eCH-0126 Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“

Präsentation zum Thema: "eCH-0126 Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“"—  Präsentation transkript:

1 eCH-0126 Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“
Verein eCH, Mainaustrasse 30, Postfach, 8034 Zürich T , F E-Government-Standards Beilage 3 zu eCH-0126 Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“ eCH-0126 Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“ Tutorial Diese teilweise animierte Präsentation kann unter Quellenangabe (eCH/ISB) frei verwendet werden Klaus Lenk (Universität Oldenburg), Tino Schuppan (Institut für E-Government, Potsdam), Marc Schaffroth (Informatiksteuerungsorgan des Bundes)

2 Rahmenkonzept - Einleitung Zweck (1)
Das eCH-Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“ beschreibt, wie die Modernisierungsziele der „E-Govern- ment-Strategie Schweiz“ administrative Entlastung von Unternehmen und Privatpersonen („durchgängige Prozesse“) Produktivität und Gesamtwirtschaftlichkeit durch die ebenenübergreifende Vernetzung von Leistungen, Prozessen sowie von Vertriebs- und Produktionsstrukturen erreicht werden kann.

3 Rahmenkonzept - Einleitung Zweck (2)
Das eCH-Rahmenkonzept „Vernetzte Verwaltung Schweiz“ verbindet die strategische mit der fachlichen Sicht der Verwaltungsmodernisierung in der föderalen Schweiz. Es schafft ein gemeinsames Verständnis für die Anknüp- fungspunkte der organisationsübergreifenden Verwal- tungsmodernisierung.

4 Rahmenkonzept - Einleitung Stimmen zur Nutzung des Rahmenkonzepts
E-Government Strategie Kanton Aargau, 2012 (Zitate und Referenzen zum Rahmenkonzept) Bericht der interkantonalen Arbeitsgruppe Dienste für Interoperabilität und Vernetzung 2011 (Kantone Basel-Stadt, Thurgau, Zürich und Zug): "Als wichtigster konzeptioneller Bezugsrahmen steht das 2010 publizierte Organisationskonzept Vernetzte Verwaltung im Vorder-grund.“ aus dem Abschlussbericht B1.03 (2011) der Bundeskanzlei z.Hd. des Steuerungsausschusses E-Government Schweiz: „Das Rahmenkonzept konkretisiert die organisatorischen Zielvorstellungen der E-Government-Strategie Schweiz. Es beschreibt und definiert Gestaltungselemente und -prin-zipien mit explizitem Bezug zu den in der Strategie aufgeführten Grundsätzen.“

5 Rahmenkonzept - Einleitung An wen richtet sich das Rahmenkonzept?
Die Modernisierung der Verwaltung ist eine komplexe Materie, weil dabei gleichzeitig Fragen der Führung/Steuerung, der Kultur, der Organisations- und Prozessgestaltung, der IKT- Unterstützung sowie des Zusammenspiels aller dieser Elemente betroffen sind. Die Vorschläge des Rahmenkonzepts zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung richten sich gleichermassen an die Steuerungsgremien von E-Government Schweiz an die Umsetzer von E-Government-Vorhaben (Projektleiter, Architekten, externe Dienstleister und Realisierungspartner), an das Verwaltungsmanagement sowie an die Mitarbeiten-den in der öffentlichen Verwaltung.

6 Rahmenkonzept - Einleitung Das Rahmenkonzept als eCH-Hilfsmittel (1)
Das eCH-Rahmenkonzept beschreibt vier Referenzmodelle zur Gestaltung vernetzter Strukturen und Prozesse der öffentlichen Verwaltung. Es liefert damit einen massgeblichen Beitrag zur Bestimmung der „Geschäftsarchitektur“ von organisations- und ebenenübergreifend kooperierenden Verwaltungsorganisa- tionen: das föderale Kooperationsmodell das Konzept der Leistungsarchitekturen das Konzept der Prozessmodularisierung das Konzept der Prozessoperationalisierung

7 Rahmenkonzept - Einleitung Das Rahmenkonzept als eCH-Hilfsmittel
Um bei E-Government-Projekten „Silo“-Prozesse und -Lösungen zu vermeiden, empfiehlt die Version 2.0 des Rahmenkonzepts die Nutzung der hier erörterten Referenzmodelle. Das Hilfsmittel eCH-0126 trägt dazu bei, dass bei E-Government-Projekten jeweils verschiedene organisations- bzw. prozessbe-zogene Gestaltungsoptionen geprüft werden können, bevor ein Gestaltungsentscheid getroffen wird. Es wird damit nicht ausgesagt, dass zwingend eine bestimmte Gestaltungsoption umgesetzt werden muss bzw. in jedem Fall die bessere Lösung darstellt etc. Dieser Sachentscheid wird auf der Basis einer breiten Gestaltungspalette durch die jeweiligen PL getroffen.

