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45 Der Pentaeder kennzeichnet den
Raum des Entscheidens in Organisationen … und ist das konzeptionelle Herz von Alternativ und schärfer zu „Warum“: Was ist die große Not, um die sich der PE-ler kümmern soll, obwohl (das Tabu noch zu stark ist, weshalb) kaum jemand explizit Unterstützung / Kompetenzsteigerung (bei sich selbst) nachfragt. • 4 Anwendungsfelder: (1) bestehende Personal- und FK-Entwicklungsprogramme, inkl. Coaching; (2) Alle internen Dienstleister und Experten, inkl. PE; (3) Konkrete Unterstützung für Führungskräfte / Teams beim Lösen schwieriger Probleme bzw. Entscheidungen wo viel auf dem Spiel steht bzw. schnell sehr gut entschieden werden muss; mit spin-offs oder ohne; (4) Organisationsentwicklung bzw. -transformation: „von der lernenden zur besser entscheidenden Organisation.

46 Der Entscheider-Pentaeder ist ein einzigartiges Instrument
Er macht den undurchsichtigen und komplexen Entscheidungsraum transparent - und bringt das Entscheiden damit auf die einfachst-elegante Form. Er eignet und lohnt sich für Entscheidungen, wo viel auf dem Spiel steht. Und dort besser als jede andere bekannte Methode bzw. Technik. Man kann das Entscheiden mit dem Pentaeder in Tempo und Tiefe frei wählbar „durchdeklinieren“ und viel einfacher verstehen … und viel einfacher verbessern. Alternativ und schärfer zu „Warum“: Was ist die große Not, um die sich der PE-ler kümmern soll, obwohl (das Tabu noch zu stark ist, weshalb) kaum jemand explizit Unterstützung / Kompetenzsteigerung (bei sich selbst) nachfragt. • 4 Anwendungsfelder: (1) bestehende Personal- und FK-Entwicklungsprogramme, inkl. Coaching; (2) Alle internen Dienstleister und Experten, inkl. PE; (3) Konkrete Unterstützung für Führungskräfte / Teams beim Lösen schwieriger Probleme bzw. Entscheidungen wo viel auf dem Spiel steht bzw. schnell sehr gut entschieden werden muss; mit spin-offs oder ohne; (4) Organisationsentwicklung bzw. -transformation: „von der lernenden zur besser entscheidenden Organisation.

47 1. Risiko: das Energiezentrum im Sockel
Risiken (Chancen und Gefahren) treiben jede Entscheidung oder blockieren sie so, dass sie als "unerledigtes Geschäft" stecken bleibt. Im Sockel kann von der Urkraft eines Vulkans bis zum matten Lüftchen alles verborgen sein. Politische Risiken Risiken aus dem „Geschäft“ Organisatorische Risiken Personelle und soziale Risiken

48 Ausschnitt aus Decisio©
2. Der Entscheidungsprozess Ausschnitt aus Decisio© Jede Entscheidung kann nur so gut sein wie der Prozess, der sie hervorbringt nach dem Leitsatz: Input –-> Process --> Output. Die Entscheider-Landkarte Decisio© begleitet jeden – noch so schweren – Weg. Das Wie in 5 Phasen - vom Quellgebiet des Entscheidens bis zum Land Feedback - gibt dem Entscheiden die Orientierung

49 Die Hauptachse von Risiko zu Prozess
Die vertikale Hauptachse ist das Rückgrat jeder Entscheidung. Entscheiden dreht sich wesentlich um "Risiko managen" und "Prozess verantworten“ Das Zusammenspiel von Was (Risiko managen) und Wie (Prozess in 5 Phasen) gibt jeder Entscheidung Kraft und Orientierung.

50 Das horizontale Dreieck: Menschen in sozialen Systemen
Menschen machen allein und im Zusammenspiel mit anderen Menschen das Entscheiden zu einem Handwerk und manchmal zu einer Kunst. Die 3 Ecken des horizontalen Dreiecks kennzeichnen die Persönlichkeit in ihren Rollen, aus denen heraus sie entscheidet die Teams und Netzwerke, in denen Entscheidungen getroffen werden - oder auch nicht die Organisation in ihrem Kontext, wo die Nachhaltigkeit* wichtiger Entscheidungen besonderer Aufmerksamkeit bedarf *Das sind Entscheidungen, die Entscheidungen nach sich ziehen, die Entscheidungen nach sich ziehen, die …

51 3. Die Entscheiderpersönlichkeit in ihren Rollen
Entscheidungen in Organisationen werden von Menschen nach ihren ganz persönlichen Präferenzen getroffen. Das Kairos-Präferenzprofil macht sie transparent und bearbeitbar … und: Menschen in Organisationen entscheiden aus Rollen heraus die Entscheider an der Spitze die Entscheidungsvorbereiter die Entscheider, die glauben, nichts zu entscheiden zu haben und viele andere Entscheiderrollen Beispiel eines Kairos-Entscheiderprofils©

52 4. Das „Team als Ort des Entscheidens“
Bringt eine ganz andere Perspektive, und zum Teil auch ganz andere Fragen: Hier geht's um Mitgliedschaft, Einfluss, Perspektivenvielfalt, Gruppendynamik, Teilen von Verantwortung, Kommunikation usw. Und darum, ob und wie das Team als Brücke zwischen den Personen und der ganzen Organisation beim Entscheiden "funktioniert". .

53 5. Das Entscheiden in der Organisation betrifft Spielregeln und Kultur ...
In der Organisation sind die Spielregeln und Kultur des Entscheidens, die Strukturen und Strategien von größter Bedeutung Der Entscheider-Code©, quasi das Entscheider-Gen der Organisation bestimmt die Qualität Das Entscheiden allein auf der Personen- und der Teamebene zu betrachten, greift zu kurz Deshalb bleiben uns so viele Entscheidungen in Unternehmen ein Rätsel Den Entscheider-Code© verstehen heißt, das Entscheiden in Organisationen zu verstehen – und zu verbessern .

54 Der Kontext des Entscheidens
Jedes Entscheiden ist vom Kontext abhängig in dem es stattfindet: Der Kontext – und erscheine er noch so ungünstig – darf nicht als Entschuldigung für mangelhafte Entscheidungsqualität dienen aber: ist ausreichende Sensibilität für die ständig wechselnden Kontexte vorhanden? Ist die interne Reaktionsfähigkeit angemessen für diese Kontexte? .

55 Der ganze Entscheidungsraum im Überblick.
Die 5 Kompetenzfelder - die 5 Ecken des Pentaeders - bilden den ganzen Entscheidungsraum. eingebettet in den Kontext der Entscheidungssituation Einfacher ist das Entscheiden in Organisationen nicht zu haben Komplizierter muss es auch nicht sein – getreu dem Wahlspruch: „Mach es so einfach wie möglich – aber nicht einfacher“ das ist: .