InfoMaC MIC 341 Marketing Prozesse und Systeme

InfoMaC MIC 341 Marketing Prozesse und Systeme
Herzlich Willkommen zu InfoMaC MIC 341 Marketing Prozesse und Systeme Referent: Markus Schwemm Consultant bei Key-Work GmbH

Ablauf der Veranstaltung
Block 1 Marketing- Grundlagen 1. Marketing – Definition, Abgrenzung zum Vertrieb 2. Einordnung des Marketings in die Unternehmensprozesse 3. Marketingziele 4. Marketinginstrumente aktionsorientiert (Produktpolitik, Servicepolitik, Preispolitik, Distributions- & Vertriebspolitik, Kommunikationspolitik) informationsorientiert(Marktforschung-> field- research, desk-research) - Die Kommunikationspolitik Klassische Kommunikationskanäle Print, TV, Radio, Telefon, Messen, Roadshows „Neue“ Kommunikationskanäle Internet (Webshop, E-commerce, , Social Media) - Produktpolitik Produktportfolio und Produktlebenszyklus - Vertriebspolitik & Distribution USP - Preis- und Servicepolitik 5. Der Kunde als zentrales Element der Marketinginstrumente Block 2 Projektmanagement 1. Das Projekt im Unternehmen 1. 1 Merkmale eines Projektes 1.2 Wichtige Aspekte des Projektmanagements Initialisierung 2.1 Der Initialisierungsprozess Projektziele definieren 3. Projektplanung und –steuerung 4. Der Ablauf eines CRM-Projektes: 4.1 Die Planungsphase 4.1.1 Die Vorstudie- Daten- und Funktionsanalyse Das Grobkonzept 4.1.3 Das Detailkonzept 4.1.4 Planungsabschluss 4.2 Realisierung 4.3 Einführung 4.4 Erhaltung

Block 3 Marketing- und Vertriebsprozesse im Hinblick auf die Kommunikationskanäle A Einführung- Marketing- und CRM-Prozesse und Grundlagen des Prozessmanagements A 1 Einführung Marketing und CRM-Prozesse A2 Grundlagen des Prozessmanagements B Prozesse bezogen auf Kommunikationskanäle B1. Radio, TV (QVC) B2. Print Katalog, Serienbrief, Unternehmensbroschüren Produktionsprozesse (Druckverfahren) Prozesse von Versand bis Kundenreaktion Kundenselektion, Adressabgleich, Lettershop, Fulfillment Kundenreaktionen B3. Telefon ACD, Smartphone u.a. Prozesse vom Anruf bis zur Kundenreaktion B4. Messen, Events, Roadshows B5. E-Business (Webshop, E-commerce, , Social Media) Prozesse von der Erstellung einer Seite bis zur Kundenreaktion B6. Das Zusammenspiel der Kommunikationskanäle – Multi Channel-Marketing C Marketingprozesse aus dem Blickwinkel des Kundenlebenszyklus D Marketingkontrolle und Verkaufstrichter Block 4 CRM Systeme Struktur eines CRM – Systems (analytisches CRM, operatives CRM , strategisches CRM) Selektive und Integrative CRM Systeme Sonderform Cloud-Lösungen Grundfunktionen der CRM-Lösungen Einbindung der Marketingprozesse ins System (operatives CRM) Kundendaten- Leads-Opportunities-Auftrag- Information Aufgaben-Workflows Kampagnen- Mehrfachkampagnen Analytisches CRM -> Zielgruppendefinition, Zielgruppensegmentierung, Marketingkontrolle, KPI‘s

Block 5 Beispiele für CRM-systeme und Umsetzung von CRM-Konzepten im Rahmen eines IT-Projektes 1. Beispiele für CRM-Systeme SAP MS CRM Dynamics Sage 2. CRM-Systeme im Rahmen eines IT-Projektes (Projektkennzahlen, Anforderungsanalyse, Pflichten und Lastenheft, Schnittstellen und Einbindung bzw. Umsetzung in Gesamt-IT-Architektur) 3. Integration der Systeme und Ergebniskontrolle 4. Beurteilung und Vergleich von CRM-Systemen anhand eines erarbeiteten Leitfadens Optional: 5.. Case- Studies mit dem Ziel eigener Erarbeitung und Anwendung

Literatur: Christian Kletti, Christian Stöcker: Marketing mit SAP CRM, 1. Aufl. 2010 Petra Schubert, Ralf Wölfle,Walter Dettling: E-Business-Integration, 2003 Tobias Kollmann: E-Business, 3. Aufl., 2009 Jörg Schuhmacher, Matthias Meyer: Customer Relationship Management strukturiert dargestellt, 2004 Hajo Hippner, Beate Hubrich, Klaus D. Wilde(Hrsg.): Grundlagen des CRM, Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung, 3. vollst. Überarb. U. erw. Aufl. 2011 Marco Hassler: Web Analytics, 2009 Anne Grabs, Karim-Patrick Bannour: Follow me! Erfolgreiches Social Media Marketing mit Facebook, Twitter und Co., 1. Aufl. 2011 Andreas Klein (Hrsg.): Marketing- und Vertriebscontrolling, 2010 Desweiteren Grundlagenliteratur zum Marketing Bsp: Philip Kotler: Grundlagen des Marketing, 12. akt. Aufl. 2007 Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg: Marketing- Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. vollst. Überarb. U. erw. Aufl., 2008 Ralph Kimball, Margy Ross: The Data Warehouse Toolkit 2. Aufl. 2002 Ralph Kimball, Joe Caserta: The Data Warehouse ETL Toolkit, 2004

Block 1 Marketing-Grundlagen
Marketing – Definition, Abgrenzung zum Vertrieb Marketing ist der Prozess, durch den eine Organisation auf kreative, produktive und gewinnbringende Weise zur Erreichung des Unternehmensziels eine Beziehung zum Markt herstellt. Aktivitätsorientierte Sichtweise Schwerpunkt liegt auf der Anwendung der Marketing-Mix-Instrumente durch das Unternehmen, mit deren Hilfe ein Güteraustausch erreicht wird, der die Wünsche von Individuen und Organisationen befriedigt. Beziehungsorientierte Sichtweise Schwerpunkt liegt auf dem Aufbau, Stärkung und Erhalt von Kundenbeziehungen durch gegenseitigen Austausch Integrative Sichtweise Marketing als Konzept, das nicht nur marktbezogene Aktivitäten betrachtet, sondern auch die internen Unternehmensvoraussetzungen hierfür. Das bedeutet, dass sich auch die Unternehmensführung mit ihren Zielen und Visionen am Markt und damit den Kunden ausrichtet.

Abgrenzung Marketing und Vertrieb Der Vertrieb befasst sich mit dem Umsatz, also dem Umsetzen von Produkten und Dienstleistungen in Geld - und das in unmittelbarem Kontakt mit dem Kunden. Mit dem Marketing zusammen ist der Vertrieb in der Lage, Kunden gezielt, das heißt nutzerorientiert, anzusprechen, sich kompetent mit ihrer Situation zu befassen und eine sinnvolle Bedarfserfüllung zu entwickeln. Nach Philip Kotler ist Vertrieb eine Unterfunktion der Distribution im Marketing-Mix.

2. Einordnung des Marketings in Unternehmensprozesse Ver-trieb

3. Marketingziele - Festlegung der Marketing- bzw. Unternehmensziele Marketingziele werden in einem Marketingplan konkret formuliert. Was sind Ziele: Sie - liegen in der Zukunft - sind vorstellbar - sind realistisch - können durch aktives Handeln angestrebt werden - werden bewusst angestrebt - wollen erreicht werden - sind lösungsneutral formuliert Mit den Zielen geht auch eine Definition der Messkriterien einher, die zur Bestimmung des Soll-Ist-Zustandes benötigt werden.

Oft dient eine Ist-Analyse als Ausgangspunkt zur Ableitung von Zielen. Als mögliche Methoden werden beispielsweise eingesetzt : SWOT-Analyse, Ressourcenanalyse und Umfeldanalyse Die Marketingziele müssen mit den Zielen des Unternehmens korrespondieren. Ziele sollen nicht konträr zueinander sein. Oberziele wie Erhöhung des Umsatzes um 5% gegenüber Vorjahr oder Senkung der Abteilungskosten um 10% gegenüber Vorjahr lassen sich in eine Zielhierarchie einbinden. Demzufolge können Unterziele dann sein : Verringerung der Printkosten um 20% oder Steigerung der Internetkundenzahl um 35%

Einordnung der Marketingziele in den Marketingprozess Unternehmen Vision Umfeldanalyse strategische Analyse Ressourcenanalyse SWOT-Analyse Unternehmensziele Unternehmensstrategie Unterziele Marketingziele Marketingstrategie/plan Konzeption + Umsetzung Marketinginstrumente Ergebniskontrolle Kontrolle Prozesskontrolle Angelehnt an : Hajo Hippner/Beate Hubrich/Klaus D. Wilde (Hrsg.) :Grundlagen des CRM, 3. vollst. Überarb. und erw. Aufl. , Wiesbaden, 2011

