Projektmanagement Training Ort

Präsentation zum Thema: "Projektmanagement Training Ort"—  Präsentation transkript:

1 Projektmanagement Training Ort
- Seminarunterlagen - Datum Trainer: xx

2 Das Seminar soll Methoden des Projektmanagements vermitteln und diese direkt in der Praxis üben
ZIELSETZUNG DES SEMINARS Elemente des Projektmanagements verstehen Technische und Menschenführungsfähigkeiten des Projektmanagements verbessern Faktoren erkennen, die den Erfolg des Projektmanagements beeinflussen können Projektmanagement in der Praxis anwenden

3 ? Was ist ein Projekt Projektmanagement

4 Ein Projekt ist eine einmalige Aktivität mit klarem Anfang und Ende sowie einem definierten Ziel
DEFINITION EINES PROJEKTES Eine einmalige Aktivität Ein klarer Anfang Ein klares Ende Mit begrenzten Ressourcen Ein definiertes Ergebnis Ein Projekt unterscheidet sich von eine Prozess durch sein klar definiertes Ende, mit dem ein Ergebnis erreicht wird. Ggf sollte man zur Kontrolle versuchen, das vermeintliche Projektziel in der Vergangenheitsform zu formulieren der Art, “Aufgabe erreicht”. Gelingt dies nicht, liegt vermutlich ein Prozess vor, der sicher auch seine Ergebnisse liefert, diese aber vermutlich kontinuierlich, und daher auch völlig anders kontroliiert werden muß. Kirtisch wird es dort, wo ein Projekt zur Einführung eines Prozesses definiert wird. Dann muß bei der Projektdefinition besonders sorgfältig formuliert werden. Das Projekt zur Prozeßeinführung kann z.B. enden, wenn der Prozeß stabil, nach definierten Kriterien, einige Zeit gelaufen ist. Aus der Einmaligkeit und Zielorientierung zieht das Projektmanagememt einen großen Teil seiner motivierenden Wirkung auf das Team. - Zielorientierung für gemeinsames Verständnis - Einmaligkeit für Team Identifikation mit der Aufgabe - Definierte Ressourcen für effektives Management

5 Eine Vielzahl verschiedener Faktoren kann den Erfolg eines Projektes negativ beeinflussen
URSACHEN FÜR ERFOLGLOSE PROJEKTE Projektbeginn ohne klares Bedürfnis Auswahl eines ungeeigneten Projektmanagers Fehlende Unterstützung des Managements Unzureichend definierte Aufgaben Nicht effektive Anwendung des Projektmanagement Prozesses Widerwillen zum Beenden des Projektes Ein Projekt ohne klares Bedürfnis hat im zweifelsfall auch keinen Kunden, und wird damit auf Dauer auch nicht unterstützt Ein ungeeigneter Projektmanager kann Teams durch zuviel oder zuwenig Verwaltung demotivieren oder er kommuniziert nicht erfolgreich mit Auftraggeber und Kunde Fehlende Untersützung des Managements. Fehlt einem Projekt ohne klares Bedürfnis der Kunde, so fehlt einem Projekt ohne Unterstützung der Auftraggeber. Unzureichend definierte Aufgaben führen zu Fehleinschätzungen bei Resourcenabschätzungen und damit auch zu Fehlentscheidungen beim Auftraggeber Nicht effektive Anwendung des Projektmanagement Prozesses ist wie der Daumen, mit der man einen Nagel einschlagen, sich aber auch auf den Daumen hauen kann. Siehe auch Bürokratie. Widerwillen zum Beenden eines Projektes betrügt das Projektteam um ihr erfolgserlebnis, führt zu unnnötigen Kosten und verhindert das Einstellen überflüssiger Aktivitäten. Passiert oft, wenn sich ein Projektleiter als Abteilungsleiter institutionalisieren will. Quelle: Untersuchung der NASA in den 60’ und 70’ an 650 Projekten

6 Projektmanagement Diskussion Implementierungsphase
Ein Projekt läßt sich in drei Phasen gliedern, die von einer Projektmanagement Diskussion begleitet werden PHASEN EINES PROJEKTES Definitionsphase Planungsphase Projektmanagement Diskussion Die drei Phasen des Projektmanagements werden im folgenden detailliert vorgestellt: In der Definitionsphase wird das Ziel des Projektes möglichst eindeutig und meßbar definiert, um dann die notwendigen Resoourcen abzuschätzen In der Planungsphase werden die Verantwortung für die in der Definitionsphase ermittelten Aufgaben bestimmt und hierauf aufbauend der Projektplan mit seinen Abhängigkeiten erarbeitet Die Implementierungsphase starten mit der Implementierungsentscheidung, verfolgt und steuert den Ablauf und endet mit einer abschließenden Bewertung des Erreichten, gemessen an den in der Definitionsphase festgelegten Zielen Der gesamte Prozeß wird begleitet durch eine laufende Projektmanagement Diskussion des Projektleiters mit allen Beteiligten, dem Auftraggeber, den Durchführenden Experten sowie allen Kunden, Nutzern oder Betroffenen des Projektes Implementierungsphase

7 Projektmanagement Diskussion Implementierungsphase
Ein Projekt läßt sich in drei Phasen gliedern, die von einer Projektmanagement Diskussion begleitet werden STRUKTUR EINES PROJEKTES Definitionsphase X Zeit Kosten Leistung Projekt bezeichnen Zielsetzung entwickeln Projektstruktur entwickeln Ressourcenbedarf ermitteln Planungsphase Projektmanagement Diskussion Verantwortung festlegen Reihenfolge bestimmen Ressourcen planen Plan absichern Implementierungsphase Implementierung starten Projekt überwachen Projekt modifizieren Abschließen und bewerten Quelle: Kepner- Tregoe