8 Rahmenkonzept - Einleitung „E-Government-Strategie Schweiz“
3 Hauptziele: 1. Die Wirtschaft wickelt den Verkehr mit den Behörden elektronisch ab. 2. Die Behörden …verkehren unterei- nander elektronisch, 3. Die Bevölkerung kann die wichtigen Geschäfte … mit den Behörden elektronisch abwickeln. Die  von Bund, Kantonen und Gemeinden gemeinsam getragene E-Government Strategie Schweiz setzt seit 2007 wichtige Impulse zur Verwaltungsmodernisierung - und damit auch für das Geschäftsprozessmanagement. Die E-Government-Strategie ist als Geschäftsstrategie positioniert und verfolgt diese 3 Hauptziele: 1. Die Wirtschaft wickelt den Verkehr mit den Behörden elektronisch ab. 2. Die Behörden haben ihre Geschäftsprozesse modernisiert und verkehren untereinander elektronisch. 3. Die Bevölkerung kann die wichtigen - häufigen oder mit grossem Aufwand verbundenen - Geschäfte mit den Behörden elektronisch abwickeln. Es geht nun bei der Strategie-Umsetzung nicht einfach um die Bereitstellung von Internet-Zugängen oder per se um elektronische Prozesse – das auch, aber: Was nützen den Verwaltungskunden elektronische Behördenportale, wenn die Verwaltungsprozesse dahinter nach wie vor in Silostrukturen funktionieren - und dadurch weiterhin administrative Aufwände verursachen? Worin die Verwaltungserneuerung bestehen soll - dies hat die Bundespräsidentin, Frau E. Widmer-Schlumpf, klar formuliert:  „Ein zentrales Anliegen ist die Durchgängigkeit der Prozesse über alle föderalen Ebenen hinweg.“ Durchgängigkeit ist also das Stichwort – und wie Durchgängigkeit bei Verwaltungsprozessen realisiert werden kann -  dies ist Gegenstand der weiteren Erläuterungen. „ Ein zentrales Anliegen ist die Durchgängigkeit der Prozesse über alle föderalen Ebenen hinweg.“ (BR Widmer-Schlumpf) Die „E-Government-Strategie Schweiz“ ist eine auf Geschäftspro- zesse fokussierte Modernisierungsstrategie Vgl. Notizen

9 Vielzahl und Vielfalt öffentlicher Leistungen und Prozesse
Rahmenkonzept - Einleitung Rahmenbedingungen der Verwaltungs-modernisierung föderale Strukturen und rechtsstaatliche Prinzipien (Legalitätsprinzip, Zuständigkeitsprinzip, Subsidiaritätsprinzip) hoheitliche statt marktwirtschaftliche Leistungen (Politik ist Leistungsbesteller, Bürger sind „Kunden“) Vielzahl und Vielfalt öffentlicher Leistungen und Prozesse Vielzahl von Akteuren (+ 70 Bundesämter, 26 Kantone, Gemeinden) unterschiedliche regionale und lokalen Kulturen Zuständigkeitsprinzip und föderale Strukturen als „Moderni-sierungshindernis“? Vgl. Notizen Die Modernisierung der öffentlichen Verwaltung kann nicht auf der „grünen Wiese“ beginnen – es müssen zahlreiche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Zu diesen Rahmenbedingungen gehören insbesondere die föderalen Strukturen und rechtsstaatlichen Prinzipien, z. B. das Legalitätsprinzip: „Die Verwaltung arbeitet ausschliesslich auf der Grundlage von Verfassung und Gesetz“. Und genau dadurch unterscheiden sich hoheitliche von privatwirtschaftlichen Leistungen. Die Politik überträgt dem Staat in vielen Bereichen ein Handlungs- und Entscheidungs-monopol. Staatliche Leistungen können also nicht einfach durch privatwirtschaftliche Leistungen ersetzt werden. Auch die Kundenmetapher greift hier zu kurz: Als Bürger sind Sie vielfach Zwangsempfänger staatlicher Leistungen (Steuerentscheide, Ausweispflichten etc.). Weiter zu beachten ist das Zuständigkeitsprinzip: Dieses schafft für uns als Bürger Rechts-sicherheit. Möglicherweise setzt es der Verwaltungsmodernisierung aber auch gewisse Grenzen: Denn es kann sich keine Behörde in Leistungserstellungsprozesse einer anderen Behörde einmischen. Es stellt sich somit die berechtigte Frage, ob das rechtsstaatliche Zuständigkeitsprinzip und die föderalen Strukturen nicht doch ernsthafte  - d.h. strukturell bedingte Modernisierungs-hindernisse darstellen? Wir werden sehen.