Strategische Analyse a. Umfeldanalyse Zur Analyse des Umfelds eines Unternehmens können verschiedene Ansätze herangezogen werden. Beispiel für Umfeldanalyse: Stakeholderanalyse Bei diesem Ansatz werden zunächst diejenigen ermittelt, die ein Interesse am Unternehmen haben bzw. von der Tätigkeit des Unternehmens betroffen sind. Ziel ist es u.a., Beziehungen zu analysieren und für das Erreichen von Unternehmenszielen positiv zu beeinflussen. Beispiel : Lobbies in der Politik Typische Stakeholder sind: Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Behörden, Konkurrenten. Andere Ansätze setzen die Nähe der betroffenen Objekte (Unternehmen, Personen) in Ihren Fokus. Das 3-Umweltenmodell unterscheidet so nach interner Umwelt (Mitarbeiter, Management, interne Prozesse), naher Umwelt(Kunden, Konkurrenten, Lieferanten) und ferner Umwelt (politische Faktoren, ökologische Faktoren, Inflation ). Die ferne Umwelt ist graduell weniger direkt beinflussbar.

b. Ressourcenanalyse Die Ressourcenbetrachtung erfolgt in der Regel vor dem Hintergrund knapper Güter (Boden, Rohstoffe, Arbeit). Im Hinblick auf Unternehmens- und Marketingziele wird eine Ressourcenbetrachtung eher im Hinblick auf mögliche Wettwebwerbsvorteile (siehe Punkt USP) erfolgen. Welche Ressourcen und Fähigkeiten im Unternehmen generieren einen hohen Wert für Kunden und Mitarbeiter, sind selten (der Wettbewerb verfügt nicht über die gleichen Ressourcen und Fähigkeiten), sind schwer nachzuahmen (wie lange dauert es, bis der Wettbewerber des ersten Autobauers von ESP dieses imitiert hat) und haben keine Substitute (zum Beispiel eine andere Technologie, die Ähnliches kann)?

c. SWOT Analyse Erster Schritt: Auswahl und Analyse externer und interner Faktoren. Zu den internen Faktoren gehören Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens oder des Produktes. (Beispiel: Kostensituation, Know How, Image) Chancen und Gefahren beziehen sich auf externe Faktoren wie den Wettbewerb oder andere gesellschaftliche Rahmenbedingungen. (Beispiel: Markttrends, Wettbewerb, Politik) Die Faktoren werden von geeigneten Personen bewertet (Frage: Wer ist geeignet?)

Zweiter Schritt: Ableitung von Strategien bzw. Zielen anhand der SWOT-Analyse SO-Strategien: Nutzung der Chancen unter Einsatz der Stärken des Unternehmens. Beispiel: Chance=gesellschaftlicher Trend zu größerem Umweltbewußtsein-> kann durch vorhandenes Umwelt-Know-How im Bereich Produktion benutzt werden (Energieeffizienz bei Geräteherstellung) ST-Strategien: Entschärfung von Gefahren durch Rückbezug auf eigene Stärken Beispiel: eigene, wenig umweltfreundliche Produktion wird durch Lobbyismus und Verhinderung entsprechender Gesetzgebung unterstützt WO- Strategien: Nutzung von Chancen, um Schwächen abzubauen Beispiel: Beseitigung von langen Markteinführungszeiten, um von Innovationsbereitschaft der Konsumenten zu profitieren WT-Stragegien: Abbau von Schwächen und Gefahren Beispiel: Einstellung der Entwicklung eines neuen, umweltschädlichen Produktes, da eine entsprechende Gesetzesänderung erwartet wird …einen möglichen Kriterienkatalog für Einzelmerkmale der SWOT-Analyse finden sich hier: Kriterienkatalog_swot.docx

Beispiel SWOT: Deutscher Hausgerätehersteller vor der Ost-Erweiterung Gefahren „Welchen Gefahren sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?“ „Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?“

Die Ableitung von Marketingzielen aus Unternehmenszielen Die bedeutendsten Unternehmensziele der nach einem Erwerbsprinzip handelnden sind Gewinn und Rentabilität. Daraus lassen sich beispielsweise folgende Marketingziele ableiten: Kundenorientiert Unternehmensorientiert Quelle: Kai-Michael Griese, Stefanie Bröring: Marketing Grundlagen, eine fallstudienbasierte Einführung, Wiesbaden, 1. Aufl. 2011

4. Marketinginstrumente …sind Mittel und Maßnahmen, die das Unternehmen einsetzen kann, um Marketing- bzw. Unternehmensziele zu erreichen. Einzelne Marketinginstrumente werden innerhalb einer Marketingstrategie optimal kombiniert.

Marketinginstrumente Neben den klassischen, aktionsorientierten Instrumenten wird mit zunehmender Bedeutung die Marktforschung als eigenständiges Instrument angesehen (informationsorientiertes Instrument) Produktpolitik Preispolitik Distributionspol. Kommunikationspolitik Online- offline (Print,TV) Oft eigenständig betrachtet: Servicepolitik

Produktpolitik Aktivitäten, die mit der Kombination und Variation von Produkteigenschaften in Verbindung stehen. Beispiele: Produktvariation (Form, Verpackung, Name, Material) Produktelimination (Streichung aus Sortiment) Produktinnovation (Differenzierung = mehrere Varianten, um unterschiedliche Kunden anzusprechen und Diversifikation=Einführung neuer Produktlinie, Beispiel: 1. Automobilhersteller produziert Motorräder -> horizontale Diversifikation 2. Automobilhersteller stellt Autositze selbst her-> vertikale Diversifikation Tiefe des Programms (BMW 1- 6, Untere Mittelklasse – Oberklasse)

Produktlebenszyklus als Teil der Produktpolitik Boston Consulting Group „Question Marks“ können durch Investitionen zu „Stars“ werden „Stars“ können durch Wachstumsstrategien die gewonnene Marktposition ausbauen und den Markt gegen Konkurrenten abschotten sowie die Marktführerschaft verteidigen „Cash Cows“ erzielen Einnahmenüberschüsse, diese werden anderen Geschäftseinheiten zugeführt oder es wird versucht, den Marktanteil zu erhalten. Es sollten allerdings keine Anstrengungen mehr unternommen werden, um den Marktanteil weiter auszubauen. Das Produkt befindet sich am Ende seines Lebenszyklusses. „Poor Dogs“ Märkte wachsen nur langsam , stagnieren und der Cash Flow sinkt. Der Abstoß des Produktes sollte so schnell wie möglich durchgeführt werden, damit Ressourcen für neue/ andere Produkte frei werden.

Preispolitik Mit der Preispolitik wird das Ziel verfolgt, Preisanreize für den Kunden zu setzen Stichworte: - kostenorientierte Preispolitik Marktorientierte Preispolitik (Preiselastizität, Monopole) Preisstrategien -> Hochpreis: Anstreben der Qualitätsführung -> Niedrigpreis: Preis als Lockinstrument, Wettbewerbsverdrängung

Distributionspolitik (ist auch abhängig von Produktlebenszyklus mit unterschiedlichen Graden der Marktbearbeitung) Logistische Distribution (Lager, Transport) Aquisitorische Distribution direkter Vertrieb Unternehmenseigene Verkaufsniederlassungen Persönlicher Direktverkauf Telefonverkauf E-commerce indirekter Vertrieb Handelsverkauf Kommissionsverkauf Franchising

Kommunikationspolitik Maßnahmen der planmäßigen, bewussten Gestaltung und persönlichen oder unpersönlichen Vermittlung von Informationen zum Zweck der Beeinflussung von Wissen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Zielgruppen des Unternehmens. In diesem Zusammenhang können Zielgruppen auch Mitarbeiter oder Lieferanten sein. Primär sollen im folgenden jedoch nur Kunden oder potentielle Kunden des Unternehmens angesprochen werden. Wichtig im Zusammenhang mit der Kommunikationspolitik ist die durch aktuelle Vermittlung von Emotionen und Informationen zu erreichende Abgrenzung gegen Wettbewerber. Sind Produkte austauschbar, ist ein Alleinstellungsmerkmal (unique selling proposition USP) vom Produkt selbst her nicht erreichbar, USP‘s können dann durch zusätzlichen Service oder Elemente der Preispolitik erreicht werden. Ein Kommunikationsprozess findet wie folgt statt:

In Abhängigkeit von den Zielen werden Zielgruppen definiert ( Achtung: Diese können je nach Kommunikationskanal mehr oder weniger erreicht werden) Entwicklung der Kommunikationsbotschaft Festlegung des Etats und der Kommunikationskanäle (träger) Aufstellen des Kommunikationsplans mit Festlegung der einzelnen Kommunikationsmittel (Anzeigen, Banner, Spots) Gestaltung der Kommunikationsmittel Überprüfung der Wirksamkeit anhand von Pretests Durchführung (Versand, Schaltung) Erfolgskontrolle

5. Der Kunde als zentrales Element der Marketinginstrumente -> Neuausrichtung der Kommunikationspolitik Neue Marketingstrategien stellen aufgrund veränderter Markt- und Kommunikationsbedingungen zunehmend den Kunden in den Mittelpunkt (->“mündiger“ Kunde). Dieser sucht gezielt nach Informationen und ist in der Lage, Produkte und Anbieter leicht miteinander zu vergleichen (Markttransparenz). Mit diesen Bedingungen gehen höhere Anforderungen an die Unternehmen hinsichtlich Preis-Leistungsverhältnis, Qualität und Service einher, die den Wettbewerbsdruck erhöhen. Die Kundenanforderungen gehen aufgrund veränderter Wertvorstellungen über die reine Produktfunktionalität hinaus („Erlebnis“). Moderne Informationstechnologien erleichtern eine kundenorientierte Gestaltung der Beziehung Unternehmen<-> Kunde. Ähnlich wie Produkte im Rahmen der Produktpolitik durchläuft der Kunde in der Beziehung zu einem Unternehmen einen Zyklus, der in verschiedene Phasen eingeteilt wird.