8 In der Definitionsphase wird der Nutzen eines Projektes definiert und die Kosten ermittelt
DEFINITIONSPHASE EINES PROJEKTES Was ist der Zweck dieses Projektes Projekt bezeichnen Was sind die Zielsetzungen im einzelnen Zielsetzungen entwickeln und quantifizieren Nutzen des Projektes Welche Ergebnisse sollen erreicht werden Projektstrukturplan entwickeln Welche Ressourcen werden benötigt Ressourcenbedarf ermitteln Kosten des Projektes Die Definitionsphase ist der wichtigste Teil des Projektmanagements. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, daß während der Definitionsphase ein Projekt unter Umständen nicht immer als solches zu erkennen ist. Jede einmalige Aufgabe mit klaren Anfang und definierten Ziel erfüllt den Charakter eines Projektes. In diesem Fällen dient die Definitionsphase dazu, das Projektziel eindeutig zu definieren und die für die Erreichung des Zieles notwendigen Ressourcen zu bestimmen. Mit der Zieldefinition und der Resourcenabschätzung ist es dann dem Auftraggeber möglich, Kosten und Nutzen des Projektes abzuwägen und eine Entscheidung für den nächsten Schritt zu treffen: lohnt sich daß Projekt? Wichtig ist, daß der Projektmanager zu diesem Zeitpunkt noch keine Aussagen über die tatsächliche Dauer des Projektes machen kann, da er noch keine Zusage zur zeitlichen Verfügbarkeit seiner Ressourcen von der Resourcenmanagern bekommen hat. Da diese Zusage in einem Unternehmen im allgemeinen nur erfolgt, wenn über ein Projekt erstmals auch entschieden wurde, ist jede Zeitplanung Teil der folgenden Planungsphase und gehört auf keine Fall in die Definitionsphase

9 Zuerst erhält das Projekt einen Namen und sein Zweck wird mit einem Leitsatz beschrieben
PROJEKT BEZEICHNEN UND LEITSATZ ENTWICKLEN Vom Auftraggeber Durch den Experten Für den Nutzer Warum machen wir das Wann müssen wir fertig sein Wieviel darf es kosten Zeit Kosten Ergebnis Der Definitionsprozeß beginnt mit der Bezeichung des Projektes. Aus kommunikativen Gründen empfiehlt es sich schon hier, einen plakativen Namen für das Projekt zu wählen. Zu diesen Zeitpunkt muß klar sein: Auftraggeber namentlich Entscheider, Ulimativer Nein- Sager, trägt Kosten Nutzer/Betroffener bewertet das Ergebnis, Kunde Experte, Umsetzer führt aus, ist operativ verantwortlich Wenn auch nur einer dieser “Stakeholder” nicht namentlich eindeutig identifiziert werden kann, ist eine Projektdefinition nicht möglich! Man formuliert in ein/zwei Sätzen den Zweck und Umfang des Projektes nach Kosten Leistung und Zeit und benenne namentlich Auftraggeber, Experte und Nutzer. Das Dreieck Kosten Leistung Zeit läßt immer nur eine Kompromiß zu. Vor allem erfolgt an dieser Stelle keine Bewertung der Realisierbarkeit. Vielmehr wird nur der Auftrag des Auftraggebers klar formuliert Leitsatz:Um unsere Strategie/Vision zu verwirklichen soll ein Projektteam im Auftrag des Auftraggebers innerhalb bestimmter Zeit mit Hilfe der Experten und zu definierten Kosten das Ergebnis erreichen

10 Ausgehend von dem Leitsatz werden einzelne Ziele entwickeln
ZIELSETZUNG ENTWICKELN Fragestellung Ziele Welche Ergebnisse sollen am Ende vorliegen Wieviel Teile müssen geliefert werden Wie kann man die Ergebnisse messen Welche Einschränkungen sind zu berücksichtigen Resultate Ressourcen Restriktionen Der nun klar definierte Auftrag wird weiter unterteilt in Ziele, die notwendigerweise erreicht werden müssen, um den Auftrag erfolgreich abzuschließen. Hierzu wird eine Liste erstellt mit: Resultaten, die erreicht werden müssen Ressourcen, besonders externe, die für das Ergebnis benötigt werden Restriktionen, die unbedingt beachtet werden müssen Vergleiche dann die Zielsetzung mit der ursprünglichen Anforderung und überprüfe, daß die Ergebnisse meßbar sind. Unbedingt müssen auch alle externe Restriktionen in der Definitionsphase erkannt werden. Bemerkung: Die Liste der Teilziele hat nichts zu tun mit einer Definition von Aufgaben, die erledigt werden sollen und der damit verbundenen zeitlichen Abfolge. Vielmehr wird der Auftrag in seiner meist abstrakten Form in diesem Schritt konkretisiert und in die Sprache der Experten übersetzt. Bei einem technischen Projekt kann hier die Spezifikation stehen, bei einer Produkteinführung die Produktdefinition.

