VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 HRM A: Gestaltung von Arbeitsprozessen Themenübersicht.

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1 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 HRM A: Gestaltung von Arbeitsprozessen Themenübersicht

2 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Soziotechnische Systemanalyse (Schüpbach & Zölch, 2004) 1. - 4. Bedingungsbezogene Analyse des Arbeitssystems und seiner organisatorischen Einbettung 1.Beschreibung der wichtigsten Elemente des Arbeitssystems und seiner Umwelt (Layout, Aufbau-/Ablauforganisation, Beziehungen zu anderen Arbeitssystemen im Unternehmen etc.) 2.Detaillierte Beschreibung des Produktionsablaufs 3.Ermittlung der Hauptschwankungen und -störungen im Produktions- prozess und ihre Beziehungen untereinander 4.Detaillierte Beschreibung des sozialen Systems (Arbeitsverteilung, Rollen und ihre Träger, Regulationserfordernisse und -möglichkeiten, Lohnsystem etc.) 5. Wahrnehmung der Aufgabenerfordernisse und ihrer Erfüllung durch die Mitarbeiter 6. - 8. Analyse des Einflusses externer Systeme auf das Arbeitssystem bzgl. Aufgabenerfüllung, Entstehung/Bewältigung von Schwankungen und Störungen 6.Instandhaltungssystem 7.Zuliefer-/Abnehmersystem 8.Überbetriebliche Umwelt 9. Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen auf Grundlage der Analyseergebnisse

3 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Beispiel 1: Einführung eines Bürokommunikations- systems (Grote, 1993) Einführung des Systems in einen kleinen Teilbereich einer grossen Verwaltung zur Unterstützung von Fachspezialisten bei der Bearbeitung von langfristigen, abteilungsübergreifenden Projekten mit hohem Kooperationsbedarf Ziel Phase 1: Steigerung der Effizienz von Kommuni- kation in bestehenden Strukturen durch fixe Anschluss- strategie ohne Partizipationsmöglichkeiten Ziel Phase 2: Steigerung der Effizienz und Effektivität von Arbeitsprozessen durch Nutzung organisationaler Spielräume und variabler Anschlussstrategie mit Partizipationsmöglichkeiten

4 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Tätigkeitsprofile verschiedener Berufsgruppen in der Verwaltung

5 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Nutzungsprofil im 1. Jahr

6 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Kommunikationsnetz im 1. Jahr

7 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Nutzungsprofile im 2. Jahr

8 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Schlussfolgerungen aus Beispiel 1 Technologie als unabhängige und abhängige "Variable" in den Wechselwirkungsprozessen zwischen Organisation und Technologie Technik hat Potential für "demokratisierende" Effekte, vorausgesetzt –benutzungsfreundliche Technologie –Befürwortung dezentraler Entscheidungsprozesse durch Management –aufgabenbezogene Kommunikations- und Kooperations- erfordernisse... die die Nutzung informatorischer Vernetzung für selbstregu- lierte Kooperation sogar dann fördern können, wenn die anderen Voraussetzungen nicht gegeben sind... Aber: Dauerhafte Steigerung von Selbstregulation über suboptimale lokale Lösungen hinaus bedarf managementunterstützter Organisationsentwicklung.

9 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 ORGANIZATIONAL DESIGN OF SUPPLY CHAIN COLLABORATIVE PLANNING RESULTS (Performance, satisfaction) Beispiel 2: Förderung der innerbetrieblichen kollaborativen Planung (Windischer, 2003)

10 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Competence for the management of uncertainties Regulation requirements Regulation possibilities Fit...between... Is the organizational design suitable for the management of uncertainties?

11 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Company A: Example for a low fit HIGH regulation requirements: - Tasks strongly interconnected - Frequent disturbances and variations in demand planning - Disturbances in one department have an immediate effect on the work processes in other departments Low fit...between... LOW regulation possibilities: - Each department does demand planning on its own - No meetings between representatives of the departments, co-ordination by ERP-system - Mostly feedforward co-ordination and little feedback co-ordination

12 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Company B: Example for a high fit HIGH regulation requirements: - Tasks strongly interconnected - Frequent disturbances and variations in demand planning - Disturbances in one department have an immediate effect on the work processes in other departments High fit...between... HIGH regulation possibilities: - Process-oriented organization enables continuous team oriented planning - Mutual agreements on demand planning - Feedback and feedforward co- ordination

13 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 A model of individual and collaborative planning (Windischer, 2003)

14 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Characteristics of collaborative planning Knowledge about the reference field Dealing with modifications Agreements and co- operation - Communication of anticipated events - Knowledge of reference field characteristics - Lateral goal agreement - Negotiation of alternatives - Recognition of planning adequacy - Monitoring and diagnosis of errors in the common planning - Coordination of opportunistic planning - Common reflection/decision on plan cancellation

15 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Examples of positive and negative factors in inter-departmental planning Knowledge about the reference field Examples for reported hindering aspects: - A salesman feeds a big order into the ERP without knowing that many employees on the shop-floor are on holidays. -A purchaser complains that the salesman did not inform her about a big order which he had been anticipating for weeks. Examples for reported positive aspects: -Information is available on which tasks people involved in the planning process work. -A salesman provides information about the importance of a client to poduction in order to increase the priority of this client`s order.

16 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Examples of positive and negative factors in inter-departmental planning Agreements and co-operation Examples for reported hindering aspects: - The R&D-department replaces components of a product without co-ordination with the purchasing department which has already ordered the old components. - The purchasing department starts an order in the ERP and notices being unable to keep the delivery date before even having started to work on the order. Examples of reported positive aspects: -A salesman contracts purchasing during his negotiations with a client in order to assure an adequate delivery date. -As production cannot deliver the whole order an agreement is reached between salesperson, client, and production to deliver predefined suborders.

17 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Examples of positive and negative factors in inter-departmental planning Dealing with modifications Examples for reported hindering aspects: - Customer service frequently changes the delivery dates which hampers the management of critical components for the purchaser. -The production department does not inform the sales department when they are not able to keep a delivery date. Examples for reported positive aspects: -A salesman continuously monitors the production process of an order through a database and informs the client proactively of the status including anticipated delays.

18 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 Example of planning quality in two companies Low quality High quality

19 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 High SC-Performance through organizational design supporting collaborative planning

20 VL HRM A – G. Grote ETHZ, WS 05/06 "Room for improvement" in Company A establishment of a group with representa- tives from sales, purchasing and production with meetings once a month