Phasen der Kundenbeziehung

Profitabilität und Beziehungsintensität im Kundenlebenszyklus Anbahnung Sozialisation Wachstum Reife Kündigung (Abstinenz) Revitalisierung + Beziehungsintensität und Profitabilität - Interessent Neukunde Stammkunde labiler K verlorener K reanimierter K.

Mit den entsprechenden Phasen gehen auch damit verbundene veränderte Marketingziele und Aufgaben einher. Eine umfassende Gestaltung der Anbieter-Kunden-Beziehungen über den gesamten Lebenszyklus wird vom Konzept des CRM abgedeckt. CRM beinhaltet die „Ausrichtung des unternehmerischen Handels auf Interessen, Anforderungen und Präferenzen der Kunden, mit dem Ziel der optimalen Gestaltung langfristiger, partnerschaftlicher Kundenbeziehungen, um wirtschaftliche Vorteile zu generieren.“ (Schuhmacher, Meyer: CRM strukturiert dargestellt, S. 19) Jedoch sind nicht alle Marketingziele explizit auf die langfristige, partnerschaftliche Kundenbeziehung ausgerichtet. Ziele wie „Imageverbesserung“ oder „Bekanntheit eines Produktes oder einer Marke“, „Abverkauf“ können sich zwar auf eine langfristige Kundenbeziehung auswirken, sind jedoch keine Primärziele in diesem Zusammenhang.

Aufgabe: Sie sind Unternehmensberater für CRM-Systeme und möchten sich vor einem Termin bereits ein Bild über folgende potentielle Kunden machen: Diese haben eine Anfrage zur Marketingautomation bzw. CRM-Lösungen gestellt, ohne dies näher zu spezifizieren. Adler Moden , Der Zeit Verlag Mit Hilfe der Übersicht über Marketinginstrumente und Kenntnisse aus dem Projektmanagement erarbeiten Sie Details zu den Unternehmen, die zur Einschätzung der ablaufenden Marketing- und Vertriebsprozesse dienen sollen. Aufgaben: 1. Stellen Sie zunächst wichtige Fragen zusammen, die für das weitere Vorgehen von Bedeutung sind

Merkmale des Unternehmens (Größe, Tätigkeitsbereich, Internationalität, Marketingorganisation, Positionierung) Kundenzusammensetzung (Zielgruppen?) Produktangebot (Umfang, Produkt=Dienstleistung?, Innovative Produkte?) Serviceleistung Preis- und Leistungsgestaltung (Rabattmöglichkeiten, Sonderaktionen) Distribution: Welche Vertriebskanäle gibt es? Ladengeschäft? Erkennbare Kommunikationsmittel (PR, Print, Webshop, andere Lösungen?) Wettbewerb: Analyse und Vergleich im Hinblick auf Punkt 2-7 USP Unique selling proposition des Unternehmens Welche Systeme sind im Einsatz? Auf welche typischen „Pains“ werden vermutlich Antworten gesucht?

Fallstudien zu Adler Moden: Sie erhalten folgende Information vom Marketingleiter von Adler Moden über die Ihnen bereits recherchierten Informationen hinaus: „Wir möchten unsere Marketingaktionen effizienter am Kunden ausrichten. Derzeit versenden wir sowohl Newsletter als auch Print-Werbung um unsere Kunden zu erreichen. Welche Möglichkeiten gibt es, unsere Prozesse im Rahmen der Kampagnen- und Kundensteuerung zu optimieren (derzeit haben wir außer Qlikview noch kein spezielles Marketingtool im Einsatz). Das Marketing ist derzeit zu sehr von „den Gnaden“ der IT abhängig. Wir entwickeln zwar im Marketing Ideen, können diese aber leider oft nicht prüfen, ohne uns an die IT zu wenden- oft erfahren wir erst nach Tagen, dass nur eine Handvoll Kunden für eine bestimmte Idee vorhanden ist.“

Fallstudien zu Adler Moden: 1. Erstellen Sie gruppenweise eine kleine Präsentation (maximal 10 Seiten), die bestehende Prozesse auf der Grundlage dieser Aussage veranschaulicht. 2. Welche Marketingprozesse werden hier nicht angesprochen, wenn Sie sich das das Schaubild auf S. 34 der Präsentation vor Augen führen ( CRM-Prozessdarstellung) 3. Recherchieren Sie im Internet, was QlikView leisten kann und welche „Pains“ sich aus den Aussagen des Marketingleiters von Adler ergeben könnten (Infos zu .. 4. Die Geschäftsleitung von Adler diskutiert folgende Möglichkeiten : Anschaffung eines CRM-Tools wie Sage CRM , Anschaffung eines Tools zur Kampagnensteuerung, Anschaffung einer SAS- oder SPSS-Lösung zur Optimierung des Kampagnenmanagements. Welche Vor- und Nachteile könnten sich aus der Anschaffung einer oder mehrerer dieser Lösungen ergeben?

Block 2 Projektmanagement
1. Das Projekt im Unternehmen 1. 1. Merkmale eines Projektes - zeitlich befristet - Komplexität - Einmaligkeit - begrenzte Ressourcen - innovativ - risikobehaftet Am Anfang des Projektes „Datenbank“ stehen ein oder mehrere Ziele. „Gute“ Ziele sind Singulär, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert

Erfolgsfaktoren eines Projektes Projektidee/Projektumwelt Topmanagement Kommunikation Projektleiter Informatik Methodik Projektteam

1.2. Wichtige Aspekte des Projektmanagements Projektplanung Projektinitialisierung Projektsteuerung Projektprozess Projektinitialisierung: Konkretisieren und Infos einholen, Entscheidungsgrundlagen schaffen über Bedeutung Projektplanung: Projektstrukturplan Projektsteuerung Projekt auf Kurs halten Projektmarketing Projektinformation Projektdokumentation: Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse, inhaltliche Arbeitsergebnisse Projektdokumentation Projektmarketing Projektinformation

Projektinitialisierung: Konkretisieren und Infos einholen, Entscheidungsgrundlagen schaffen über Bedeutung Projektplanung: Projektstrukturplan Projektsteuerung Projekt auf Kurs halten Projektmarketing Projektinformation Projektdokumentation: Nachvollziehbarkeit der Ergebnisse, inhaltliche Arbeitsergebnisse

Initialisierung 2.1 Der Initialisierungsprozess Projektidee reaktiv visonär Projektantrag Ausgangslage, Problem, Lösungsidee erwarteter Nutzen, Wirtschaftlichkeit, Realisierungszeitraum Antragsprüfung Wer stellt Antrag ? -> Unternehmensstrategie?, Risiko? Ressourcen, Know How? Konsequenzen? Entscheid Projektportfolio strateg. & wirtschaftl. Bedeutung Projektauftrag Zielvereinbarung, Termine, Meilensteine usw. Projektfreigabe

Projektziele definieren Zieldefinitionsprozess ->erheben Stichworte: Stakeholder (Anwender, Nutzer, Entscheider, Sponsoren) , Ist-Soll Definition ->formulieren Stichworte: gut? verständlich? überprüfbar? widerspruchsfrei, relevant?, Unternehmenstrategie? ->analysieren Stichworte: wirklich ein Ziel, projektbezogen? redundant? Muss- oder Kann-Ziel? Zielkonflikte? ->klassifizieren Stichworte: Systemziel (wirtschaftlich, sozial, funktionell) funktionelles Ziel ->operationalisieren Stichwort Ziele messbar machen ->gewichten Stichwort Gewichtung der Kann-Ziele ->dokumentieren Stichwort: Auftrag, Projektziele, Ansprüche Interessengruppen, Zielanalyse, Zielstruktur -> kommunizieren Stichwort Kick-off Meeting, regelmäßige Infos über Projektfortschritt

3. Projektplanung und –steuerung Projektplanung Ablauf- und Terminplanung (Beispiel Projektstrukturplan) Kostenplanung (Budget) Organisationsplanung (Rollenzuweisung, Materialbedarf etc.) Kommunikation Alle diese Punkte werden anhand von Kennziffern laufend überprüft (Soll-Ist-Vergleich). Ergeben sich Abweichungen, müssen entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen werden, um das Projektziel nicht zu gefährden. Ablauf Projektsteuerung : Ist-Situation ermitteln-> Soll/Ist-Vergleich durchführen-> Abweichungsursachen ermitteln-> Steuerungsmaßnahmen entwerfen

Projektplanung Ablauf- und Terminplanung (hängt von Güte des ->Projektstrukturplans ab) Vorgangsliste->Netzplan->Terminplan (Bsp.: Schätzverfahren COCOMO=Constructive Cost Model-> Entwicklungsaufwand nach Anzahl an Objekten bzw. Codierzeilen* Entwicklungsaufwand für einfache, mittlere oder komplexe Softwareprojekte) Kostenplanung (Budget) Organisationsplanung (Rollenzuweisung, Materialbedarf etc.) Kommunikation - Risikomanagement Alle diese Punkte werden anhand von Kennziffern laufend überprüft (Soll-Ist-Vergleich). Ergeben sich Abweichungen, müssen entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen werden, um das Projektziel nicht zu gefährden.