11 Für den Projektstrukturplan werden alle Aufgaben des Projektes gesammelt und dann geordnet
PROJEKTSTRUKTURPLAN ENTWICKELN Was wollen wir bei diesem Projekt an einzelnen Ergebnissen erreichen? Was muß erledigt werden? Wie, mit welchen einzelnen Schritten werden wir das tun? umgezogen eingepackt sortiert verpackt ausgewickelt aufgestellt weggeworfen ausgepackt Aufgabe Ergebnis Der Projektstrukturplan ergibt sich zu wesentliche Teilen aus den Zielen des Projektes Eine mögliche Vorgehensweise, um die einzelnen Aktivitäten zu sammeln, ist das Brainstorming, eine andere Methode ist das Mindmapping. Auf jeden Fall müssen hier alle Experten mit einbezogen werden. Während die Hauptfrage vorher war, zu ermitteln, WAS zu tun ist, steht hier das WIE im Fordergrund. Zuerst werden die Hauptaufgaben auflisten, dann können die Hauptaufgaben weiter unterteilt werden. Oder es werden identifizierte Unteraufgaben anderen Hauptaufgaben zugeordnet. Die Abhängigkeit kann grafisch oder tabellarisch erfolgen. Auf jeden Fall lohnt es sich, in die Struktur erheblichen Aufwand einfließen zu lassen zu überprüfen, daß die Struktur vollständig, sowie untereinander ausschließlich und eindeutig ist (MECE). Denn im Folgenden werden auf Basis dieser Struktur die Ressourcen ermittelt und Verantwortungen festgelegt. Kommt es zu Überlappungen, gibt es vermutlich später Zielkonflikte. Ist hingegen die Struktur nicht vollständig, werden wichtige Teilergebnisse nicht erstellt. Eine Bemerkung am Rande zu Beratungsprojekten: An dieser Stelle ist die strukturelle Arbeit des Projektleiters gefragt. Allerdings wird bei Beratungsprojekten nicht direkt über Aufgaben diskutiert, sondern im allgemeinen über Logik-Strukturen. So könnte hier als Zwischenschritt z.B.der Hypothesenbaum stehen, über den dann die Arbeit aufgeteilt wird. Bsp.: Umzug

12 Der Projektsturkturplan besteht aus Elementen, von denen jedes einzelne wieder den Charakter eines Projektes hat ELEMENTE DES PROJEKTSTRUKTURPLAN Aufgaben und ihre Ergebnisse auf unterster Ebene werden Endelemente genannt Jede Art von Arbeit wird in den Endelementen verrichtet und alle Ressourcen werden hier verbraucht Die Kombination von Endelementen ergibt die Aufgaben auf höherer Ebene Jedes Element soll definierte und meßbare Ergebnisse liefern Elemente sollen mit ihrem Ergebnis bezeichnet werden Damit erfüllen alle Elemente für sich die Anforderungen an ein Projekt, und können z.B. Teilprojekt sein Der Projektstrukturplan muß so detailliert sein, das der Projektmanager sicher ist, seine Ziele zu erreichen, nicht mehr. Dabei gilt die Regel: Wenn jeder Punkt des PSP abgehakt ist, ist auch das Projekt beendet Es empfiehlt sich, für die Beschreibung der Aufgaben Vergangenheitsform zu verwenden Ergebnis = "Aufgabe fertiggestellt" Damit kann leicht kontrolliert werden, daß es sich bei allen Endelementen um Aufgaben handelt. Diese Überprüfung, so trivial sie klingt, ist äußerst wirkungvoll, um Aufgaben so zu definieren, daß Sie das zu liefernde Ergebnisse beschreiben. Wenn der Projektstrukturplan aufgestellt wird, sollte man beachten, daß Beteiligte das gleiche Verständnis von Elementen und Endelementen als Teilprojekte mit eigener Leistungsdefinition haben.

13 Zur Kontrolle der Konsistenz kann geprüft werden, welche Aufgaben mit ihrem Ergebnis zur Erreichung welches Zieles beiträgt ERREICHBARKEIT DER ZIELE Projektstrukturplan Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4 Ergebnis 1.1 Ergebnis 1.2 Ergebnis 1.3 Ergebnis 1.4 Beitrag 1 Beitrag 2 Beitrag 3 Beitrag 1 Beitrag 2 Beitrag 1 Beitrag 2 Beitrag 1 Beitrag 2 Diese Tabelle zeigt eine mögliche Methode, um die Konsistenz einer Projektstruktur zu überprüfen. Zu jedem Ziel sollte eine oder mehrere Aufgaben der Projekstruktur beitragen. Die Summe aller Aufgaben sollte das Ziel inhaltlich sicherstellen. Ein Ziel, für das keine Aufgabe definiert wurde, kann auch nicht erreicht werden. Weiterhin sollte auch auf Aufgaben geachtet werden, die nicht wirklich zu irgendeinem der Ziele beitragen. Hier muß man sich fragen lassen, warum die Aufgabe definiert wurde. Ggf ist die Aufgabe zu streichen oder die Zieldefinition zu überarbeiten.

14 Für jedes Endlelement werden im nächsten Schritt die benötigten Ressourcen ermittelt
RESSOURCENBEDARF ERMITTELN Welche Kenntnisse und Fähigkeiten sind erforderlich? Welche Räumlichkeiten werden benötigt? Welche Ausrüstung ist erforderlich? Welche Materialien benötigen wir? Welche besonderen Ressourcen benötigen wir? Art Menge Kosten X X X X X Der nächste Schritt nach Definition der Aufgaben ist die Ermittlung der notwendigen Ressourcen. Hier geht es um den Aufwand, nicht die Dauer einer Aufgabe. Auch alle Abhängigkeiten und zeitlichen Folgen müssen hier vernachlässigt werden, da erst durch Festlegung von Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten die Reihenfolge der Aufgaben erkannt werden kann. Auslastung der Ressourcen kann dann Modifikation des Plans zur Beseitigung von Engpässen erfordern. Also konzentriere man sich hier lediglich auf die Ressourcen, welche für ein Aufgabe benötigt werden. Damit steht dann am Ende der Definitionsphase eine Bewertung mit Abschätzung von Kosten und Nutzen zur Verfügung X X

