Qualität der Projektarbeit messen und steuern

Präsentation zum Thema: "Qualität der Projektarbeit messen und steuern"—  Präsentation transkript:

1 Qualität der Projektarbeit messen und steuern
Kennzahlensysteme Qualität der Projektarbeit messen und steuern Professionelles Projektmanagement in der Praxis Dr. Harald Wehnes Referent: Katrin Krämer Team 5

2 Gliederung Warum überhaupt Kennzahlensysteme?
Einführung – Wann und wie? Regeln Nutzen Beispiel

3 1. Warum überhaupt Kennzahlensysteme?
Geschäftsleitung Projektleiter Projektmit- arbeiter PM

4 Um Prozesse/ Geschäfte zu steuern:
Arbeitsfortschritte & Ergebnisse regelmäßig erfassen Probleme früh erkennen alle Geschäftsfelder EFFIZIENT im Auge behalten Kennzahlensysteme als methodischer Unterbau (KPI – Key Performance Indicators)

5 Geschäftsverantwortliche für viele unterschiedliche Vorgänge zuständig
Bedarf an wirksamen & effizienten Methode, welche Analyse & Steuerung des Geschäfts unterstützt um Erfolg und Qualität zu sichern Detailwissen über jedes Projekt für Geschäftsverantwortliche nicht notwendig

6 2. Einführung – a) wann und b) wie ?
Sinnvoll wenn… Viele Projekte (> 20) Projekte gleichzeitig Projekte ausreichend vergleichbar und ähnliche Kennzahlen sinnvoll d.h. unnütz wenn... …wenige/ einmalige und …völlig unterschiedliche Projekte durchgeführt werden

7 2. Einführung – a) wann und b) wie?
Entwicklung Implementierung

8 I. Entwicklung a) Bestimmung der Kennzahlen auf Basis der Erfolgsfaktoren b) Festlegung der PM Prozesse c) Orga & Durchführung des Reportings (Rohdaten - Einzelprojekte) d) Aussagefähige Berichtsformate für das gesamte Projektportfolio e) Bestimmung der Ursachen der Abweichungen f) Kontinuierliche Beobachtung

9 I. a) Kennzahlen ermitteln
= „…abgestimmter Satz numerischer Messgrößen zur Geschäftssteuerung und –optimierung…“ (Projekt Magazin, Ausgabe 13/2006) branchenweit vergleichbar wirken bis auf operative Ebene einfach zu messen und zu berechnen als Trend über längeren Zeitraum betrachtet

10 I. a) Leifragen für geeignete Kennzahlen
ERFOLGSFAKTOREN!!! Welches sind die 5 wichtigsten Faktoren, um in meinem Geschäft erfolgreich zu sein? Welcher ist der Wichtigste? In welcher Reihenfolge folgen andere Faktoren? Wie können Erfolgsfaktoren im Projektgeschäft beobachtet & gemessen werden? Wann Erfüllung , Nicht- Erfüllung? Wann ist dies beobachtbar? ……

11 I.a) Beispiele für Erfolgsfaktoren
Liefer – und Leistungsumfang Innovationsrate (Patente), Kundenzufriedenheit,… Zeit Bearbeitungszeit (Konzeption/ Entwicklung, zwischen 2 Meilensteinen), termintreue Übergabe, Liefertreue,… Aufwände Kosten- & Ressourcenbedarf, Entwicklungs- & Herstellungskosten, … Keine Standardlösung  individuelle EF

12 I. a) Kennzahlen ermitteln
Operationalisierung der EF in messbare Größen fassen auch Messung „weicher“ EF (‚Wissensbilanz‘) Wiederkehrende Stärken & Schwächen identifizieren Vergleich zu Wettbewerbern

13 I. a) Kennzahlen ermitteln
Zum Beispiel: Zeiten zwischen den einzelnen Meilensteinen Kosten “ “ “ “ Anzahl d Änderungen der Spezifikation nach Entwicklungsbeginn …

14 Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt I. b) PM- Prozess
Produktentwicklungsprozess Portfolio Managem. Konzept- entwicklung Projekt- planung Produkt- Kundenbe- musterung Markt- einführung M 100 Produkt-idee M 200 Produkt-konzept M 300 Entw. -freigabe M 400 Freig. Be- muster. M 500 Fertigung Freigabe M 600 Projekt- abschluss Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt Inhalt

15 I. b) PM- Prozess Am Ende jeder Phase: Meilenstein (M)
Meilenstein erreicht, dann: Projektstatussitzung (PLeiter & Lenkungs- ausschuss besprechen Ergebnisse) Ziel: nächste PPhase mit entsprechenden Mittel/ Ressourcen freigeben Projektsitzung als ‚Quality Gate‘