10 Rahmenkonzept - Analyse: Silostrukturen beim Verwaltungszugang „Zuständigkeitsdschungel“
? „Welche Behörde ist zuständig?“ „Welche Leistung wird benötigt?“ usw. K u n d e Information beschaffen / Absicht bilden / Leistung beziehen Vertriebs- strukturen ? ? ? f r a g m e n t i e r t e s Le i s t u n g s a n g e b o t Amt A Amt B Amt C Produktions- strukturen Die heute noch vielfach vorzufindenden Silostrukturen der öffentlichen Verwaltung sind nicht (wie gelegentlich von der Politik kolportiert) ein Zeichen der bürokratischen Unfähigkeit der öffentlichen Verwaltung, sondern Resultat der Übertragung des rechtsstaatlichen Zuständigkeitsprinzips auf die Gestaltung  der Vertriebs- und Produktionsstrukturen der öffentlichen Verwaltung. Für den Kunden bedeutet dies im schlechtesten Fall, dass er sich im „Zuständigkeitsdschungel“ selber zu recht finden muss! Das fängt damit an, dass sich eine Privatperson oder ein Unternehmen bei einer bestimmten Lebenslage (z.B. "Heirat") oder Geschäftssituation  ("Unternehmensgründung") zuallererst bei den Behörden durchfragen muss: • „Wer ist überhaupt für mein Anliegen zuständig?“ • „Welche Leistungen benötige ich für mein Anliegen bzw. zur Erfüllung meiner Pflichten?“  Die Zuständigkeit wirkt hier also unbesehen als Gestaltungsprinzip und zwar nach dem Motto: „Zuständigkeit vor Leistung vor Kundenanliegen“. .. …und genau mit diesem unflexiblen Gestaltungsprinzip soll mit E-Government Schweiz aufgeräumt werden. Leistungs- angebot A Leistungs- Angebot B Leistungs- angebot C „Insel-Government“ (animiert) „Zuständigkeit“ als Gestaltungsprinzip von Vertrieb und Produktion Vgl. Notizen

11 Rahmenkonzept - Analyse: Vernetzung von Vertriebsstrukturen „Einfacher Verwaltungszugang“
Kunde A n l i e g e n Lebenslage Geschäftssituation Leistung beziehen situationsgerecht, einfach benutzbar Multikanal V e r t r i e b s w e g e aufbereitet nach Anliegen, Branchen und Zielgruppen nach Lebenslagen und Geschäftssituationen einfach auffindbar L e i s t u n g e n K o n t a k t s t e l l e n Vertriebsnetzwerk einfach kontaktierbar V e r f a h r e n Die Verwaltung muss bei der Gestaltung ihrer Vertriebsstrukturen "die Kundenbrille“ aufsetzten und dabei das „Zuständigkeitsprinzip“ umkehren. Das Gestaltungsprinzip lautet dann neu:  "Kundenanliegen vor Leistung vor Zuständigkeit". Auf der "Benutzeroberfläche" der öffentlichen Verwaltung müssen insbesondere die komplizierten Zuständigkeitsstrukturen unsichtbar gemacht werden, die Vielzahl der öffentlichen Leistungsangebote integriert und nach Anliegen und Kundengruppen strukturiert werden, die Behörden situationsgerecht über verschiedene sowohl konventionelle als auch elektronische Kanäle kontaktierbar sein, die Kunden am Behördenschalter ("Front Office") mit ihren Anliegen möglichst nur von einem einzigen Ansprechpartner kompetent assistiert werden, die Verwaltungsverfahren einfach, mehrkanalig, sicher und zuverlässig ausführbar sein. Durch die verwaltungsübergreifende Vernetzung von Leistungen und Prozesse, sollen auf Kundenseite überhaupt lästige Behördenkontakte und Prozessschritte entfallen (administrative Entlastung durch "no-stop-government").   Zur ebenenübergreifenden Vernetzung der Vertriebsstrukturen braucht es harmonisierte Metadaten, d.h. elektronische Referenzverzeichnisdienste (zu Behörden, Leistungen, Prozes-sen etc.) sowie verschiedene Infrastruktur-Bausteine.  Vgl. dazu auch das eCH-Dossier 001: Bereitstellung von Referenzverzeichnisdiensten zur.... Nachhaltige und finanzierbare Änderungen der Vertriebsstrukturen erfordern zwingend auch eine Umgestaltung , d.h. Vernetzung der Produktionsstrukturen der öffentlichen Verwaltung. einfach, zuverlässig und sicher ausführbar (animiert) „Kundenanliegen vor Zuständigkeit vor Leistung“ (Kunde bzw. Vernetzung als Vertriebsprinzip) Vgl. Notizen

12 Rahmenkonzept - Analyse: Silostrukturen in Geschäftsprozessen „Behördenmarathon“ (Bsp. Baugesuch)
= administrative Lasten B a u g e s u c h E n t s c h e i d (Leistung) 1 2 3 4 5 K u n d e V e r w a l t u n g (Prüfung von diversen Voraussetzungen) Entscheid ! Bauamt Bauamt Grundbuch- amt Denkmal- pflege Umweltamt Nebenbe-willigung Beschei-nigung Gutachten Wenn man etwas verändern will, muss man zuerst analysieren und verstehen, wo genau das Problem liegt und welches die Ursachen sind. Warum erleben "Kunden" die Verwaltung vielfach als schwerfällig, langsam, unübersichtlich und zeitaufwendig? Liegt es an der fehlende Kompetenz und Dienstleistungsbereitschaft der Behörden? Oder gibt es – wie bereits angetönt - tieferliegende strukturelle Ursachen? Wir sagen: Bürokratische Lasten entstehen durch die Anwendung des rechtsstaat-lichen Zuständigkeitsprinzips auf die organisatorische Gestaltung der Vertriebs- und Produktionsstrukturen der öffentlichen Verwaltung.  Ich möchte diese Zusammenhänge gerne am Beispiel eines Baubewilligungsgesuchs veranschaulichen: [1] Ein Kunde will eine Baugesuch einreichen und geht zum (zuständigen) Bauamt. [2] Das Bauamt erklärt dem Antragsteller, dass für Behandlung des Gesuchs vom Antragsteller weitere Entscheidungsgrundlagen beigebracht werden müssen, nämlich [a] eine Bestätigung des Grundbuchamts über die Eigentumsverhältnisse, [b] ein für das Bauprojekt benötigtes Gutachten der Denkmalpflege, [c] schliesslich eine Nebenbewilligung des Umweltamtes zur Einhaltung der Umweltauflagen. [3] Erst jetzt kann die zuständige Stelle (das Bauamt) das Gesuch materiell prüfen und entscheiden! Wenn wir also richtig hinsehen, trägt der Kunde im „Insel-Government“ eine Vielzahl administrativer Lasten (und Prozesskosten): Dem Antragsteller ist de facto auf der operativen Ebene die Koordination und Steuerung der beteiligten Behörden im Baubewilligungsverfahren aufgebürdet! (animiert) „Insel-Government“ Steuerung und Koordination des Verfahrens bleiben dem Kunden aufgebürdet auf der Kundenseite entstehen zusätzliche Aufwände und (Prozess-)Kosten Vgl. Notizen