15 Zur Ermittlung des Ressourcenbedarfs kann eine Matrix aus Ressourcen und Endelementen verwendet werden RESOURCENBEDARF ERMITTELN (2) Kenntnisse Räumlich- keiten Ausrüstung Material Besondere Rersourcen 1. Möbel einpacken 2. Lastwagen geholt 3. Möbel aufgeladen 4. Zur neuen Wohnung gefahren 5. Stereoanlage aufgebaut 6. Möbel abgeladen 7. Möbel aufgebaut Aufbau, Inhalt Kl.2 Schein Kraft Geschick Elektro Kraft Geschick Studium Innenarchitekt Alte Wohnung - Parkplatz für Lastwagen Freie Strasse Wohnzimmer Neue Wohnung Kisten, Band Decken Bänder, Hubbühne Stadtplan Schrauben- dreher Hubbühne Werkzeug Klebeband Folie Benzin Staubsauger Vermieter Mietvertrag Lastwagen Schlüssel neue Wohnung Endelemente* Ressourcen  € ... Diese Tabelle zeigt ein Bespiel für eine Resourcenabschätzung. Auch hier stellt eine geeignete Struktur sicher, daß nicht Resourcenbedarf übersehen werden. Auch nicht offensichtliche Resourcen, die sich u.U aus den Projektrestriktionen ergeben können, müssen hier Berücksichtigung finden Dabei ist zu beachten, daß nur Endelementen der Projektstruktur eigene Ressourcen zugewiesen werden. Damit ergibt sich der Resourcenbedarf der Hauptaufgaben des Projektstrukturplanes durch die Summe der für alle Endelemente benötigten Ressourcen. (Vergleiche Projektstrukturplan, alle Arbeit wird in den Endelementen verrichtet) Am Ende kann über alle Resourcen ein Budget für jedes Endelement ermittelt werden. Die Summe der Budgets ergeben die Projektkosten. * Ressourcen werden nur den Endelementen zugeordnet

16 Am Ende der Definitionsphase steht nach Vergleich von Kosten und Nutzen die Projektfreigabe
Projekt bezeichnen Um Zweck und Umfang des Projektes zu bestimmen Zielsetzungen entwickeln Um Ergebnisse und Erfolgsfaktoren zu definieren Nutzen - Projektstrukturplan entwickeln Um spezifische Aufgaben zu ermitteln Ressourcenbedarf ermitteln Um spätere Ressourcenprobleme zu vermeiden um die Festlegung der Verantwortung zu unterstützen Kosten Am Ende der Definitionsphase steht die Projektfreigabe. Diese reflektiert natürlich die Zieldefinition und die dort enthaltenen meßbaren Ergebnisse, sowie den hierzu gegenübergestellten benötigten Ressourcen. Die Entscheidung über die Fortsetzung der Arbeit trifft der Auftraggeber. Spätestens hier muß untersucht werden, ob der Auftraggeber auch über alle Ressourcen verfügen kann, die für das Erreichen der Ziele benötigt wird. Werden hier Ressourcen identifiziert, die nicht ultimativ vom Auftraggeber verwaltet werden, ist dringend entweder die Zielsetzung zu überprüfen oder das Projekt zu einem Auftraggeber zu eskalieren, der über die Ressourcen verfügt. Wird hier eine Projektentscheidung basierend auf unverbindlich zugesagten Ressourcen getroffen, sind später Konflikte fast nicht auszuschließen. Projektfreigabe

17 Ein geeigneter Projektmanager muß spätestens nach der Definitionsphase und mit Freigabe des Projektes benannt sein EIGENSCHAFTEN DES PROJEKTMANAGER Freigabe Kick Off Definitionsphase Planungsphase Implementierung Projektmanager Fähigkeiten zum Projektmanagement Menschenführungsfähigkeiten Ausreichend Sachkenntnis Gutes Verhältnis zu allen Mitarbeitern Einsatzbereitschaft Zeit Unterstützung von Vorgesetzen Der Projektmanager muß spätestens mit Abschluß der Definitionsphase festgelegt werden, damit er in der Planungsphase in das informelle Netzwerk der Projektmitarbeiter angemessen eingebunden ist. Bisher wurde noch nicht über Personen gesprochen sondern bei Ressourcen über Fähigkeiten. Mit dem Projektmanager wird die erste Person namentlich benannt und benennt nun selbst weitere Personen Der Projektmanager ist für Ergebnisse, Zeitplan, und Ressourcen in Persona verantwortlich. Dennoch kann niemand von einem Projektmanager Wunder erwarten. Der Projektmanager zeigt auf, schlägt Lösungen vor und berichtet regelmäßig an den Auftraggeber. Damit muß der Auftraggeber für den Projektmanager ansprechbar sein.

18 Unter bestimmten Umständen kann es sinnvoll sein, einzelne Elemente/ Endelemente eines Projektes als Teilprojekt auszugliedern KRITERIEN FÜR TEILPROJEKTE Ist das Projekt umfangreich oder komplex? Ist ein Teil der Arbeit besonders speziell? Sollen Ressourcen für Arbeitspakete gesondert gemanaged werden? Wird die Verantwortung für mehrere miteinander verbundene Elemente einer Person übertragen werden? Wäre es einfacher, sich zuerst nur mit einem Teil zu beschäftigen? Bei der Betrachtung gut formulierter Projektpläne erkennt man leicht, daß jede Aufgabe ein Art Vereinbarung zwischen dem Projektmanager und dem Verantwortlichen für die jeweilige Aufgabe ist. Wenn eine Teilaufgabe in einem Projekt extern vergeben wird, ist die Bedeutung dieser Vereinbarung jedem Teilnehmer offensichtlich. Es besteht kein Grund, diese Sorgfalt nicht auch für alle internen Aufträge zur verwenden. Damit ist dann jede Teilaufgabe des Projektplanes potentiell auch ein eigenes Teilprojekt. Wenn aber z.B. die Projektfreigabe nur für einen Teil der definierten Aufgaben erfolgt, ergibt sich zwingend für die Weiterführung die Definition von Verantwortung für ein Teilprojekt. Ein andere möglicher Fall ist die Delegation einer Menge von Teilaufgaben an eine bestimmte Person oder Organisation. In allen diesen Fällen entsteht ein Teilprojekt.