Projektsteuerung Ablauf Projektsteuerung : Ist-Situation ermitteln-> Soll/Ist-Vergleich durchführen-> Abweichungsursachen ermitteln-> Steuerungsmaßnahmen entwerfen Kennziffern zur Projektsteuerung Faktor Arbeit: Arbeitspaketbericht (Arbeitspaket=Aufgabe innerhalb eines Projektes) mit Rückmeldung über geleistete Stunden erwartetem Restaufwand, erwartetem Endtermin aufgetretene Probleme Möglichkeit der Kontrolle: Meilensteintrendanalyse (nur zeitbezogen)

Beispiel für eine Meilensteintrendanalyse
--die einzelnen Linien stellen jeweils eine Aufgabe dar. Zu bestimmten Stichtagen wird eine Einschätzung des Arbeitsfortschrittes und des erwarteten Fertigstellungs-termins vorgenommen. Aus den bereits vorliegenden Punkten kann man einen Trend für die Fertigstellung ableiten. Die gelbe Linie steht in der Regel für einen optimalen Planungs- und Fertigstellungsverlauf

Faktor Zeit und Kosten Earned Value: „Was hätte für das bisher Erbrachte ausgegeben werden dürfen, angelehnt an das ursprüngliche Budget?“ EV= (% fertig * x ursprüngliches (Kosten)-Budget )/100 *% fertig bezeichnet den in Prozent bewerteten Arbeitsfortschritt eines Arbeitspakets oder des gesamten Projekts

Beispiel für eine Earned Value Analyse
Block 2 Projektmanagement Beispiel für eine Earned Value Analyse Die Ist-Kosten sind Stand August deutlich niedriger als die Soll-Kosten. Gemessen am Arbeitsfortschritt (ausgedrückt im EV) fallen Ist-Kosten höher als geplant an. EV-Kurve flacher als Soll=> Gefahr Terminverzug Eventuell laufen auch Kosten aus dem Ruder.

Faktor Kosten Cost Performance Index (CPI) Dieser ermöglicht Aussagen zur Kostensituation zu einem Stichtag Berechnung: CPI= Earned Value (EV) / Ist-Kosten Weiterführung Kostenprognose: Budget/CPI Interpretation: CPI>1 => erbrachter Wert> tatsächliche Kosten, Kostenunterschreitung ist wahrscheinlich CPI=1 Projekt verläuft kostenmäßig nach Plan CPI<1 => bewertete erbrachte Leistung < als tatsächlichen Kosten; Kostenüberschreítung ist wahrscheinlich

Faktor Zeit (Terminsituation) Scheduled Performance Index (SPI) Dieser ermöglicht eine Aussage zur Terminsituation eines Projektes, denn er stellt die bis zum Stichtag budgetierten Kosten dem Earned Value gegenüber Berechnung: Earned Value (EV) / Budget bis zum Stichtag Interpretation: SPI>1 => Projekt wird voraussichtlich früher fertig als geplant SPI=1 Projekt verläuft termingemäß SPI<1 => bewertete erbrachte Leistung < als Plan, Terminverzögerung ist wahrscheinlich.

4.1 Die Planungsphase 4.1.1 Die Vorstudie- Daten- und Funktionsanalyse
Block 2 Projektmanagement 4. Der Ablauf eines CRM-Projektes: 4.1 Die Planungsphase 4.1.1 Die Vorstudie- Daten- und Funktionsanalyse Grundsätzlich in dieser Phase: Soll Projekt durchgeführt werden? Planungszyklus: Auftrag-> Erhebung/Analyse->Würdigung/Zielüberarbeitung->Lösungssuche->Bewertung->Auswahl Typische Ergebnisse: Projektabgrenzung Schnittstellen Problemkatalog Zielsystem Lösungsvarianten Wirtschaftlichkeitsanalyse Vorgehensplanung Aktualisierter Projektvertrag 48

In dieser Phase erfolgt eine Daten- und Funktionsanalyse. Der Schwerpunkt liegt zunächst auf der Analyse des Datenentwurfs, die Funktionsanalyse betrifft die Softwaretechnik Bei der Analyse des Datenentwurfs werden zunächst Informationen aus den Fachabteilungen gesammelt und Rahmenbedingungen für Geschäftsprozesse festgelegt. Beispiel: call-center-Abteilung, online-Marketing - welche Daten und Reports werden benötigt - wie soll mit dem System gearbeitet werden - wer benutzt welchen Bereich - welche Transaktionen auf den Datenbestand sollen erfolgen und in welcher Abfolge [Als Transaktionen bezeichnet man eine feste Folge von Operationen, die eine logische Einheit bilden Beispiele : Daten abfragen (query) , einfügen (insert) ,Daten nachführen (update); Daten löschen (delete) ] 49

Die Datenanalyse betrifft auch die Frage, welche Daten in ein CRM-System übernommen werden sollen. Daten werden nach ihrem Verwendungszweck unterschieden: - Stammdaten betreffen Informationen über Elemente, die sich nur selten verändern (Kundennummer, Firmenname) - Bestandsdaten weisen Bestände aus, werden laufend aktualisiert (Lagerbestand, Kontenstand) - Bewegungsdaten geben Veränderung der Bestandsdaten an (mengen- oder wertmäßige Zu- und Abgänge) - Änderungsdaten betreffen nur das Ändern bestehender, das Löschen alter und das Hinzufügen neuer Stammdaten

Das Grobkonzept Anforderungsaufnahme Konkretisierte Ziele: Sammeln und Analysieren von Anforderungen Folgende Punkte sind dabei zu beachten: Anforderungen müssen vollständig sein - alle Anforderungen der Anwender müssen explizit beschrieben sein, es darf keine impliziten Annahmen der Anwender über das zu entwickelnde System geben. eindeutige Abgrenzung - präzise Definitionen helfen, Missverständnisse zwischen Entwickler und Anwender zu vermeiden. Verständlich beschrieben sein - damit sowohl der Anwender als auch der Entwickler mit vertretbarem Aufwand die gesamte Anforderung lesen und verstehen können. atomar - es darf nur eine Anforderung pro Abschnitt oder Satz beschrieben sein.

jede Anforderung muss eindeutig identifizierbar sein (z. B. über eine Kennung oder Nummer). einheitlich dokumentiert - die Anforderungen und ihre Quellen sollten nicht in unterschiedlichen Dokumenten stehen oder unterschiedliche Strukturen haben. gesetzlichen Vorschriften muss Genüge getan werden. Nachprüfbar sein - die Anforderungen sollten mit Abnahmekriterien verknüpft werden, damit bei der Abnahme geprüft werden kann, ob die Anforderungen erfüllt wurden (Ableitung von Testfällen aus den Abnahmekriterien). Vor- und rückwärts verfolgbar- damit einerseits erkennbar ist, ob jede Anforderung vollständig erfüllt wurde und andererseits für jede implementierte Funktionalität erkennbar ist, aus welcher Anforderung sie resultiert, also nicht Überflüssiges entwickelt wird. Anforderungen sollen untereinander widerspruchsfrei sein. Das Ergebnis der Anforderungsaufnahme ist das Lastenheft

Lastenheft : Ein Lastenheft bündelt die Vorstellung vom Projekt und verwandelt sie in ein umsetzbares Konzept . Es hilft, ein Projekt realistisch zu strukturieren. Außerdem zeigt es die zu erfüllenden Kriterien auf. Eine detailliertes Lastenheft kann während des Projektverlaufs als Referenzdokument dienen. Denn im Idealfall enthält es die Leitlinien und (Detail-)Ziele, auf die sich alle Projektpartner geeinigt haben

Ein einfaches Beispiel für ein Lastenheft:
Block 2 Projektmanagement Ein einfaches Beispiel für ein Lastenheft:

Prüfung und Bewertung der Ziele
…Vorhergehendes Beispiel enthält weitere mögliche Ergebnisse eines Grobkonzepts: Konkretisierte Ziele Zerlegung des Projektes in Teilprojekte Prioritäten für die Projekteteile (kann auch im Detailkonzept verfeinert werden) Globale Lösungen für die Projekte Schnittstellen zwischen den Projektteilen Prüfung und Bewertung der Ziele Zur Bewertung einzelner Anforderungen oder Ziele sollte in „Muss“ und „Kann“-Ziele unterschieden werden. Muss-Ziele sind unabdingbar, Kann-Ziele können beispielsweise mit Hilfe einer Präferenzmatrix gewichtet werden. Beispiel für eine Präferenzmatrix: Präferenz_luigi.xls

4.1.3 Das Detailkonzept Ergebnisse: Strukturierung der Anforderungen= verfeinerte Pläne für Komponenten Ziel: Reduktion der Anforderungen, Übersichtlichkeit herstellen und Beziehungen klären Kriterien Anforderungen müssen daraufhin überprüft werden, ob sie sich nur gemeinsam realisieren lassen oder ob eine Anforderung die Voraussetzung für eine andere ist. Anforderungen, die fachlich-logisch zusammengehören, sollten nicht allein realisiert werden. jede Benutzergruppe hat ihre eigene Sicht auf die Anforderungen, die damit unterstützt werden soll.