13 „ E n d – t o – E n d - P r o z e s s “
Rahmenkonzept - Analyse: Vernetzung von Leistungen im Verwaltungsverfahren Gestaltung durchgängiger Prozesse X K u n d e = administrative Entlastung 1 2 X X X G e s u c h E n t s c h e i d (L e i s t u n g) „ E n d – t o – E n d - P r o z e s s “ V e r w a l t u n g ( Leistung B ) ( Leistung C ) ( Leistung D ) Bauamt Es geht auch anders: Verwaltungsprozesse können prinzipiell auch so gestaltet werden, dass die operativen Steuerungs- und Koordinationsaufgaben vollständig bei der Verwaltung verbleiben. Wir zeigen dies wiederum am Beispiel des Baubewilligungsverfahrens - und dies ist wohlgemerkt nicht einfach Theorie, sondern in einigen Gemeinden/Kantonen bereits Realität: [1] Der Kunde stellt das Gesuch beim zuständigen Bauamt. [2] Die im Rahmen des Baubewilligungsverfahrens mitbeteiligten zuständigen Ämter liefern nun selbstständig ihre Leistung in das Verfahren hinein – d.h., ohne dass hierzu weitere Aktivitäten seitens des Kunden erforderlich sind. [3] Der Kunde erhält abschliessend vom Bauamt den Baubewilligungsentscheid. Fazit: Die verwaltungsübergreifende Kooperation erfolgt durch die operative Vernetzung von Leistungen in Geschäftsprozessen. Das rechtsstaatliche Zuständigkeitsprinzip wird dabei nicht tangiert. Der Kunde kann sein Gesuch als  „End-to-End“-Prozess abwickeln. Die Anzahl der Behördenkontakte und weitere administrative Aufwände werden deutlich reduziert. Grundbuch- amt Denkmal- pflege Umweltamt (animiert) „no stop-Government“ durch verwaltungsübergreifende Kooperation, d.h. durch behördenseitige Vernetzung von Leistungen und Prozessen Vgl. Notizen

14 Rahmenkonzept – Analyseergebnis Abbau von administrativen Lasten
Administrative Lasten… ….entstehen durch Silo-Strukturen beim Zugang und Bezug von öffentlichen Leistungen („Zuständigkeitsdschungel“, „Behördenmarathon“) Das Zuständigkeitsprinzip wird hier auf die Gestaltung der Vertriebs- und Produktionsstrukturen übertragen … können durch die verwaltungsübergreifende Vernetzung von Leistungen und Prozessen abgebaut werden („Einfacher Zugang“, „Kurze Prozesse“) Die Kundensicht wird zum Gestaltungsprinzip („Kunden-brille aufsetzen“) eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

15 föderales Kooperationsmodell
Rahmenkonzept - Verwaltungsmodernisierung Anknüpfungspunkte der Verwaltungsmo-dernisierung / Vier Referenzmodelle Organisationsübergreifende Kooperation durch die Verknüpfung von Leistungen bei gleichzeitiger Entkoppelung der lokalen Prozesse föderales Kooperationsmodell „end-to-end“-Prozesse für Kunden auf der Basis von definierten Leistungsarchitekturen Konzept der Leistungsarchitekturen Produktivität und Flexibilisierung der Leistungserstellung durch die Modularisierung von Prozessen Konzept der Prozessmodularisierung Gesamtwirtschaftlichkeit durch Mehrfachnutzung von Prozess- und Infrastrukturbausteinen durch Operationalisierung von Prozessen eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

