Mediation – Ein Instrument zur Beilegung betrieblicher Konflikte

Präsentation zum Thema: "Mediation – Ein Instrument zur Beilegung betrieblicher Konflikte"—  Präsentation transkript:

1 Mediation – Ein Instrument zur Beilegung betrieblicher Konflikte
Lübeck – 2. Dezember 2010

2 Sinai-Halbinsel Ägyptisches Staatsgebiet Im Sechstagekrieg (1967) von Israel besetzt Dauer-Streitfall der UNO bis 1982

3 verlangt Israels Rückzug vom Sinai
Positionen Ägypten Israel verlangt Israels Rückzug vom Sinai verweigert den Rückzug

4 Diplomatische Verhandlungen mit mediativem Ansatz
Camp-David-Abkommen (1978) Israelisch-ägyptischer Friedensvertrag (1979) Rückgabe der Sinai-Halbinsel an Ägypten (1982)

5 Interessen Ägypten Israel (zivile) Hoheit über das eigene Staats- gebiet Ansehen in der arabischen Welt Sicherheit Pufferfunktion

6 Mediativ erarbeitete Lösung
Rückgabe des Sinai an Ägypten Errichtung eines de-militarisierten Zone Überwachung der Zone durch die UNO

7 Ausgangspunkt: Konflikt

8 Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion
zwischen Beteiligten wobei wenigstens ein Beteiligter Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/ Wahrnehmen/Wollen oder Fühlen mit dem/den anderen Beteiligten in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Beteiligten erfolgt

9 Mediativer Ansatz bei der Konfliktbetrachtung:
Im Zentrum des Konflikts, nämlich in der Verkettung liegt auch der Wegweiser zu Konfliktbewältigung: die Suche nach dem Verbindenden, dem gemeinsamen Interesse

10 Typische betriebliche Konflikte bestehen
zwischen gleichgeordneten Kollegen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzen zwischen Vorgesetzen zwischen Betriebsleitung und Betriebsrat zwischen einzelnen Fachabteilungen zwischen Arbeitnehmern und Geschäftskunden

11 Typische Folgen betrieblicher Konfliktsituationen sind
Erhöhung des Krankenstandes verminderte Arbeitsproduktivität Abwandern von qualifizierten Mitarbeitern verschlechtertes Betriebsklima Imageschaden nach Außen Rechtsverfolgungskosten

12 Eskalationsstufen innerhalb eines Konfliktes
Wahrnehmung einer Beeinträchtigung Ursachenfokusierung auf eine andere Person Auseinandersetzung um das „störende“ Verhalten Ausarten in persönlichen Konflikt Vorwürfe gegen andere „Persönlichkeit“ Wahrnehmung der anderen Person als Problem

13 A B Problem B Die andere Person wird als das Problem angesehen
Das Problem wird erkannt und gemeinsam gelöst

14 Mediation ist ein freiwilliges Verfahren, bei dem Parteien übereinkommen, unter Vermittlung eines neutralen Dritten im gemeinsamen Gespräch Lösungen zu erarbeiten, um zu einer eigenverantwortlichen Lösung zu gelangen, die von allen Konfliktparteien getragen wird.

15 Mediation bedeutet Konfliktlösung durch moderiertes Verhandeln Mediation existiert seit Menschen miteinander verhandeln Mediation wird systematisch genutzt seit den 1970-Jahren aus den USA kommend

16 Mediation ist kein esoterisches Verfahren setzt keine Gutmenschen-Einstellung voraus ist nicht religiös inspiriert folgt keiner Ideologie

17 Grundprinzipien und Rahmenbedingungen
Freiwilligkeit der Teilnahme Freiwilligkeit der Entscheidung Neutralität des Mediators Offenlegung und Vertraulichkeit

18 Freiwilligkeit der Teilnahme
selbstbestimmte Entscheidung über Teilnahme setzt Kenntnis des Verfahrens voraus Zwang schließt Mediationsverfahren aus problematisch bei innerbetrieblichen Konflikten (unter Kollegen, im Mitarbeiter-Vorgesetztenverhältnis) „Wie freiwillig ist freiwillig?“