19 Die Planungsphase entwickelt den Weg zum Ziel, stellt die Dauer des Projektes fest, und sichert das Vorgehen ab PLANUNGSPHASE EINES PROJEKTES Verantwortung festlegen Wer macht es? Reihenfolge der Aufgaben bestimmen Was hängt wovon ab? Weg zum Ziel Zeitplan bestimmen Projektdauer Ressourcen absichern Zustimmung der Vorgesetzen Plan absichern Was kann schief gehen? Absicherung Mit der Entscheidung am Ende der Definitionsphase, und erst dann, ist der Weg frei für den nächsten Schritt, die Planungsphase. Am Ende der Planungphase soll feststehen: Wer macht was bis wann? Hierzu müssen zuerst namentlich Verantwortliche für alle Endelemente des Projektes ermittelt werden. Diese verantwortlichen Experten verpflichten sich dann in der Projektmanagement Diskussion zur Lieferung eines Ergebnisses zu einem bestimmten Zeitpunkt. Dabei wird der Verantwortliche für eine Aufgabe auch klar spezifizieren, welche Zulieferung er benötigt, bevor er sich zur Übernahme der Verantwortung festlegt. Aus diesem Netzwerk der Beziehungen ergibt sich die Reihefolge und Abhängigkeit von Aufgaben im Projektplan Die Verfügbarkeit von Resourcen wird im Gespräch mit den Resourcenmanagern abgesichert. Hier insbesondere auf Resourcen achten, über die nicht zumindest mittelbar der Auftraggeber verfügt. Schließlich wird der Plan noch gegen alle Eventualitäten abgesichert.

20 Für jedes Element des Projektstrukturplans wird der geeignete Verantwortliche gesucht
VERANTWORTUNG FESTLEGEN Wer verfügt über Ressourcen für die Endelemente eines Elementes Wer hat Wissen und Informationen Wessen aktive Unterstützung wird benötigt Wer muß informiert werden Wer macht es ? Basierend auf der Resourcenabschätzung der vorhergehenden Definitionsphase wird die explizite Zusage für die Bereitstellung jeder benötigten Resource eingeholt. Diese Zusage wird man als Projektmanager nicht bekommen, wenn nicht am Ende der Defintionsphase eine klare Entscheidung für die Arbeit an dieser Resourcenabschätzung erfolgt ist. Denn letztlich verpflichtet sich der Verantwortliche zur Lieferung einer Leistung mit gegebenen Mitteln zur einem bestimmten Termin. Dies erfordert einen Aufwand, der nicht erfolgen wird, ohne die Entscheidung des Auftraggebers, welcher hierzu dann auch über die Ressourcen verfügen können muß.

21 In einer Matrix kann ermittelt werden, wer Verantwortung für welches Ergebnis übernimmt
VERANTWORTUNGS-MATRIX Verantwortung Ergebnis Projektmanager Leiter Organisation Leiter Marketing Leiter Operation Kunden akquiriert Anschreiben Layout erstellt Datenerhaltung aufgebaut Technische Realisierung Kunden ange-sprochen Mitwirkend Geprüft Daten erfasst Empfehlen Adressen bereitgestellt Layout erstellt DV Technik bereitgestellt Technik bereitgestellt Diese Tabelle zeigt, wie man gleichzeitig die Verantwortung für Aufgaben festlegen kann und auch die persönlichen Schnittstellen zwischen den Projektmitgliedern ermittelt. Aus dem Inhalt, der an einer definitierten Schnittstelle verlangt wird, ergibt sich die Abhängigkeit zu anderen Aufgaben des Projektes Primäre Verantwortung

22 Mit Hilfe der Verantwortlichen wird bestimmt, welche Abhängigkeiten die einzelnen Aufgaben haben
REIHENFOLGE DER AUFGABEN BESTIMMEN Jedes Endelement des Projektstrukturplans wird berücksichtigt Die Dauer jeder Aufgabe wird geschätzt Die Abhängigkeiten werden erfaßt Vorgänger? Nachfolger? Nachdem die Verantwortlichen für die einzelnen Aufgaben ihre Anforderungen an andere Teilaufgaben des Projektes spezifiziert haben, sind auch die Abhängigkeiten innerhalb des Projektes bekannt. Damit können Nachfolger und Vorgänger von Aufgaben bestimmt werden. So wird ein Verantwortlicher für eine Aufgabe tunlichst klar kommunizieren, wann, unter welchen Vorausetzung, unter welchen vorliegenden Ergebnissen er mit seiner Arbeit beginnen kann, und welche Ergebnisse er dann an seinen Nachfolger übergeben will. Der Nachfolger muß dann eben diese Ergebnisse wieder für seine Arbeit akzeptieren. Verantwortlicher Abhängigkeit Netzplan

23 Erst mit dem Netzplan kann der Projektmanager eine Aussage darüber machen, ob er sein Ziel mit den gegebenen Ressourcen erreichen kann PROJEKTDAUER MIT NETZPLANDIAGRAMM ERMITTELN Netzplan darstellen Dauer der Aufgaben eintragen Kritischen Pfad ermitteln Jede Aufgabe im Kreis darstellen Abhängigkeit durch Pfeile visualisieren Alle Kreise haben einen Eingang und einen Ausgang Keine Schleifen bilden Alle Endelemente des Projektstrukturplans abgebildet 2 1 1 1 3 1  = 6 Für das Netzplan Diagram wird vorzugsweise ein Projektplanungtool eingesetzt wie MS Projekt.