die Anforderungen müssen insbesondere widerspruchsfrei sein. die Anforderung muss realisierbar sein. was nicht vom Benutzer gefordert wird, ist keine Anforderung. auch bei teilweiser Realisierung soll bereits ein produktives System entstehen. die Benutzerfreundlichkeit des Systems muss sichergestellt sein. weitere Ergebnisse : Einführungsstrategie, definitives Budget, aktualisierter Projektvertrag

Projektstrukturierung über PSP (Projektstrukturplan) PSP liefert Antworten auf die Fragen: Wie wird Projekt inhaltlich gegliedert Welche Funktionen sind im Projekt zu erfüllen Wie werden sinnvolle Arbeitspakete sinnvoll gebildet Mit welchen Kosten und Kapazitäten muss gerechnet werden -> für SW-Projekte: inhaltliche Gliederung in Ausführungsebenen, Applikationen, Schnittstellen, Systemkomponenten usw… unterste Ebene PSP=Arbeitspaket Inhalte allgemeine (Titel, Kennzeichnung, Verantwortlicher usw..), Ziel, Ergebnis, Schnittstellen (im Sinne zu anderen Aps oder Projekten), Termine, Restriktionen, Voraussetzungen, Dokumente

4.1.4 Planungsabschluss Am Ende steht das Pflichtenheft, es
Block 2 Projektmanagement 4.1.4 Planungsabschluss Am Ende steht das Pflichtenheft, es umfasst nach DIN die „vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts“. (siehe auch H.Balzert, Grundlagen der Informatik , 2 Aufl. 2005)

4.2 Realisierung Pläne in Lösungen umsetzen Vergabe und Überwachung event. Fremdaufträge Anwendungsentwicklung und Programmierung Installation Tests Projektdokumentation Benutzerdokumentation

4.3 Einführung Information der Ma Information und Schulung der direkt betroffenen MA Unterstützung der Anwender in Anfangsphase Störungsfreie Funktion sicherstellen

4.4 Erhaltung Überwachung der Funktionsfähigkeit der Lösung (Betriebsführung) Korrektur aufgetretener Fehler Anpassen der Lösung an veränderte Rahmenbedingungen

Block 3 Marketing-Prozesse
Marketing- und Vertriebsprozesse im Hinblick auf die Kommunikationskanäle A 1 Einführung- CRM: Prozesse und Ziele Im Rahmen dieser Veranstaltung werden schwerpunktmäßig CRM-spezifische Prozesse dargestellt. Entlang der einzelnen Kommunikationskanäle (TV, Radio) kommen aus Gründen einer umfassenden Darstellung auch Marketingprozesse in die Betrachtung, die eher eine markt- bzw. verkaufsorientierte Ausrichtung haben. Diese Prozesse sind durch relativ unspezifische Aktivitäten und wenig differenzierte Kundenbetrachtungen gekennzeichnet. Ziele von Marketingmaßnahmen sind in dem Fall nicht differenzierte Zielgruppen sondern das Erreichen einer möglichst breiten Masse. Eine prozessorientierte Betrachtung richtet sich an 3 Gruppen von Prozessen aus: Im strategischen Prozess leiten sich auf Grundlagen von Analysen (= analytischer Prozess) die Zielsetzungen für das Marketing ab. Diese Ziele werden in operative Maßnahmen und Prozesse umgesetzt. Für ein CRM-orientiertes Unternehmen lässt sich daraus folgendes Prozessmodell abbilden:

CRM-Prozessdarstellung nach Hippner, Hubrich, Wilde: Grundlagen des CRM, S. 39

Ziele des CRM Kundennähe organisatorisch (bei Entwicklung von Produkten), sachlich (Kenntnis interner Strukturen des Kunden), prozessual (Vertriebsprozesse sind mit Kunden- Beschaffung abgestimmt) personal (Grad der persönlichen Interaktion) Kundenintegration (kann in Produktion eingreifen durch Bsp. Produktkonfiguration) Kundenzufriedenheit (Grad der Befriedigung einer Soll-Leistung durch Ist-Leistung ) Beispiel : erwartete und nicht erwartete Leistung, produktbezogene und servicebezogene Faktoren - Kundentreue und Stammkunden Loyalität eines Kunden zu Lieferant

A2 Grundlagen des Prozessmanagements Ein Geschäftsprozess beschreibt eine Folge von Aktivitäten, die durchgeführt werden müssen, um ein geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Prozesse besitzen einen Anfangs(Input)- und Endpunkt(Output), können mehrmals durchlaufen werden und Teilprozesse durchlaufen. Um Prozesse besser modellieren zu können, wird beispielsweise ARIS zu Hilfe genommen. Input-, Outputdaten und Aktivitäten werden in ARIS durch beteiligte Organisationseinheiten , IT-Systeme ,eintretende Ereignisse sowie Regeln ergänzt und systematisiert grafisch dargestellt.

Beispiel einer Prozessmodellierung in ARIS

ARIS verwendet Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) zur Darstellung von Geschäftsprozessen. Hauptelemente der Darstellung sind: Ein Ereignis ist ein Zustand, der vor oder nach einer Funktion auftritt. Eine Funktion (Prozess) ist eine Aktion oder Aufgabe, die auf ein Ereignis folgt. Konnektoren dienen zum Aufspalten oder Vereinigen des Kontrollflusses. Prozesswegweiser sind Hinweise auf andere Prozesse. Informationsobjekte stellen Dokumente oder sonstige Datenspeicher dar. Organisationseinheiten symbolisieren Rollen oder Personen, die für den Prozess verantwortlich sind. Organisationseinheiten werden per durchgehender Linie mit Funktionen verbunden. Beispiele für Organisationseinheiten sind „Kunde“ oder „Marketingabteilung“.

- Verwendete Symbole in ARIS

Beispiel für eine Prozessmodellierung mit BPMN (siehe auch:

Prozesse haben mehrere Gesichter Organisationssicht Organisationseinheiten = Ressourcen(bsp. Rollen) und ihre Beziehungen Datensicht Alle Ereignisse (die Daten generieren) und Umfelddaten, wie Schriftverkehr, Dokumente etc Prozesssicht oder Steuerungssicht Ablauffolgen Funktionssicht Vorgänge und Tätigkeiten Leistungssicht Alle Dienst-, Sach- und finanziellen Leistungen des Unternehmens

Die Ziele einer Prozessmodellierung sind vielfältig: Unter anderem können folgende Ziele angestrebt werden: Vorbereitung der Automatisierung bzw. IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse Unternehmenseinheit(en) mit den geltenden Regelungen abzubilden Geschäftsprozesse an andere Standorte zu übertragen dem Regelwerk aus Verfahrens- und Arbeitsanweisungen einen äußeren Rahmen geben Auflagen von Geschäftspartnern oder Verbänden erfüllen (zum Beispiel Zertifizierungen) Schritte zur Prozessmodellierung Analyse der Geschäftstätigkeit (BsP: Profit, Nonprofit, Branche, Unternehmensgröße, Region, Anzahl MA, Lieferanten, Zielgruppen, Organisation) Definition einzelner Geschäftsprozesse (BsP: Erstellung DL und Produkte, Kommunikation, Marketing, Vertrieb) Integration der Geschäftsprozesse in eine Gesamtstruktur Technische Umsetzung Kontrollinstanzen (-> Prozessverbesserung)

Prozessoptimierung überlegenswerte Punkte zur Prozessoptimierung (auch „Nutzen“ eines neuen, anzuschaffenden Systems) Arbeitsteilung -Organisationsbrüche -Medienbrüche Informationstransport -Liegezeiten -Systembrüche „Notwendigkeiten“ - Doppelarbeiten -extern oder intern? Prozessreihenfolge -Parallelisierung daraus ergeben sich Ansätze zur Optimierung Arbeitsschritte in sinnvolle Reihenfolge bringen unnötige Vorgänge eliminieren unnötige Rücksprünge eliminieren zeitgleiche Bearbeitung mehrere Arbeitsschritte ermöglichen gleichartige Arbeitsschritte zusammenfassen

Prozessoptimierung Computernetzwerke und Kontrollsysteme integrieren und nutzen Kundenschnittstellen minimieren händische Arbeiten automatisieren Lager- und Wartezeiten dezimieren involvierte Organisationseinheiten reduzieren involvierte Organisationseinheiten räumlich zusammenlegen Kernkompetenzen finden Mitarbeiterkompetenzen erweitern Reduzierung von Prüfverfahren

B1. Prozesse im Rahmen des Marketingkanals TV und Radio TV und Radio zählen zu den klassischen Kanälen des Marketing Auch in TV und Radio existieren mittlerweile Werbeformen, die sich von einer imageausgerichteten Massenansprache zur individuelleren Kundenansprache bewegt. Als Beispiel dient hier QVC(Direct Response TV): Auf diesem TV- Kanal bietet QVC Produkte aus einem breiten Sortiment an (Süßigkeiten, Schmuck, Kleidung etc.). Im Unterschied zu normalen Werbeblocks wird hier auf den schnellen Abverkauf von Produkten mit Hilfe der Produktvorführung gesetzt. Mögliche Touchpoints zum Kunden sind das Telefon (Einblendung von Telefonnummern) oder das Internet (Einblendung der Internetadresse) Ausgangspunkt für entsprechende Marketingprozesse ist die Zielbestimmung Beispiel: Abverkauf. Ziel Abverkauf-> Festlegung der Inhalte für TV-Spot-> Pitch =Suche einer Werbeagentur, die ein Konzept und ihren Preis vorstellt-> Auswahl durch Unternehmen und Auftrag für Werbeagentur