16 Rahmenkonzept – Referenzmodelle / Organisationsübergreifende Vernet-zung von Leistungen und Prozessen Das föderale Kooperationsmodell Kundensicht (End-to-End-Prozess) Kunde G e s u c h L e i s t u n g Bauamt Kooperationssicht Entscheid ! („öffentlicher Prozess“) Leistung Leistung koordinierte Über- gabe von Leistungen Grundbuchamt Umweltamt Grundbuchamt Bauamt lokale Ausführungsebene Umweltamt „lokale“ Prozesse „black boxes“ (animiert) lokale Produktion der Leistung(en) Das föderale Kooperationsmodell integriert drei verschiedene Sichtweisen auf  einen Geschäftsprozess (bzw. in einem Verwaltungsverfahren, an welchem verschiedene Behörden im Rahmen ihrer gesetzlichen Zuständigkeit zwingend mitbeteiligt sind): [1] Die End zu End-Sicht des Kunden (= Modernisierungsziel). Die Durchgängigkeit aus Kundensicht wird erreicht durch die operative Vernetzung der Behördenprozesse über den geregelten Austausch definierter Leistungen. [2] Die Kooperationssicht der Behörden: Die Kooperation kommt zustande durch die verwaltungsübergreifend geplante und koordinierte Übergabe von Leistungen in einem laufenden Verfahren. Der führende, d.h. durch den "Kunden" angestossene Prozess - hier das Baubewilligungsverfahren (Zuständigkeit: Bauamt) - konsumiert Leistungen anderer zuständiger Behörden (Nebenbewilligungen des Umweltamtes, der Denkmalpflege etc.). Durch den Austausch der Leistungen werden die "lokalen" behördlichen Leistungserstel-lungsprozesse untereinander verknüpft. [3] Produktionssicht: Die Produktion der Leistungen erfolgt uneingeschränkt in der lokalen Zuständigkeit der jeweiligen Behörden. Die "lokalen" Prozesse stellen aus der Sicht der am Baubewilligungsverfahren beteiligten Partner „back boxes“ dar. Das föderale Kooperationsmodell ist vergleichbar mit dem Servicemodell der "Service orientierten Architekturen (SOA)" - nur dass wir es hier mit einem organisatorischen Gestaltungsprinzip zu tun haben. Die Umsetzung des föderalen Kooperationsmodells setzt auf der operativen Ausführungsebene u.a. das Vorhandensein von schweizweit standardisierten und gepflegten Referenzverzeichnis-Diensten voraus ("Leistungsinventar", "Behördenverzeichnis" etc.). Vgl. dazu E-Government, Schweiz, Katalog der priorisierten Vorhaben, u.a. das abgeschlossene Vorhaben B1.03 (Federführung: Bundeskanzlei) sowie das geplante Nachfolgevorhaben B2.13 (Federführung: SECO). Zur Problematik der schweizweiten Umsetzung: eCH-Dossier 001- Bereitstellung von Referenzverzeichnisdiensten zur..., Beilage 2: Bestandesaufnahme und GAP-Analyse zu ausgewählten priorisierten Voraussetzungsvorhaben.  Im verwaltungsübergreifenden Verfahren werden lokal erstellte Leistungen koordiniert ausgetauscht (übergeben). Die „lokale“ (hoheitliche) Produktionsautonomie (=Zuständigkeitsprinzip) bleibt erhalten. Vgl. Notizen eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

17 Rahmenkonzept – Referenzmodelle / Das Konzept der Leistungsarchitektur Leistungsarchitektur am Beispiel des Bau-gesuchs Kunde stellt Baugesuch V e r w a l t u n g s – v e r f a h r e n Leistung ID-2308 Bauabteilung der Gemeinde Entscheid ! L e i s t u n g s a r c h i t e k t u r „ID 2308 – Entscheid Baugesuch“ Leistung ID-2345 Kt. Grundbuchamt Leistung ID-8852 Kt. Umweltamt Leistung ID-0609 Kt. Denkmalpflege (animiert) Prüfen von Voraussetzungen ! Über die gemeinsame Definition von Leistungsarchitekturen kann die Komplexität der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit reduziert und beherrscht werden eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

18 Rahmenkonzept – Referenzmodelle / Das Konzept der Leistungsarchitektur Verknüpfung und Verschachtelung von Leistungen bzw. Leistungsarchitekturen Leistung ID-2308 Bauabteilung der Gemeinde Leistungsarchitektur „ID 2308 –Baugesuch“ Leistung ID-0609 Kt. Denkmalpflege Leistung ID-2345 Kt. Grundbuchamt Leistung ID-8852 Kt. Umweltamt Leistungsarchitektur „ID 8852 –Umweltverträglichkeit“ Leistung ID-nnnn Amt YZ Leistung ID-nnnn Amt XY (animiert) Das Konzept der Leistungsarchitektur ermöglicht eine flexible Verknüpfung und Verschachtelung von einzelnen Leistungen (nach dem LEGO-Prinzip) eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

19 Bauabteilung der Gemeinde
Rahmenkonzept – Referenzmodelle / Das Konzept der Leistungsarchitektur Verflechtung von Leistungen, Prozessen und Behörden am Beispiel eines Baugesuchs Leistung ID-2308 Bauabteilung der Gemeinde eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

