfrage der Kundenpersonen zur Mitwirkung und Information der intern Verantwortlichen. Erfassung jedes der 10 ausgewählten Projekte im Detail aus Kundensicht und Starrag-Sicht. Konzentration der Erhebung auf konkrete Handlungen, Vorkommnisse im Projekt und Vermeidung von Interpretationen (Wie statt Warum). Auswertung und Darstellung der Projektprozesse. Gemeinsamer Workshop zu Ergebnissen, Identifikation der Stellhebel und Entwicklung von wirksamen Ansätzen für Vertrieb und Marketing.

19 Topic 6: Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren
Es gilt die Vertriebsstrukturen und Kanäle zu prüfen, der klare Lead eines Kanals erleichtert viel Unternehmen erweitern ihr Onlinegeschäft Bei Mittlern gilt es, die eigenen Ansätze bis zum Endkunden zu bringen Multichannel ist keine Bedrohung, sondern eine Chance für den Verkauf Digital Marketing und Selling ist omnipräsent, aber oft wenig konkret Z.B. Axa, Biomed, Geberit, Würth Stichworte im Seminar: Einzigartiger Direktvertrieb, Indirekter Vertrieb, Generalagenturen und Broker, Handelsgeschäft

20 Topic 7: Reale Interaktion mit Kunden verbessern
Themen und Qualifikation gilt es, in multiplen Verkaufsgesprächen zu erfassen (Vorbereitung, Approach und Positionierung, Präsentationen, Dokumentierung, Offerten, Etappen) Es wird bedeutender, dass es für den Kunden einfach ist, mit uns zu ‚gescäften (‘Easy (and fast) to do business with …’) Mit Mystery Shopping (z.B. Axa, Fust) oder Verkaufsbegleitungen lässt sich erfassen, was in der Interaktion mit Kunden wirklich geschieht Axa sucht nach inputorientierter Führung und Würth nach ergebnisorientiertem Coaching Optimierung ist gut, nur ist es wirksamer, vorerst grobe Fehler zu vermeiden Z.B. Axa, Swisscom, Würth und eigentlich alle

21 Entscheidend ist die wirksame Interaktion mit den Kunden in ihren komplexen Kaufprozessen
Impact Strategie > Segment-orientierung Solutions und Value Selling > Parallelles Volume Selling Wirksame Aufgabe des Verkaufs: Erfüllbare und erfüllte Aufgaben prägen die Realität Spezialisierung Kaufprozess des Kunden: Reales Marketing und Vertrieb in die Industrie bringen Ressourcen Qualifikation und Verhalten Arbeitsteilung … Kunden zum Kauf führen

22 Topic 8: Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren
Verkäufer brauchen viel Engagement, um die interne Kraft für Kunden zu mobilisieren und zu orchestrieren Verkaufsrollen und klare Organisation sind begrenzt; in individuellen Projekten sind immer wieder andere Personen beteiligt und oft haben Schlüsselpersonen schlicht keine Zeit Mehr Customer Face Time ist nicht der Anspruch, aber mehr produktive Zeit für Kunden Cross-Selling wird viel propagiert, die Ergebnisse bleiben aber oft bescheiden Z.B. Swisscom, SBB Cargo, HP und eigentlich alle Stichworte im Seminar: Arbeit in der Matrix (nochmals)

23 Topic 9: Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten
Preisgestaltung beruht auf Wettbewerb, Kosten und Kunden; kundenbezogene Preisgestaltung wird wichtiger und anspruchsvoller Yield Management scheint nicht nur in der Flugindustrie und bei Hotels relevant Verhandlungen zwischen Unbundling und Bundling sind möglich, werden aber oft von Kunden durchkreuzt Preisspielräume der Verkäufer sollten nicht zu gross sein Z.B. Biomed, DePuy Synthes, Würth

24 Topic 10: Verkaufstools entwickeln und umsetzen
Vielfältige Verkaufstools von CRM, digitalen Hilfen, strukturierten Verkaufsgesprächen, Sales Funnels, Verkaufsprozessen bis zu Kundenplänen gilt es im Verkauf wirksam zu nutzen Breite Herausforderung ist CRM, es gilt CRM fertig zu machen und in der aktiven Führung einzubeziehen Die besten Verkäufer nutzen CRM weniger Z.B Axa, Lienhard Office Group, Swisscom

25 CRM ist nicht unkritisch
Manche CRM-Projekte scheitern: Die hohen Investitionen in CRM-Projekte sind nicht rentabel. Die besten Verkäufer nutzen CRM weniger als die schlechteren, wie die Untersuchung von Mussak (2016) für eine grosse Versicherung belegt. CRM scheint vorwiegend für schlechtere und neue Verkäufer zu funktionieren. Diese suchen nach Orientierung und Futter für ihre Arbeit, während bewährte Verkäufer offenbar ihre Ressourcen intuitiv richtig nutzen. Fokus auf Teilerfolge: Welche konkreten Einsatzmöglichkeiten des CRM in der Aufgabe des Verkäufers sind ergiebig? Gelingt es mit CRM den Anteil der produktiven Zeit im Vertrieb für Kunden (dazu gehört auch die Customer Face Time) zu steigern? Lassen sich durch einzelne Verkäufer mehr Kunden wirksamer bearbeiten? Erleichtern Leads, neue und attraktive Kunden besser zu gewinnen? Sinkt durch CRM die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Verkäufern und sind damit neue Mitarbeiter im Aussendienst rascher produktiv? Und: ‘Trigger‘, Cross Selling, Share of Wallet, Business Opportunities, Beratungsqualität, leichte interne Abstimmung Quelle: Belz/Mussak (2015): CRM im Vertrieb nutzen, Sales Management Review, in Vorbereitung.