19 Freiwilligkeit der Entscheidung
selbstbestimmte Entscheidung über Verhandlungsergebnis oder Abbruch Abbruch problematisch bei innerbetrieblichen Konflikten „Wie werden die Auswirkungen auf mein Arbeitsverhältnis sein?“

20 Neutralität des Mediators
kein Richter – kein Schlichter – kein Coach allparteilich neutral keine Streitentscheidungskompetenz Moderator auf dem Weg zu einer von den Parteien erarbeiteten Lösung

21 Offenlegung und Vertraulichkeit
gesamter Problemkreis wird offen gelegt Parteien wahren wechselseitig Vertraulichkeit Mediator wahrt Vertraulichkeit beides problematisch bei innerbetrieblichen Konflikten, wenn Mediation scheitert „Was passiert, wenn vertrauliche Informationen dennoch weitergegeben werden?“

22 Mediationsverfahren Soziologisch-verhandlungspsychologisches Verfahren Keine gesetzliche Grundlage, nur allgemeine rechtliche Grenzen Phasenmodell eingeübt, aber nicht verbindlich Methodische Grundlage: Harvard-Konzept

23 Ablauf eines Mediationsverfahrens
Einleitung oder Kontaktphase Themensammlung und Faktenklärung Herausarbeiten von Interessen Optionen sammeln / Lösungen entwickeln Gesamtlösung vereinbaren

24 Einleitung oder Kontaktphase
Kennenlernen der Beteiligten Erläuterung der Verfahrensgrundsätze und des Verfahrensablaufs Formulierung des Mediationsziels evtl. Abschluss einer Mediationsvereinbarung

25 Themensammlung und Faktenklärung
Sammeln der Konfliktpunkte Klärung von erheblichen Fakten, sofern unbekannt zukunftsorientierte Thematiken Festlegung einer Reihenfolge der Bearbeitung

26 Herausarbeiten von Interessen
Klären der Interessen und Bedürfnisse, die sich hinter den Positionen verbergen Verständnisgewinn für die Position der Gegenseite „Warum vertritt er/sie den Punkt eigentlich so ?“

27 Häufige – verdeckte – Interessen im Arbeitsverhältnis
Anerkennung der Leistung Anerkennung als Mensch Freiheit finanzielle Bedürfnisse Harmonie Begründung von Aufstiegshoffnungen Vermeidung von Abstiegsängsten

28 Optionen sammeln / Lösungen entwickeln
Sammeln (aller) möglichen Lösungsoptionen Brainstorming ohne Diskussion und Bewertung Erarbeiten von Entscheidungskriterien dann erst Bewertung der Lösungsoptionen ggf. reales Verhandeln, wenn keine Einigung erzielbar

29 Gesamtlösung vereinbaren
Verbindung aller Einzellösungen Prüfung, ob alle Themen behandelt sind schriftliche Fixierung einer Gesamtlösung Abschluss der Mediation

30 Zentrales Steuerungsinstrument des Mediators:
Fragetechnik

31 Dreieck der Mediation Teilnehmer 1 Teilnehmer 2 Mediator Phase 1 Phase 2

32 Rolle des Mediators keine gesetzlich geregelte Ausbildung Vielzahl von Ausbildungsgängen zum Mediator keine Entscheidungskompetenz lebt von der Fähigkeit, durch geschickte Moderation die Kräfte in den Parteien zu wecken, den Konflikt selbst zu lösen

33 Betrieblicher Beispielsfall 1
Mitarbeiter A liegt in Dauerstreit mit seinem Vorgesetzen V. A sieht sich gegängelt und reagiert mit dauernden, publikumswirksamen Herabsetzungen des V. V sieht hierdurch seine Autorität beeinträchtigt und revanchiert sich mit Zuteilung unbeliebter Zusatzaufgaben an A. Die Stimmung in der gesamten Abteilung leidet erheblich. Mehrere Mitarbeiter wollen die Abteilung, notfalls das Unternehmen verlassen. Die Personalabteilung sieht für arbeitsrechtliche Schritte keinen Raum.