20 Rahmenkonzept – Referenzmodelle / Das Konzept der Leistungsarchitektur End-to-End-Prozesse und organisationsübergreifende Kooperation auf der Basis von „Leistungsarchitekturen“ Kunde stellt Baugesuch V e r w a l t u n g s – v e r f a h r e n Kooperation basiert auf Leistungsarchitektur Leistung ID-2308 Bauabteilung der Gemeinde Entscheid ! L e i s t u n g s a r c h i t e k t u r „ID 2308 – Entscheid Baugesuch“ Wie hier am Beispiel eines Baugesuchs dargestellt, können mittels der Beschreibung und Implementierung von "Leistungsarchitekturen" bestehende Prozesssilos aufgebrochen und für Kunden „End-to-End“-Prozesse gestaltet werden, ohne dass dabei das (rechtstaatliche) Zuständigkeitsprinzip „ausgehebelt“ wird. Die einzelnen Prozesse der mitbeteiligten Behörden werden beim Baugesuch über den koordinierten Austausch von Leistungen verknüpft. Die Beschreibung der Leistungsarchitektur dient der organisationsübergreifenden Prozessgestaltung, welche „schlank“, d.h. mit geringer Komplexität aufgesetzt werden kann. Leistung ID-2345 Kt. Grundbuchamt Leistung ID-8852 Kt. Umweltamt Leistung ID-0609 Kt. Denkmalpflege Prüfen von Voraussetzungen ! (animiert) Leistungsarchitektur eines Baugesuchs Vgl. Notizen eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

21 Rahmenkonzept - Referenzmodelle / Das Konzept der Leistungsarchitektur Leistungsarchitekturen als Grundlage einer kundenorien-tierten Gestaltung der Leistungserbringung Lebenslage „Heirat“ Vertriebssicht „Front Office“ Zivilstands-, Niederlassungs- und Adressenänderungsmeldungen Kunde Behördengang Behördenschalter (front office) L e i s t u n g s p a k e t Eintrag Pass Produktions- sicht „Back Office“ zivilrechtlicher Akt Leistung ID-1610 Passbüro Leistung ID-2099 Zivilstandsamt Leistung ID-0390 Fahrausweis Fahrzeugausweis Leistung ID-2750 Strassenverkehrsamt Meldung Leistung ID-1002 Strassenverkehrsamt Einwohnerkontrolle Leistung ID-0600 Leistung ID-nnnn Amt A Leistung ID-nnnn Amt C Meldung Leistungsarchitektur zur Lebenslage „Heirat“ (animiert) Steuerbehörde Leistung ID-0476 eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

22 Prozesse modularisieren
Rahmenkonzept - Referenzmodelle / Das Konzept der Prozessmodularisierung Prozesse modularisieren (animiert) eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013 Titel / AutorIn

23 Rahmenkonzept – Referenzmodelle / Flexibilisierung von Prozessen Nutzung von „shared service“-Angeboten (animiert) organisationsübergreifende Nutzung modularisierter Prozesselemente (shared services) eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013 Titel / AutorIn

24 Rahmenkonzept – Referenzmodelle / Das Konzept der Prozessoperationalisierung Mehrfachnutzung von Prozessfunktionen (Ausführungsbausteinen) Zahlungsdienst Verwaltungsverfahren Behördenschalter, Portal Kommunikations- dienste Formular- dienst Identifikationsdienst (etc.) Geschäftsverwaltung (Geschäftskontrolle, Prozessführung, Records Management) Office-Funktionen (Unterlagen erstellen, bearbeiten, ablegen, Versenden etc.) (animiert) = organisationsübergreifend nutzbare Bausteine = prozessübergreifend nutzbare Bausteine eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

25 Rahmenkonzept – Den Wandel einleiten Netzwerkfähigkeit als organisatorische und individuelle Kompetenz aufbauen Die Erneuerung der öffentlichen Verwaltung im Kontext von E-Government ist durch eine ganzheitliche Sicht des Zusammenspiels von Leistungen, Prozessen und Akteuren geprägt. Die Modernisierung der Verwaltungsstrukturen setzt einen weitreichenden Kulturwandel auf Führungs- ebenso wie auf der Mitarbeiterebene voraus. Die Fähigkeit zur verwaltungsübergreifenden Kooperation in Geschäftsprozessen muss gemeinsam erworben und entwickelt werden. Netzwerkfähigkeit ist als Führungs-, Organisations- sowie als individuelle Kompetenz zu entwickeln. eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

26 Rahmenkonzept Empfehlungen (2009)
Die Vision der Verwaltungserneuerung explizit formulieren – Politik und Öffentlichkeit involvieren Strategische Stossrichtungen inhaltlich konkretisieren und adressatengerecht kommunizieren E-Government-Umsetzung strategisch planen und steuern Geschäftsprozessmanagement als strategische, kulturelle und operative Kompetenz entwickeln Vernetzte Vertriebs- und Produktionsstrukturen entwickeln, planen und umsetzen Kooperative Entscheidungs- und Fachstrukturen schaffen – Geeignete Betriebsmodelle definieren und umsetzen Erfolgreiche und anschauliche Umsetzungsbeispiele schaffen – Erfahrungen austauschen – Von bewährten Lösungen lernen Gesetzliche Hindernisse der Verwaltungskooperation identifizieren – Rechtssetzungsbedarf evaluieren Den Wandel gemeinsam finanzieren eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