Werbeagentur-> Casting, Location, Team- und Technikbuchung, Lizenzen -> Produktion: Dreharbeiten (dauern für einen deutschen Fernsehspot budgetbedingt oft nur wenige Tage, selten mehr als 3) ->Postproduction : Abnahme & Freigabe des finalen Werbespots durch Agentur und Kunden -> Herstellung von Sendemedien und deren Verschickung an die einzelnen TV-Stationen (Fernsehwerbespot mit Logos etc..) oder der Herstellung von Kinokopien (Kinowerbespot) -> Schaltung( für Kunde sichtbar) -> Bestellannahme Telefon-> Erfassung Kunden- und Rechnungsdaten (für Kunde sichtbar)-> Abwicklung des Versandes (gleiche Prozesse wie im vorhergehenden Kapitel) Exkurs Kosten: 1x Schaltung: EUR , 200x EUR Textbotschaften (oft für EUR) , einfache Werbespots (ein Schauspieler, Sprecher + Musik) für ca EUR Kosten Schauspieler pro Drehtag: EUR, Lizenzgebühr weltweit beispielsweise bei 32xfache des Tagessatzes eines Schauspielers Alternative : on-line Videos auf you-tube oft für einen Bruchteil der Kosten..

B2. Prozesse im Rahmen des Marketingkanals Print Vom Kunden nicht einsehbare (Grob)Prozesse: -> Festlegung der Unternehmensziele durch Unternehmensleitung (Beispiel: 2 Mio EUR Umsatz mit Printkatalog) ->Weitergabe an Abteilung Marketing: ->Definition der Zielgruppe nach vorhergehender Analyse (Rolle: Marketinganalyst, System Excel und SPSS) Mögliche Analysen: multivariate Verfahren, Einbeziehung folgender Merkmale: demographisch (Alter, Geschlecht) Soziographisch (Beruf, Einkommen) psychographisch (Einstellung, Werte) mikrogeographisch (Wohngegend) ->Planung der Printmedien im Rahmen des Marketingbudgets (Rolle : Marketingleiter, System Excel) Broschüre oder Katalog?, Format?, Seitenanzahl, Farben, Cover separat?

Block 3 Marketing- Prozesse
-> Entscheidung für Katalog Zielgruppe : Stammkunden Marketingziel: Cross- und Upsellingrate erhöhen, Kundenprogramme initiieren (Gold, Silber, Bronze-Partner) -> Auswahl der Druckerei und des Versanddienstleisters (Marketingleiter, Telefon) ->Briefing der Produktionsabteilung (Produktionsleiter) durch Marketingleiter in Abstimmung mit Produktmanagement

Handling der Adressdaten nach Zielgruppendefinition (kann vor oder nach dem Briefing der Produktionsabteilung geschehen -> Adressabgleich nach Definition der Zielgruppe-> externer Dienstleister -> Formatierung der Adressen analog Richtlinien des Dienstleisters ->Versand der Adressdaten zum Dienstleister meist eine Zielgruppendatei und eine Nixiedatei Nixiedatei= eigene, unzustellbare Adressen (Annahmeverweigerer, nicht mehr existierende Ansprechpartner u.a.) -> Übertragung der Dateien in Systeme des DL -> Abgleich: Nixiedatei + Robinson-Liste gegen Zielgruppendatei und Zielgruppendatei gegen sich selbst ->Eliminierung von Dubletten und Entfernung von nicht zustellbaren Adressen -> Abgleich der Clean-Datei 1 gegen korrekte PLZ- und Strassenverzeichnis der Post -> Korrektur falscher Adressen und Eliminierung unzustellbarer Adressen

->Planung der Printmedien im Rahmen des Marketingbudgets (Rolle : Marketingleiter, System Excel) Broschüre oder Katalog?, Format?, Seitenanzahl, Farben, Cover separat? -> Entscheidung für Katalog Zielgruppe : Stammkunden (mögliche Alternative: Neukunden oder Fremdlisten) Marketingziel: Cross- und Upsellingrate erhöhen, Kundenprogramme initiieren (Gold, Silber, Bronze-Partner) -> Auswahl der Druckerei und des Versanddienstleisters (Marketingleiter, Telefon) ->Briefing der Produktionsabteilung (Produktionsleiter) durch Marketingleiter in Abstimmung mit Produktmanagement

Beispiel für Kunden- Segmentierung Mögliche Ziele: Wenigkäufer identifizieren, Produktangebote nach Kundengruppe steuern Methode: multivariate Analysemethoden

Zielgruppeneinteilung nach sogenannten „Sinus-Milieus“

->Erstellung des Zeit- und Produktionsplans durch Produktionsleiter in Zusammenarbeit mit Marketingleiter und Repräsentant Druckhaus -> Verteilung der Produktionsaufgaben durch Produktionsleiter -> Beginn der Produktion (System: Quarkexpress) Bildauswahl durch Grafiker (Lizenzen?, Herstellerkontakte?) Festlegung des Layouts-> Genehmigung Produktionsleiter Textanforderung von Produktmanagement Laden der Produktspezifikationen aus CMS (Contentmanagementsystem) Druckspezifikationen des Druckers erfragen Festlegung deadlines Produktmanagement -> Produktionsstart ->fertige Seiten an PM, Produktionsleiter, Marketingleiter zur Kontrolle Kontrolle Text, Farben, Layout, Produktdetails -> Sammlung der freigegebenen Quark-express-Dateien in Kampagnenordner (CRM System?) -> Produktionsleiter transferiert Dateien in pdf-Dateien nach Maßgabe des Druckers -> Datentransfer auf Server der Druckerei -> externe Produktion Druckerei -> (Kontrolle durch Produktionsleiter)

-> Beginn der Produktion in Druckerei Zugrunde liegt folgender Prozess Beschreibung: Die Kundenvorlage liegt in pdf-Dateien analog der Druckspezifikationen vor (Datenübertragung Unternehmen-> Druckerei) Die Vorstufe schließt folgende Detailprozesse ein: - Datenaufbereitung (Laden der Kundendateien in eigene Systeme und Überprüfung, bsp. Auflösung, Druckfähigkeit, Farbraum, Weiterbearbeitung, Ausschießen der Dateien = Verteilung der Seiten analog des späteren Produktes) - RIP (Raster Image Processor)Umwandlung von PDF-Dateien in druckfähige Rasterdateien

außerdem Farbmanagement -> Verwendung von Richtlinien und Systemen zur Erreichung größtmöglicher Farbtreue OPI (=Open-Pre-Press-Interface)-Bildersetzung-> in low res (300 dpi) vorliegende Bilder der Quark-X-press-Datei werden durch high res Bilder ersetzt Separation-> Umwandlung von RGB in CMYK Farbschema Trapping->Vermeidung von weißen Rändern durch „Überfüllung“ ->CTP-Anlage Computer-to-Plate -> Erstellung einer Druckplatte ->Einrichtung der Druckmaschine (BsP.Farbe, Papier, Anleger, Druckwerke, Ausleger im Bogenoffset, Platten ) ->Druck (Papier bedrucken, Bögen falzen) ->Bögen zur Buchbinderei-> (Zusammentragen, Schneiden, Kleben, Trocknung,Verpackung) -> Auslieferung an Kunden oder Service-Dienstleister für Versand Mehr zum Druck…

Prozesse im Lettershop (Dienstleister für Verarbeitung)- für Kunde eines Unternehmens nicht sichtbar VOR Eintreffen der Kataloge von Druckerei -> Unternehmen (Marketingleiter)-> Versand der Adressdatei für Personalisierung der Kataloge beim Lettershop -> Im Lettershop Einlesen der Daten und Aufbereitung für Postversand (Portooptimierung mit Hilfe DV-Programme der Deutschen Post= Sortierung der Adressen nach Leitzonen = 1. Stelle der PLZ und Leitregion=2 ersten Stellen der PLZ) -> Anmeldung des Versands 24 Std vor Fertigstellung für Deutsche Post NACH Eintreffen der Kataloge von Druckerei -> Einlagerung der Produkte und Überprüfung der Transportqualität -> Einrichten der Fertigungsstraße und der Kuvertiermaschinen -> Eindrucken der Adressbestandteile -> Vergleich der gedruckten Adressen mit Adressdatei (Reihenfolge, doppelter Druck?) mittels Laserabtastung

-> Folienverpackung der Kataloge -> Einschrumpfen der Folie (Alternative= Umschlag oder loser Versand) -> Verpackung auf Paletten nach Leitzonen -> Transport zu Postverteilzentren -> POST Verteilung der Kataloge in Postkreislauf und Zustellung -> KUNDE Exkurs: Kosten für Print am Beispiel eines 284-seitigen Kataloges , ca g , St. - Produktionskosten (Grafiker, Systeme) ca. 0,20 EUR/St. Printkosten (in Abhängigkeit von Auflage, Druckverfahren, Papier, Farben, Format) ca. 1,25 EUR/St.- 1,80 EUR Lettershopkosten ca. 0,12 EUR/St. Porto ca. 1,80 EUR/St.- 2,20 EUR/St.