34 Betrieblicher Beispielsfall 2
Der Betriebsrat BR stimmt Maßnahmen des Arbeitgebers A grundsätzlich nicht zu. Alles muss streitig verhandelt und entschieden werden. A trägt BR nach, dass überhaupt ein Betriebsrat gewählt werde musste, wo doch früher alles viel einfacher war. A reagiert mit schlechter Informationspolitik, was wiederum den BR verärgert und zu neuen Blockaden anstachelt.

35 Betrieblicher Beispielsfall 3
Mitarbeiter M erhält eine Gewinnbeteiligung. Weil der Anteil der Mitarbeiter mit einer solchen Beteiligung rückläufig ist, erhält M einen immer größeren Anteil des Kuchens. Arbeitgeber A missfällt dies, weil er die Leistung des M nicht mehr im Verhältnis zur Gewinnbeteiligung sieht. Er wünscht eine leistungsorientierte Vergütung. M will dagegen nicht auf die Gewinnbeteiligung verzichten.

36 Betrieblicher Beispielsfall 4
Mitarbeiterin M fühlt sich von ihrer Abteilung gemobbt. Zu ihrem Vorgesetzen V hat sie zwar Vertrauen. V will aber nicht die anderen Mitarbeiter der Abteilung verprellen und reagiert daher nicht aktiv. Der Konflikt schwelt und mündet schließlich in immer häufigeren Erkrankungen der M. Da die anderen Kollegen während ihrer Abwesenheit vertreten müssen, ist die Stimmung nach Krankheitsrückkehr noch eisiger.

37 Welche Arten von betrieblichen Konflikten sind mediationsfähig ?
alle zeitoffenen Konflikte / Dauerkonflikte in allen Verbindungen, die noch Zukunft haben (müssen) alle Konflikte mit klaren Parteidefinitionen keine Beendigungsstreitigkeiten weniger punktuelle Streitigkeiten selten Konflikte, die bereits rechtshängig sind

38 Setting einer Mediation
Setting = Zusammensetzung der Mediation Wer ist am Konflikt maßgeblich beteiligt? Steht ein notwendiger Konfliktbeteiligter überhaupt zur Verfügung? die Streitparteien gehörten an den Tisch Sonderrolle: Rechtsanwälte

39 Implementierung von Mediation im Betrieb
Anlassbezogen durch externen Mediator durch betriebsinterne Mediatoren durch breites mediatives Grundwissen

40 Externe Mediatoren effektiver, anlassbezogener Einsatz i.d.R. kostengünstige Lösung diskrete Problemlösung Einsatz eher nur für schwierige Fälle belässt Führungskompetenz bei Führungskräften geborene Unparteiischer

41 Betriebsinterne Mediatoren
dauerhafte Ressource schnelle Verfügbarkeit fördert Mitarbeiter in besonderer Kompetenz Kostenaufwand durch Ausbildung und Einsatz Kanonen auf Spatzen? Inanspruchnahme vorprogrammiert?

42 Mediatives Grundwissen
bringt ohne regelmäßige Praxis wenig als grundlegende Sozialkompetenz nützlich kann betriebliches Konfliktklima verbessern höherer Kostenaufwand durch Ausbildung fragliches Annahmeverhalten

43 Außerbetrieblicher Anwendungsbereich von Mediation
in Geschäftsbeziehungen Schul- und Vereinsmediation Mediation in Verwaltungsverfahren (Bauplanung) Familienmediation Täter-Opfer-Ausgleich u.v.a.m.

44 Fahrplan zu einer erfolgreichen Mediation
sorgfältige Konfliktanalyse sorgfältige Beteiligtenanalyse (Setting) Klärung der Bereitschaft (Freiwilligkeit) Rückhalt bei Leitung einholen geeigneten Mediator ansprechen