27 Welches Prozessmanagement braucht die öffentliche Verwaltung?
Rahmenkonzept - Anhang Geschäftsprozessmanagement als strategische Stossrichtung E-Government-Strategie Schweiz: Modernisierung der Geschäftsprozesse ist Hauptziel („durchgängige Prozesse“) Geschäftsprozessmanagement ist als strategische Stossrichtung zu lancieren Welches Prozessmanagement braucht die öffentliche Verwaltung? Reifegrad als Ausgangspunkt: Fokus auf fachliche Dokumentation (Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses) beschränkte Anwendbarkeit des industriellen Produktionsmodells Verwaltungsprozesse sind oftmals multilaterale Aushandlungsprozesse wissens-, erfahrungs- und kommunikationsintensiv Die  von Bund, Kantonen und Gemeinden gemeinsam getragene E-Government Strategie Schweiz setzt seit 2007 wichtige Impulse zur Verwaltungsmodernisierung - und damit auch für das Geschäftsprozessmanagement. Die E-Government-Strategie ist als Geschäftsstrategie positioniert und verfolgt diese 3 Hauptziele: 1. Die Wirtschaft wickelt den Verkehr mit den Behörden elektronisch ab. 2. Die Behörden haben ihre Geschäftsprozesse modernisiert und verkehren untereinander elektronisch. 3. Die Bevölkerung kann die wichtigen - häufigen oder mit grossem Aufwand verbundenen - Geschäfte mit den Behörden elektronisch abwickeln. Es geht nun bei der Strategie-Umsetzung nicht einfach um die Bereitstellung von Internet-Zugängen oder per se um elektronische Prozesse – das auch, aber: Was nützen den Verwaltungskunden elektronische Behördenportale, wenn die Verwaltungsprozesse dahinter nach wie vor in Silostrukturen funktionieren - und dadurch weiterhin administrative Aufwände verursachen? Worin die Verwaltungserneuerung bestehen soll - dies hat die Bundespräsidentin, Frau E. Widmer-Schlumpf, klar formuliert:  „Ein zentrales Anliegen ist die Durchgängigkeit der Prozesse über alle föderalen Ebenen hinweg.“ Durchgängigkeit ist also das Stichwort – und wie Durchgängigkeit bei Verwaltungsprozessen realisiert werden kann -  dies ist Gegenstand der weiteren Erläuterungen. Vgl. Notizen eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

28 „BPR“ und „Workflow Management“
Rahmenkonzept – Anhang „Welche Steuerungsmodelle brauchen Verwaltungsprozesse?“ „Automatisierung“ „BPR“ und „Workflow Management“ Software und Maschinen übernehmen die operative Steuerung in vordetermi- nierten industriellen Fertigungsprozessen Steuerung in Geschäftsprozessen?! Diese Fragestellung ist insofern von zentraler Bedeutung, weil von ihrer Beantwortung  die grundlegende Ausrichtung des Geschäftsprozessmanagement in der öffentlichen Verwaltung abhängt. Betrachtet sei zuerst das Steuerungsmodell in industriellen Fertigungsprozessen - ein Modell welches das Geschäftsprozessdenken bis heute massgeblich prägt (K. Lenk). Bezüglich der Steuerung sind die Prämissen des Taylorismus und der modernen Varianten des Business Process Reengineering und Workflow Management annähernd dieselben: Geschäftsprozesse folgen einer linearen Input- / Output-Logik (das ist heute noch die traditionelle Lehrbuchmeinung):  Die empirischen/konkreten Arbeitsabläufe werden analytisch zerlegt und anschliessend technisch neu zusammengesetzt, so dass die Steuerung der operativen Prozesse komplett durch die Maschinen- oder Software-Logik möglich wird. Jeder einzelner operative Ausführungsschritt ist hier uniform vorgegeben. Die Menschen erscheinen gleichsam als Anhängsel und Kontrollpersonal  technisch implementierter Prozesse ("physische Verausgabung von Arbeitskraft"). Das angestrebte Produktionsideal ist hier die Vollautomation. Das Steuerungsparadigma der industriellen Fertigung ist allerdings in den letzten Jahren zusehends in Kritik geraten: „Fest verdrahtete" Prozesse erweisen sich als Hindernis, um das Geschäft flexibel an dynamisch sich verändernde globale Märkte anzupassen. Warum ist das herkömmliche Steuerungsmodell in der öffentlichen Verwaltung nur bedingt anwendbar? Es ist hier zunächst die Frage zu stellen und zu beantworten: Was produziert die öffentliche Verwaltung überhaupt? Ein Grossteil des Kerngeschäfts der öffentlichen Verwaltung besteht tatsächlich aus wenig planbaren multilateralen Aushandlungs- sowie ergebnisoffenen Entscheidungsprozessen (K. Lenk). Wir haben es hier mit wissens-, erfahrungs- und kommunikationsintensiven Prozessen zu tun - und diese verlangen ganz offensichtlich nach einem anderen Steuerungsmodell. „Modern Times 2012“ Vgl. Notizen eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