24 Von jedem Verantwortlichen muß die Zusage eingeholt werden, bis wann, abhängig von Ressourcen, das Ergebnis erreicht wird RESSOURCEN PLANEN Mit jedem Ressourcenmanager eine Projektmanagement Diskussion führen Überprüfen der Projektdefinition, der Verantwortungsmatrix und des Zeitplans Ressourcen bestätigen lassen Prioritäten des Ressourcenmanagers kennenlernen Wer macht's bis wann ? Der entscheidende Schritt dieses Teiles der Projektmanagement Diskussion ist die Abstimmung der Vereinbarung mit den Ressourcenmanagern. Ein Projektmanager verfügt im Prinzip über keine eigenen Ressourcen. Er ist damit auf die Bereitstellung von Ressourcen für sein Projekt angewiesen. Da alle Ressourcen eines Unternehmens im allgemeinen von der Linienorganisation verwaltet werden, erfolgt die Abstimmung mit den entsprechenden Linienvorgesetzen. Die Prioritäten des Auftraggebers müssen verstanden sein, um potentielle Risiken und Terminkonflikte voraussehen zu können. Daher gilt hier auch die Aufmerksamkeit auf andere Prioritäten des Ressourcenmanager zu richten, die mit den Anforderungen des Projektes in Konflikt kommen können

25 Protokolle werden in der Projektmanagement Diskussion zur Moderation eingesetzt bei Einladung, Durchführung und Nachbereitung von Meetings INHALT VON PROTOKOLLEN Einladung Agenda verschicken Teilnehmer einladen Durchführung Protokoll schreiben Nachbereitung Protokoll verschicken Wer wird eingeladen, wer darüber informiert (CC) Was wird besprochen Zeit und Ort Wer nimmt teil, wer nur teilweise, wer ist abwesend Informationen mit Name des Informanten Entscheidungen mit den Namen der Entscheider Aktionspunkte mit einem! Namen, Datum ggf. Uhrzeit Aussagen werden als Meinung einzelner deutlich gekennzeichnet An alle Teilnehmer und CC der Einladung Mit der Bitte um Feedback bis zu einem bestimmten Termin An dieser Stelle erscheint ein Hinweis zu Durchführung von Meetings passend. Obwohl eigentlich selbstverständlich sollte bei der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung eine gewisser Qualitätsmaßstab gefordert werden. In dieser Phase des Projektes kommen den Meetings eine besondere Bedeutung zu. Während der Planungsphase vereinbart der Projektmanager mit den verschiedenen Experten und Resourcenmanagern die Zulieferung von Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, während die Experten die jeweiligen Voraussetzungen ihrer Arbeit definieren. Bsp: “Wenn ich bis zum x.y.1998 die Spezifaktion bekomme, werden wir innerhalb von zwei Wochen einen Prototypen erstellen”. Auf diesen Vereinbarungen basiert das ganze weitere Projekt. In der Einladung des Meetings müssen daher alle über die Agenda informatiert sein, um sich entsprechend vorzubereiten, und damit alle Beteiligten eine Möglichkeit haben, teilzunehmen. Während des Meetings müssen alle relevanten Informationen schriftlich festgehalten werden. Nach Abschluß des Meetings wird ein Protokoll verschickt, welches, erfolgt kein Widerspruch, als angenommen betrachtet wird. (Bei wichtigen Meetings kann man sogar eine Unterschift unter dem Protokol verlangen)

26 Der Erfolg von Protokollen hängt davon ab, das Aktionspunkte präzise dokumentiert werden und zügig kommuniziert werden ERFOLGSKRITERIEN ZUR KOMMUNIKATION VON AKTIONSPUNKTEN Bei allen Aktionspunkten im Protokoll nur einen Namen akzeptieren, grundsätzlich niemals mehrere Personen Bei Widerständen gegen Verantwortung im Protokoll die Aktionspunkte mit Namen und Termin auf einem Flipchart sichtbar machen Keine Aktionspunkte an Abwesende vergeben, ggf. Anwesende beauftragen, den Aktionspunkt zu übertragen und deren Namen festhalten Fehlende Termine zu Aktionspunkten ggf. erst gegen Ende nachtragen, wenn alle Teilnehmer den Gesamtüberblick haben Meeting Protokoll innerhalb 24h verschicken und innerhalb ca. 48h Feedback verlangen, wenn der Feedback nicht für nächstes Meeting vereinbart ist Es kommt immer wieder zu Widerständen, wenn Aufgaben mit Name und Zeit festgehalten werden sollen. Viele Teammitglieder wollen sich nicht festlegen. Der Projektleiter wird hier in der Anfangsphase des Projektes Widerstände überwinden müssen. Wichtig ist dabei vor allem Transparenz. Es werden alle Aufgaben festgehalten, jeder findet sich in den Plänen wieder, alle halten sich an die Spielregeln. Ein Möglichkeit zu transparenz kann ein Flipchart sein, auf dem Zuerst nur die Aufgaben mitgeschrieben werden, ohne das gleich auch Person auf Termine festgenagelt werden müssen. Gegen Ende des Meetings schaut man sich dann alle offenen Punkte an und sucht sich Vernatwortliche und Zeiten. Während der Moderator im Meeting immer bei Widerständen gegen die Uhr kämpft, hilft ihm am Ende die Psychologie. Es ist meistens klar, das irgeiner die Aufgabe machen muß. Jetzt nicht auf faule Kompromisse einlassen wie “das machen wir dann schon…”, sondern auf Namen und Zeiten bestehen. Die Gruppe weiß meistens sehr genau, wer es eigentlich tun sollte, und das Problem läßt sich. Hilfreich ist auch, das alle sehen, wieviel schon die anderen machen.