Betrachtung der vom Kunden ausgehenden und von ihm wahrnehmbaren Prozesse Reaktionen des Kunden werden im Rahmen eines CRM-Primärprozesses (Kunde hat Einblick und ist vom jeweiligen Prozess betroffen) als „Inbound“ betrachtet. Auf Unter- nehmensseite werden Reaktionen, die vom Kunden ausgehen, oft von einer „Inbound- Abteilung (oft auch am Telefon geschulte Mitarbeiter) bearbeitet. Stammkunde-> Erhalt des Mailings Mögliche Reaktionen als Startpunkte für weitere Prozess-Schritte -> Rücksendung des Kataloges bzw. Annahmeverweigerung und Einspruch gegen weitere Zusendungen -> Abgabe Kommentar über Erhalt des Kataloges (Telefonisch, schriftlich, per Internet) -> Informationsanfrage über Produkte -> Informationsanfrage Kundenprogramm -> Einholung eines Angebotes -> Bestellung -> Empfehlung neuer Katalogempfänger

-> Rücksendung des Kataloges bzw. Annahmeverweigerung und Einspruch gegen weitere Zusendungen Dieser Startpunkt kann folgenden Prozess anstoßen: -> Erfassung der Annahmeverweigerung (Inbound oder Datenerfassung) -> Eingabe des Verweigerungsgrundes-> neuer Kundenstatus geht in Kundenbewertung mit ein-> Klärung: Gefahr für Absprung?-> eventuell weitere Schritte im Rahmen der Marketingstrategie für Absprungkunden -> Abgabe Kommentar zum Katalog -> wenn positiv-> Dank an Kunden-> eventuell Cross- und Upselling – Hinweis Kanal : Telefon -> wenn negativ-> Klärung: Gefahr für Absprung-> weiter siehe Annahmeverweigerung wenn negativ, aber als Ratschlag gedacht-> Weitergabe der Eingabe an entsprechende Abteilungen (Produkt fehlt-> Produktmanagement, Layoutverbesserung-> Produktions- leiter und Marketingmanager)-> Dank an Kunden für Rückmeldung

-> Informationsanfrage über Produkte (telefonisch über ACD oder CTI, Audiotex) ACD : Vermittlung eingehender Anrufe an Inboundarbeitsplätze gemäß festen Regeln. Typische Funktionen: Anrufverteilung (Routing), Supervisor- funktionalität, Agentenfunktionalität (Nachbearbeitung, Abmeldung), Monitorfunktion(Auslastung), Managementfunktion(Auswertung) Nachteil: über ACD keine originäre Verbindung zu Informationssystemen CTI: verbindet Informationssysteme mit Telekommunikationsanlage, Funktionen: Steuerungsfunktion (Verwaltung der einzelnen Geräte einer TK-Anlage über PC oder aller Geräte) , Call-based-data-selection (Kunde wird über Telnr. identifiziert und Infos über Kunden am Bildschirm angezeigt), Schnittstellen zu CRM-Frontsystemen ermöglichen vollständige Bearbeitung von Anfragen, Beschwerden etc.) Audiotex: Möglichkeit des automatisierten Dialoges zwischen Anrufer und Telefonsystem. Funktionen: Auskunftssysteme, IVR (interactive voice response), Bestellaufnahme, Vorqualifizierung

-> Informationsanfrage über Produkte (telefonisch über ACD oder CTI, Audiotex) -> Annahme Inbound MA-> Beantwortung der Anfrage-> Weiterqualifizierung-> Aufnahme als Opportunity-> oder Überführung in Kauf Exkurs: Lead-Opportunity Lead : erfolgreiche Kontaktanbahnung eines Unternehmens zu einem Interessenten Opportunity: identifiziertes Geschäftspotential eines Leads (detaillierte Infos über Produkt- Interesse und Kaufabsicht -> nach Informationsanfrage und Aufnahme durch Inbound-> Versand mit Information (auch Link) oder direkter Beantwortung am Telefon oder Verweis auf weiterführende Stellen (Internet mit Download-Möglichkeit, technischer Support) -> Nachverfolgung oder Abschluss der Interaktion Nachverfolgung kann bedeuten: Qualifizierung als Verkaufschance (opportunity) und Terminierung für Wiedervorlage => Besser Umwandlung der Chance in Kauf

->Kauf=Auftrag=> Eingabe der Kundendaten und des Produktes(Artikelnr), Menge, Verfügbarkeitsprüfung (unabhängig von diesem Prozess: Auswahl der Produkte->Pflege der Produktstamm- und bewegungsdaten Check Kundenstatus-> Sonderkonditionen und Customizing; Check Cross- und Upsellmöglichkeiten->Erfassung des Auftrags->Dank an Kunde für Bestellung -> Gesprächsende-> Weitergabe der Auftragsdaten an Lager, Finanzabteilung zur Rechnungserstellung bzw. Bonitätsprüfung Lagerprozesse: Picken der Ware-> Verpackung-> Ausbuchung-> Versand Rückkoppelung notwendig von Warenversand, dass Produkt ordnungsgemäß versandt (optimal, wenn das im Rahmen der Auftragsdaten abgerufen werden kann) bzw. von Finanzabteilung, dass Rechnung ordnungsgemäß ausgestellt. Weiterer Prozess notwendig, wenn Rechnung dem Paket beigelegt werden soll -> Versand erfolgreich-> Nachfrage beim Kunden, ob mit Lieferung zufrieden -> das führt gleichzeitig zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

Der Auftrag dargestellt als Ereignisprozesskette

B3. Prozesse im Rahmen des Kanals Telefon Im vorhergehenden Kapitel wurden im Rahmen der Kundenreaktion auf das Medium Print bereits sogenannte Inbound-Prozesse angesprochen. Inbound-Telefonie bedeutet die Annahme von Kundengesprächen durch eine Person oder ein Team, jedoch in der Regel kein aktives „Nach-Draußen“-Telefonieren zum Zweck der Umsatzgenerierung oder anderer, aktiver Anbahnung von Kundenkontakten. Outbound-Telefonie: Aktive Anbahnung von Kundenkontakten durch das Telefon Ausgangspunkt: Ziel Umsatzgenerierung oder alternatives, nicht-umsatzgesteuertes Ziel: Kundenbefragung, Einladung zu Event etc. Call-Center-Systeme …werden für Inbound- und Outbound-Zwecke eingesetzt Möglichkeiten, über Schnittstellen auf Kundendatenbestände zuzugreifen und die Funktionalitäten eines CRM-Front-Office Systems (siehe CRM-Systeme) Systemkonfiguration vielfältig, Customizing möglich, Kombination mit anderen Informations- und Kommunikationssystemen

Grundfunktionen und Arten von Call-Center-Systemen Audiotex-Funktionen Automatisierter Dialog zwischen Anrufer und Telefonsystem möglich im Rahmen standardisierter Informationsinhalte Eingabemöglichkeiten des Anrufers (Sprach- oder tastaturgesteuert) Informations- und interaktive Auskunftssysteme (kontinuierliche Wiederholung einfacher Inhalte, wenig Möglichkeiten der Interaktion, Infos zu Terminen, Überbrückung von Wartezeiten) IVR Interactive Voice Response (Audioschnittstelle zu datenbankgestützten Info-Systemen Informationen in Datenform werden in Sprachnachricht umgewandelt, Beispiel: Statusanfragen, Möglichkeit, Gespräche an Agenten weiterzuleiten Auch Bestellaufnahme über IVR-Systeme möglich und Vorqualifizierung

CTI Computer-Telefon-Integration CTI verbindet Informationssysteme und Telekommunikationsanlage eines Unternehmens miteinander= Integriertes System Grundfunktionen Steuerung und Kontrolle-> computergestützte Verwaltung der Telefongeräte (zentral oder über einzelnen Arbeitsplatz Call-Base-Data-Selection-> Kundendaten über Telefonnummer identifiziert und eingespielt, auch automatisches Ergänzen der Kundendaten anhand von Sprachmustern möglich Schnittstellen zu Informationssystemen-> Infos, Beschwerden, Kommentare, Bestellungen lassen sich unmittelbar im Laufe des Gesprächs bearbeiten, auch Erfassung von Folgeaktivitäten möglich, auch Unterstützung von Outbound-Aktivitäten im Rahmen von Kampagnen möglich Datenintegration und –transformation-> Transformation von Daten in Sprache und umgekehrt Monitoring -> CTI stellt Daten über Telekommunikationsanlage bereit , ACD stellt Daten über Auslastung und Gesprächsverhalten der Agenten bereit Managementfunktionen-> Auswertung von Gruppen, Mitarbeitern, Zeitintervallen u.a.

CIS Customer Interaction Systeme Schwerpunkt: Gestaltung von Kundenkontakten durch IN- und Outboundbearbeitung nicht auf Telefon beschränkt- durch EAI (Enterprise Application Integration) Zusammenführung verschiedener Technologien CTI, ACD, Internet, Front- und Backoffice, mobile Kommunikation Tele-Web-Funktionen : Beispiel-> VoIP E-Commerce Funktionen: Beispiel-> Produktdarstellung, Erstellung v. Angeboten, Abwicklung von Aufträgen, Durchführung von Zahlungen Digitale Signaturen, Zahlungsverfahren (Kreditkarte, PayPal usw.)