29 Rahmenkonzept – Anhang „Steuerung in wissens-, erfahrungs- und kommunikationsintensiven Prozessen“
Miles Davis: Kind of Blue „verteiltes Wissen und Können“ zu „geteiltem Wissen und Können“ machen Bei wissens-, erfahrungs- und kommunikationsintensiven Prozessen geht es darum, das auf unterschiedliche Personen und Organisationen „verteilte Wissen und Können“ zu einem gemeinsam „geteilten Wissen und Können“ zu kombinieren und zu vernetzten. Es ist dies eine grundlegende Voraussetzung bei der Gestaltung von kundenbezogenen End-to-End-Prozessen in der öffentlichen Verwaltung. „Produktivität in Netzwerken“ lautet die Herausforderung - oder wie McKinsey dies kürzlich formuliert hat: "Increasing the productivity of employees whose tasks can not be automated is the next big challenge". Unsere Schlussfolgerung (bzw. Anforderung) ist folgende: In wissensintensiven und erfahrungsoffenen Prozessen übernehmen die beteiligten Akteuren aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation und Erfahrung auf der operativen Ausführungsebene ein hohes Mass an Steuerungsverantwortung und Selbstorganisation. Die BPM-Branche beginnt sich neuerdings dieser Themen unter den Stichworten "Human Interaction Management" bzw. "Adaptive Case Management" breitflächig anzunehmen. Zur Veranschaulichung von vernetzten, wissens- und erfahrungsoffenen Prozessen habe ich Ihnen ein passendes Bild ausgewählt: Es handelt sich um ein Foto der legendären Aufnahmesession des Miles Davis-Sextetts von 1960 ("Kind of Blue") und zeigt, wie Innovation durch die Zusammenarbeit hervorragend qualifizierter Musiker möglich wird und wie diese situationsbezogen den kreativen Prozess steuern und "ad hoc" problemlos untereinander abstimmen können. Selbstverständlich stützten sie sich dabei auf ein vorgängig vereinbartes gemeinsames fachliches Verständnis. Das "lead sheet" (die Partitur) enthält allerdings nur Mindestvorgaben bezüglich Tonart, Melodie, Akkordfolgen, Rhythmus etc. Die Ausführung kann den fachkompetenten Leistungsträgern getrost überlassen werden Erfolgreiche Kooperation und Innovation basieren auf gemeinsamer Zielorientierung, individuellem und kollektivem Können sowie auf Flexibilität in der operativen Prozess- ausführung. Vgl. Notizen eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

30 Rahmenkonzept – Anhang eCH-Rahmenwerk zur einheitlichen Beschreibung von Aufgaben, Leistungen und Prozessen Aufgabenlandkarte(n) Gesetze Aufgaben- und 2. Leistungsbeschreibung Aufgabengliederung zur sachlichen Einordnung von Leistungen Aufgabe Kernaufgaben K1 Produktion Kn Gruppe K2 Zahlungen Unterstützungsaufgaben S1 Finanzen Sn Gruppe S2 Personal Führungsaufgaben F1 Amtspolitik Fn Gruppe Strategie ….. Planung Arbeit Bildung Bauen Finanzen Personal Steuern Umwelt Aufgaben Leistung Merkmale Leistungen Prozesse 3. Prozessbeschreibung & -darstellung Leistungsinventar Merkmale Prozessbeschreibung „Geschäftsarchitektur“ Leistungsarchitektur(en) Referenzverzeichnis-Dienste für durchgängige, verwaltungsübergreifende Prozesse Prozessdarstellung Kunde Pensionskasse Antrag stellen Verfahren er ö ffnen Dossier aktualisieren Antrag bewilligen pr ü fen + Amt f r Sozial - versicherungen Entscheid eröffnet Basisdatendienste „Vernetzte Verwaltung CH“ BPM-Dokumentation priorisierte E-Government-Vorhaben (animiert) Vgl. Notizen eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013

31 Rahmenkonzept – Anhang Umsetzungsebenen und -elemente für die „Vernetzte Verwaltung Schweiz“
V e r n e t z t e V e r w a l t u n g S c h w e i z (G e m e i n d e n, K a n t o n e, B u n d ) Vertrieb Produktion K a n t o n e, G e m e i n d e n, B u n d e s s t e l l e n „Einfacher Verwaltungszugang“ Föderales Kooperationsmodell Referenzverzeichnisse und eDienste für die Vernetzte Verwaltung Schweiz Leistungs- inventar Zugangs- strukturen eFormular- Dienst Unterneh- mens-ID Leistungs- architek- turen Leistungs- & Prozess- dokumen- tation Umsetzungsergebnisse Behörden- verzeichnis weitere… IAM-Dienst C H- S t a n d a r d s & e G o v C H – D i e n s t e , A n w e n d u n g e n , I n f r a s t r u k t u r e n Leistungsinventar + Referenz- Datenbank (B1.03, B2.13) Formulardienste (B2.04) Zugang (Portale) (B2.01) Behördenverzeichnis (B2.02) E – G o v e r n m e n t S c h w e i z eGov Architektur CH (B1.06) Identifikationsdienst - IAM (B2.06) Weitere…. p r i o r i s i e r t e V o r a u s s e t z u n g s v o r h a b e n eCH-0126 / Präsentation (Text 4) / 2013 V i s i o n u n d S t r a t e g i e „V e r n e t z t e V e r w a l t u n g S c h w e i z“ (animiert) eCH-0126 / Präsentation (Beilage 3) / 2013