16 I. c) Reporting Projektteam (aus versch. Fachabteilungen)  PLeiter berichtet an: PBüro (regelmäßig) Lenkungsausschuss (PStatussitzung) PBüro  kumuliert einzelne PBerichte zu Gesamtbericht (=Portfolio) an Lenkungsausschuss PTeam PLeiter PBüro Lenkungsaus-schuss Geschäfts-leiter

17 I. d) Portfolioberichterstattung
Erstellung aussagefähiger Berichtsformate fürs Portfolio z.B. Anzahl d Projekte & Auslastungen in den Fachbereichen Auffällige Korrelationen & ihre Gründe z.B. Box Plots (Ǿ, min, max, Ziel) für Dauer - Meilenstein Aussagen über Zustand des Projektportfolios Schätzmethoden, Abweichungen?  Gründe suchen Ausreißer von besonderem Interesse z.B. Hinweise zu Verbesserungen erlangen

18 I. e) Ursachen für Abweichungen
Ursachen z.B. für Terminänderungen  Gewichtung Ziel: Bereiche identifizieren, in denen es regelmäßig zu Projektverzögerungen kommt diese Bereiche wiederrum spezifischer untersuchen

19 I. f) Kontinuierliche Beobachtung
Kennzahlen Mitbewerber Benchmarks

20 II. Implementierung Aufwand abhängig:
vom Umfang & Orga des Kennzahlensystems von Mitarbeiteranzahl Mitarbeiterschulungen & Wissensvermittlung durch Training & Infoveranstaltungen: PMitarbeiter: Kennzahlensystem kennen, um PLeiter bei Berichterstattung zu unterstützen PLeiter: Kennzahlensystem beherrschen (PBerichte erstellen & Portfolioberichte interpretieren) PBüro: beherrschen des Kennzahlensystems (da Erstellung & Optimierung des KZS) Geschäftsverantwortliche: Kennzahlenbedeutung fürs Geschäft verstehen & Portfoliobericht interpretieren

21 Ehrliche Berichterstattung
Wichtig, da: Informationen komprimiert und abstrahiert werden Korrekte Daten Grundlage des KZS sind

22 Häufiges Problem: Mitarbeiter empfinden PBerichte oft als lästig, unnötig  sehen kein Wert, da auf Bericht- erstattung nur selten Reaktion/ Feedback folgt

23 „Lösungen“ Frühzeitige Information über Einführung etc.
Einbeziehung Betroffener in Entwicklungsphase nur tatsächlich benötigte Daten abfragen Regelmäßige Berichterstattung Feedback & Reaktion auf Bericht

24 3. Regeln bei der Einführung
Berichterstattung (Inhalt, Medium, Frequenz, Format) einheitlich  ans PBüro zur Rohdatenverdichtung zu Kennzahlen Rohdaten regelmäßig von PLeitern ans PBüro (Projektfortschritte: Sachfortschritte, Kostenfortschritte, Bearbeitungsdauer, Ausbeuten, Qualitätsparameter,…) Adressat = Geschäftsverantwortlicher (Bericht = Zsfg des aktuellen Zustands  Entscheidungen)

25 4. Nutzen Grundlage für Quervergleich zwischen verschiedenen Projekten in Organisation Gesamtbetrachtung des Projektportfolios Identifikation von Stärken & Schwächen der Organisation Kennzahlen als Qualitätsindikatoren der Projektarbeit – Verbesserungen ableiten

26 5. Beispiel

27 5. Beispiel: Du-Pont Schema
älteste Kennzahlensystem der Welt (alle heutigen basieren darauf ) geschlossenes Modell, von sich gegenseitig bedingenden Zielgrößen (Abhängigkeiten und Wechselwirkungen analysierbar) formaler Aufbau: Rechensystems, in Gestalt einer Kennzahlen-Pyramide  Baumstruktur mit Spitzenkennzahl ROI

28 5. Beispiel: Du-Pont Schema
Fokus: Gesamtkapitalrendite (ROI „Return of Investment“) = Ertragsrate des eingesetzten Kapitals oberstes Ziel: Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzte Kapitaleinheit  Orientierung an Schlüsselgröße ROI Vorteil: Kennzahlen überwiegend aus Rechnungswesen mit anderer Unternehmen vergleichbare KZen Nachteil: ausschließliche Betrachtung monetärer Größen (vs. Balanced Scorecard) Monozielausrichtung

29 Für mehr Infos … KPI Libary www.projektmagazin.de Mehr Infos:
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30 Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!