26 Topic 11: Beraterwechsel und Personalfluktuation managen
Beraterwechsel gibt es durch Reorganisationen, neue Gebietseinteilungen, neue Kundenzuteilungen und Fluktuation Jeder Wechsel der Kundenbeziehung führt zu Einbussen und neuen Chancen, wünschbar wäre eine geeignetes Management Fluktuation ist für manche Unternehmen eine zentrale Herausforderung, manche Abgänge sind erwünscht, aber die Wirkungen auf Kunden bleiben kritisch Z.B. Fust

27 Ob positive oder negative Umsatzwirkung bei einem Wechsel überwiegt hängt von verschiedenen Faktoren ab Negativthesen Positivthesen Differenzierungsfaktor persönliche Beziehung wird zerstört Wissensverlust bezüglich persönlicher Interaktion und Historie Sympathieverlust Kundenvertrauen geht zurück (Unsicherheit steigt) Kundenzufriedenheit sinkt Verändertes Verkaufsverhalten Neue Chancen für Cross-Selling aufgrund eines anderen Produktschwerpunkts Neubewertung der Verhandlungs- grundlagen führt zu höherer Preisdurchsetzung Wirkung auf verschiedene Ergebnis-größen? Verborgenes Kundenwissen wird erschlossen Bessere (komplementäre) Bedürfniserkennung aufgrund geringerer Befangenheit in der persönlichen Kundenbeziehung Spezifisches Kundenwissen geht verloren Wissensverlust bezüglich geschäftlicher Historie Wissensverlust spezifischer Kundenstrukturen und -prozesse Verschlechterte Bedürfniserkennung (qualitativ und quantitativ) Wirkung der Verhandlungs-macht des Kunden? Strukturelle Veränderungen Bessere Betreuungsfrequenz Wirkung der Betreuungs-intensität und –höhe? Strukturelle Veränderungen Schlechtere Betreuungsfrequenz Quelle: Sales & Marketing Department 2015, Ruhr-Universität Bochum

28 Topic 12: First Line Manager als Wachstumshebel einsetzen
First Line Manager oder Leiter von Verkaufsgruppen werden als wichtiges Glied in der Kette oft vernachlässigt Manche Fragen sind offen: Unterschiede: Was unterscheidet Firstline Manager von Managern, was von Verkäufern? Welche Herausforderungen sind spezifisch?  Nach oben: Welche Arbeitsbereiche spielen mit den Vorgesetzen der First Line Manager eine wichtige Rolle?  Nach unten: Welche Arbeitsbereiche in der Zusammenarbeit mit den Verkäufern spielen die wichtige Rolle?  Verkaufsanteil: Welchen Anteil an ihrer Aufgabe verkaufen die Firstline Manager selbst?  Managementsystem: Wie sieht ein ‚Managementsystem‘ für Firstline Manager aus (Selektion, Coaching, Karrierepfade, Strategieanbindung des Verkaufs, Verkaufsinnovation, KPI’s usw.)?  Karriere: Wie lange verweilen gute Firstline Manager in ihrem Job? Übertragung: Welche Analogien sind für die Leader von internen Kundenteams relevant? Z.B. Würth, Axa und weitere

29 Topic 13: KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen
Kundenabwanderung KPIs Anzahl Kunden Storno-Quoten Umsatz Anzahl Neu-Kunden Besuche pro Tag Schlagzahl Customer Face Time Anzahl Erstgespräche Umsatz pro VB Verlorene Angebote DB1 Produktmix pro pro VB Reklamationsquote Absatzmengen Anzahl Leads Rohmarge Hitrate Umsatz pro Produkt Durchschn. Rabattvergabe pro VB Umsatz pro Auftrag Wachstum Marktanteil Anzahl Besuche pro VB Werbe- und Akquisitions- kosten pro Kunde Durchschn. Angebotsvolumen Besuchsfrequenz nach Kundenkategorien Anzahl Angebote Kunden- zufriedenheit Potenzialausschöpfung Marktanteil Schmitz & Huckemann (2014): KPI-Studie unter Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, Universität St. Gallen: St. Gallen.

30 KPI’s im Vertrieb wirksam nutzen
Key Performance Indicators sind abgeleitet und sollen die Leistung des Vertriebs und seinen Lernprozess fördern, wichtigster Bezug für das Controlling sind immer die Ziele Viele Unternehmen richten ihre Erfolgsmessung als robuste ‘Maschine’ ein. Sie berücksichtigen dafür zu viele KPI’s oder ihr System hinkt hinter den aktuellen Zielen nach Es braucht eine Hierarchie der Kennzahlen, um stufengerecht damit umzugehen KPI’s sind für die Führung des Vertriebs und seine Entlohnung relevant

31 Diskussion Welche Themen sind zu viel und welche Themen wollen Sie ergänzen? Wo setzen Sie Prioritäten?

32 Sales Heatmap Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren Reifegrad für die Professionalisierung von Vertrieb und KAM bestimmen Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten 1 1 1 Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und den Verkauf unternehmerisch entwickeln Beraterwechsel und Personalfluktuation managen Verkaufstools entwickeln und umsetzen 2 2 2 Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren 2 Innovationen durch den Vertrieb generieren 2 Komplexe Kundenprozesse verstehen und gestalten, die reale Interaktion mit Kunden verbessern und Kundensicht ernst nehmen Value Selling spitz machen - Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft gestalten; ‘Growth by Differentiation’ Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren 5 7 6 First Line Sales Manager als Wachstumshebel einsetzen KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen; Incentivierung des Verkaufs 11 18 Anzahl Nennungen