27 Zur Dokumentation und Kommunikation müssen Aktionspunkte hervorgehoben und mit Namen und Datum festgehalten werden BEISPIEL FÜR PROTOKOLL Aktionspunkt Dieses Beispiel eines Protokolles wurde bei der Deutschen Telekom entwickelt. Es sorgt dafür, daß alle relevanten Informationen festgehalten werden. Insbesondere wird durch die Strukturierung jeder Aussage in Information, Entscheidung, Aktionspunkt und Stellungnahme klar getrennt. Eine Information ist allgemein gültig, ihr wurde im Meeting insbesondere nicht widersprochen Eine Stellungnahme hingegen gibt die nicht allgemein anerkannte Meinung einer Teilgruppe oder eines Einzelnen wieder Der Aktionspunkt ist immer klar einer Person! Zuzuordnen, die auch auf dem Meeting anwesend war. Hierzu gehört ein Datum, und ggf eine Uhrzeit. Der Aktionspunkt hat in diesem Protokoll vorzugsweise exakt die Formulierung, die später im Projektplan zu verwenden. Das vermeidet Mißverständnisse. (Vergangenheitsform verwenden) Eine Entscheidung ist immer verbunden mit der Gruppe oder Person, welche diese getroffen hat.

28 Der Projektplan muß vorbeugend gegen potentielle Probleme abgesichert werden aber auch Chancen nutzen können PLAN ABSICHERN UND CHANCEN NUTZEN Potentielle Probleme und Chancen erkennen Denkbare Ursachen ermitteln Vorbeugende Maßnahmen ergreifen Eventualmaßnahmen und Auslöser planen Was wäre wenn ?

29 Um potentielle Probleme rechtzeitig zu erkennen, werden Auslöser geplant
POTENTIELLE PROBLEME ERKENNEN Alle Aktivitäten auf dem kritischen Pfad Aktivitäten mit mehreren Mitarbeitern Knappe Ressourcen Neue Tätigkeiten Schnittstellen nach Außen Auslöser planen

30 Jede Aufgabe mit potentiellen Problemen sollte analysiert werden
ANALYSE POTENTIELLER PROBLEME Analyse Aufgabe/Problem Wahrscheinliche Ursache Vorbeugende Maßnahme Eventuelle Maßnahme Auslöser 1. Möbel werden beschädigt 2. Lastwagen kommt nicht 3. Aufladen verzögert sich 4. Zur neuen Wohnung verfahren 5. Stereoanlage geht nicht 6. Möbel beim abladen durcheinander 7. Möbel passen nicht in Wohnung Fehlende Kenntnisse Vermieter nicht verständigt Lastwagen zu klein Kein Stadtplan Kein Strom Kein Licht am Abend Wohnungsumriß anders als alte Besitzer bleibt dabei Telefonisch bestätigen Größtmöglichen Lastwagen Stadtplan nicht mit einpacken E-Werk verständigen Zwei Stand-scheinwerfer Genauen Plan zeichnen Trümmer einsammeln Anderen Lkw abholen Zweiten Lastwagen Stadtplan Kaufen Strom vom Nachbarn Mit Begleitauto leuchten Möbel entsorgen Packbericht Benzin Telefonanruf Mittags mal schauen Stadtplan vor Abfahrt prüfen vor Abfahrt Strom prüfen Wenn Abfahrt nach 18:00 Größtes Stück paßt nicht Abgebaut Aufgebaut

31 Für alle kritischen Aufgaben müssen potentielle Chancen untersucht werden, um Risiken zu minimieren und Reserven schaffen ANALYSE POTENTIELLER CHANCEN Aufgabe Potentielle Chance Wahrscheinliche Ursache Fördernde Maßnahme Ausnutzende Maßnahme Auslöser

32 Am Ende der Planungsphase ist der Weg zum Ziel definiert und abgesichert
Verantwortung festlegen Um klar zu bestimmen, wer für die einzelnen Aufgaben des Projektes zuständig ist Reihenfolge der Aufgaben bestimmen Um die Abhängigkeiten festzustellen und die Arbeit effizient zu planen Ressourcen planen Um einen optimalen Gebrauch von Ressourcen zu sichern, und die Verfügbarkeit der Ressourcen sicherzustellen Plan absichern Um potentielle Probleme zu erkennen

33 Mit dem Kick-Off der Implementierungsphase beginnt die eigentliche Projektdurchführung und endet mit der abschließenden Bewertung IMPLEMENTIERUNGSPHASE EINES PROJEKTES Implementierung starten Kick-Off, der emotionelle Faktor Projekt überwachen mit dem Finger am Puls des Projektes Projekt modifizieren bevor etwas schiefgeht Abschließen und bewerten damit die gleichen Probleme das nächste Mal vermeidbar werden

34 Im Kick-Off Meeting wird der Grundstein für die Zusammenarbeit des Projektteams gelegt
IMPLEMENTIERUNG STARTEN Projektbezeichung und Zielsetzung überprüfen Grundregeln für die Zusammenarbeit festhalten Erste Projektaufgaben überprüfen Kick-Off Meeting durchführen Go ! Das Kick Off Meeting leitet die Implementierungsphase des Projektes ein. Es wird durchgeführt nach Freigabe des Projektes, also nach Abschluß der Planungsphase. Im Kick Off Meeting versichert sich der Projektleiter, daß alle Mitstreiter die Zeile gleichermaßen verstanden haben. Er legt dann Spielregeln für die Projektdauer fest: Regelmässige Meetings an einem bestimmten Tag, zu immer gleicher Uhrzeit sind empfehlenswert ab diesem Zeitpunkt Es wird nochmal an die Zuverlässigkeit jedes Teammitglieds appeliert. Hierzu gehört, daß rechtzeitig kommuniziert wird, wenn Probleme erkennbar werden, und nicht erst, wenn das Problem schon eingetreten ist Es wird darauf gedrängt, daß die Zeit eingehalten wird Im nur einen Namen pro Aktionspunkt akzeptieren Dann werden die nächsten, ersten Schritte vereinbart

35 Die Meilensteine allein können den Verlauf eines Projektes für Managementzwecke beschreiben
EIGENSCHAFTEN VON MEILENSTEINE Fertigstellung einer Hauptaufgabe Beginn und Ende eines Teilprojektes Beginn und Ende wichtiger Aufgaben Als Berichterstattung Den Projektverlauf am besten wiedergeben, können die Meilensteine. Beim Reporting sollte man das ganze Projekt auf einer Seite, einem Slide darstellen können. Damit ergeben sich einen maximale Anzahl von 7-10 Meilensteinen auf oberstem Level. Jeder Meilenstein sollte so definiert sein, daß er keinerlei Spielraum zu Interpretationen bietet. “Entweder Schwanger, oder nicht schwanger… ein bischen gibt es nicht…”

36 Der Projektleiter überwacht den Ablauf des Projektes und greift ein, wenn Probleme auftreten oder sich Chancen ergeben PROJEKT ÜBERWACHEN Fortschritte hinsichtlich Zielsetzung (Status) Erreichte Ziele Verbrauchte Ressourcen Abgelaufene Zeit Fortschritte hinsichtlich Meilensteine (Zeitplan) Erledigte Aufgaben Erbrachte Ergebnisse Erreichte Meilensteine Wo klemmt's ? Projektverfolgung nach Status bedeutet, daß für jede Aufgabe im Projektplan bewertet wird , wie weit man auf dem Weg zum Ergebnis schon gekommen ist. Hierzu gehören sowohl erreichte Teilergebnisse wie auch verbrauchte Resourcen: Beispiel: Wir sind jetzt von geplanten 250 km schon 140 gefahren, haben aber dabei schon 35 der geplanten 45 Liter Benzin verbraucht und 3/4 der Zeit ist rum… das wird knapp Diese Form der Projektverfolgung ist vor allem innerhalb des Projektes geeeignet, um jedem im Team zu verdeutlichen, wo das Projekt steht Eine weitere Teil der Projektverfolgung ist die Verfolgung nach Meilensteinen. Zur Erinnerung: Meilensteine können alleine den Verlauf eines Projektes wiedergeben. Man kann Meilensteine allerdings nicht nach ihrem Status bewerten. Den entweder man ist dort… oder nicht. Meilensteine werden abgehakt. Diese Form der Projektverfolgung ist vor allem nach außen geeignet, um an den Auftraggeber zu kommunizieren

37 Bei Problemen geht Aktion vor Reaktion und jede Maßnahme muß gut kommuniziert werden
PROJEKT MODIFIZIEREN Bedrohungen und Chancen überprüfen Den frühesten Punkt in einem Projekt ermitteln, an dem ein Sachverhalt Auswirkungen hat Zur Überarbeitung des Plans ggf. Definitions- und Planungsschritte wiederholen Alle Projektbeteiligten über Änderungen informieren Aktion vor Reaktion !

38 Am Ende des Projektes werden Ergebnisse an Zielen gemessen und es wird angemessen gefeiert
ABSCHLIEßEN UND BEWERTEN Überprüfung hinsichtlich Zielsetzung Information über Projektabschluß Zusammenfassen des Gelernten Mit dem Projektteam feiern Fazit ! Die abschießende Bewertung des Projektes ist aus mehreren Gründen extrem wichtig Zielsetzung werden überprüft, um gegenfalls nacharbeiten zu können Der Auftraggeber wird über den Projektabschluß informiert, um das Projektteam zu entlasten Das Gelernte wird für zukünfige Projekte zusammengefasst. Denn obwohl ein Projekt an sich einmalig ist, wird es ähnliche Aktivitäten geben Es wird gefeiert. Wer ein Projekt nicht abschließt, und dabei das Ergebnis an den erreichten Zielen mißt, raubt dem Projektteam den Erfolg und mit dem Erfolgserlebnis eine der wichtigsten Motivationsfaktoren Wer also keine Ziele gesetzt hat, kann nachher auch nicht feiern

39 Die Implementierungsphase soll termingerecht die geplanten Ergebnisse geliefert haben
Implementierung starten Um zu gewährleisten, daß zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Aufgabe, mit einem klaren Leistungsstandard entschieden begonnen wird Projekt überwachen Um das Projekt im Plan zu halten Projekt modifizieren Um auf Probleme, Chancen und sogar veränderte Zielsetzungen zu reagieren Abschließen und Bewerten Um zu gewährleisten, daß alle Zielsetzungen erfüllt wurden und um Erfahrungen auszutauschen

40 Projektmanagement dient dazu, klare und überzeugende Zielvorgaben nach zuverlässiger Planung termingerecht zu erreichen PROJEKTMANAGEMENT Definitionsphase Kosten und Nutzen im Projekt abwägen Planungsphase Den Weg zum Ziel planen und absichern Implementierungsphase Die geplanten Ergebnisse termingerecht erreichen

41 10 Projekterfolgsfaktoren sollte sich jeder Projektleiter aus dem Seminar mitnehmen
1. Engagement des Projektteams 2. Akkurate Kostenschätzung zu Beginn 3. Fähigkeiten des Projektteams 4. Finanzierung im Projektverlauf 5. Effektivität von Planung und Kontrolle 6. Minimale Startschwierigkeiten 7. Zwischenmenschliche Beziehung vor Aufgabenbewältigung 8. Keine Bürokratie 9. Projektmanager vor Ort 10. Klare Erfolgsaussichten