Outbound-Prozessdarstellung …nicht vom Kunden einsehbare Prozesse Zielformulierung-> Beispiel: Cross- und Upselling beim Kauf eines Druckers -> Kommunikation im Unternehmen (Produktmanagement, Marketing, Warenausgang) mit von der Aktion (Kampagne) betroffenen Mitarbeitern und Abteilungen Kampagne: zeitlich befristete Aktion eines Unternehmens zum Angebot von Produkten oder Dienstleistungen -> Produktauswahl: Auswahl geeigneter Produkte in Zusammenarbeit mit Produktmanagement -> Information des Herstellers über geplante Aktion , eventuell Preisabsprachen und vendor funding (Rabatte des Herstellers) -> Zielgruppenauswahl in Zusammenarbeit mit Database Marketing Beispiel: Alle Käufer eines Multifunktionsgeräts der Marke HP im Zeitraum X OHNE Zusatzkauf Druckercartridge -> Adressabgleich

-> Erstellung eines Gesprächsleitfadens durch Vertriebs- oder Gruppenleitung -> Bestimmung geeigneter Spezialisten zur Durchführung, falls erforderlich -> Terminierung der Aktion Vom Kunden einsehbar….. -> Start der Anrufe -> Bedarfsabfrage beim Kunden eventuell besonderes Preisangebot -> keine Kaufaktion -> eventuell Hinweis auf zusätzliche Informationen oder andere spezielle Vorteile für Kunden, Dank für bisherige Treue (-falls Mehrfachkäufer) und Frage nach sonstigen Wünschen -> Kaufaktion ->erneute Abfrage von Kundendaten -> Eingabe des Auftrags-> Dank für Auftrag-> Frage nach sonstigen Wünschen, Information über Lieferzeitpunkt falls erforderlich-> Information an Finance -> Rechnungserstellung -> Warenauslieferung -> eventuell Nachfrage ob mit Lieferung zufrieden-> wenn nicht zufrieden-> weitere Maßnahmen

Sonderfall: Retournierung des Produktes -> Erfassung und Prüfung des Retourengrundes-> wenn Produkt fehlerhaft-> Info an Produktmanagement-> Initiierung einer Ersatzlieferung -> wenn Fehler bei Unternehmen (falsche Beratung?)-> Entschuldigung-> eventuell Besänftigung des Kunden durch Werbegeschenk -> Abschluss der Aktion-> Ergebniskontrolle und weiterführende Maßnahmen weitere Prozesse im Rahmen des Kanals Telefon…siehe Inbound-> Annahme der Kundenreaktion im Verlauf der Reaktion auf Printkampagnen

B4. Prozesse im Rahmen des Kommunikationskanals Messen, Events, Roadshows exemplarisch dargestellt am Beispiel einer Hausmesse Hinweis: Messen, Events und Roadshows lassen sich nur schwer gegeneinander abgrenzen. Ihnen allen gemein ist die erlebnisorientierte Vermittlung von unternehmens- und produktbezogenen Kommunikationsinhalten. Eine Mixtur aus Information, Emotion, Aktion und Motivation soll den Kunden direkt erreichen mit dem Ziel, Beziehungen zur Zielgruppe zu vertiefen. Beispiel Hausmesse -> Ausgangspunkt: Ziele einer Messe-> Gewinnung neuer Leads (Interessenten) oder Vertiefung der Beziehung zu bereits vorhandenen Kunden …nicht vom Kunden einsehbar… -> Planung des Zeitraums, Ortes und Umfangs der Messe

-> Zeitraumplanung: keine Überschneidung zu sonstigen Events , kein zu früher Beginn (Anreise), Abfolge von eventuellen Vorträgen -> Ortsplanung: Räumlichkeiten, Catering, Strom, PC-Anschlüsse, Verteilung der Stände, Vortragsräume -> Inhaltsplanung: Motto der Messe, Inhalte (Fachmesse), Aussteller, Themen für Vorträge, interessante Key-Notes, die eine emotionale Beziehung zur Zielgruppe aufbauen können nach Vorplanung-> Einladung der Hersteller -> Abklären von Produktdarstellungen-> Innovationen?-> Abklären Standgröße und Standgebühren-> Abklären Sonderwünsche beispielsweise Aufbau einer Riesen-Carrera-Rennbahn, Dschungellabyrinth, Leinwände etc. Festlegung von Vortragsthemen und Einladung publikumswirksamer Key-Note-Speaker Abklären des Strom- und Zubehörbedarfs der Aussteller, Displaymaterial, Rechnerbedarf u.a -> Zielgruppenauswahl, eventuell Gewinnung neuer Interessenten -> Erstellung des Informationsmaterials (Internet, Flyer, Presse) -> Schaltung von Presseartikeln, Versand des Mailings und Hinweise im Internet Hinweis: ..eine Vorankündigung kann bereits VOR der Einladung der Hersteller erfolgen

-> Erfassung von Anmeldungen im Zeitraum X-> Hochrechnung auf tatsächliche Zahl der Besucher-> wenn Messe bereits einmal stattgefunden-> Schätzung der Besucher -> Druck von Werbegeschenken, Informationsmaterial für Messe analog der geschätzten Besucherzahl -> Briefing externer Dienstleister (Catering, Messebau, Eventagenturen) -> Organisation der Anreise von Kunden und Aussteller (Parkplätze, Anlieferung) -> Organisation des Kunden- und Ausstellerempfangs für die Messe selbst und eventuell get-together-party -> Messestart-> Kundenregistrierung-> Aufnahme der Kundenadressdaten -> Vergabe von Infomaterial und Messeführer -> an jedem Stand Möglichkeiten zur Informationseinholung für den Kunden beispielsweise auch durch einfache Visitenkartenbox permanente Besetzung der Stände gewährleisten

-> Möglichkeiten zur emotionalen Ansprache des Kunden Catering, spielerische Elemente, fesselnde Innovationen (Beispiel AR), Wellnesselemente, Schaffung von Ruheoasen (Cafe o.a.), Meetingpoints -> Kunden direkt informieren am Stand oder -> nach Messeveranstaltung Zusendung von Informationsmaterial per -> Ergebniskontrolle des Messeerfolges -> weitere Schritte: möglicherweise Nachfassaktion, wenn auf Zusendung von Infomaterial kein Erfolg

B5. Marketingprozesse im Hinblick auf den Kanal E-Business Welche Möglichkeiten gibt es auf elektronischem Weg mit den Kunden in Kontakt zu treten? Push- und Pull-Medien: Internet: Informationsfluss wird vom Empfänger gesteuert (pull), bei vom Absender (push) E-Procurement: ermöglicht elektronischen Einkauf von Produkten durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke Lösungen : sellside Modelle (Software+Katalog v. Lieferant, Anbindung an ERP des Lieferanten), buy side Modelle (Anbindung an Systeme des Kunden), marketplace Mercateo- keine optimale Anbindung an ERP-Systeme E-Shop: ermöglicht elektronischen Verkauf über digitale Netzwerke E-Marketplace ermöglicht elektronischen Handel über digitale Netzwerke E-Community Austausch von Informationen ermöglicht elektronischen Austausch von Informationen und kann als Basis für Produkt- und Leistungsangebote dienen vgl. Werbebrief

Der E-Shop als Beispiel für elektronische Geschäftsprozesse Erstellung und Pflege des E-Shops: Integration in betriebl. Prozessabläufe Erstellung: Suche nach geeigneter Shop-Form (Marktplatz? eigener Shop?) Ziel: Umsatzgenerierung, Kundengewinnung ->Onlineshop-gestaltung->Design(CI,Grafiken, Browser), dynamische Seitengenerierung,Navigationssystem(Bedienbarkeit, Suchfunktion, Site map), CMS (Content-Management-System) ->Produktsuche->-kategorien,Suchfunktionen,Prodinfos,Visualisierung, Cross-selling ->Warenkorb-> Bestückung, Entnahme , Mengen ->Kasse-> Steuerberechnung, Währungsumrechnung, Versand ->Kundenregistrierung ->Bestellung und Auftragsbestätigung ->Zahlungssystem (wichtig: Sicherheit!) ->Warenwirtschaft(Beschaffung, Lagerhaltung, Distribution) ->Marketing( Rabatte, Kooperationen, online Werbung)

-> Bevor der Shop startet: Wahl einer geeigneten Domain und Anmeldung Informationsarchitektur schaffen, technische Voraussetzungen schaffen Nach Shoperstellung-> Testlauf und Anmeldung bei Suchmaschinen, SEO, SEM Prüfung von Links, Bestellprozessen usw. -> der Shop geht online typische kundenorientierte Prozesse im E-Business -> Aufbau und Pflege des Kundenstamms -> Integrieren( , Chat, feedback, Empfehlungen,Linklisten) -> Interagieren(community, Beobachtung, online-Beratung, callback-buttons) -> Individualisieren(Tracking, Registrierung, Personalisierung) -> Exklusivieren (abgestufte Kundenbetreuung, Kundenstatusprogramm, Bonusprogramme)

Beispiel: Produktbestellung von Kundenseite: ->Produktsuche->-Kategorien,Suchfunktionen,Prodinfos,Visualisierung -> Produkt gefunden -> Verfügbarkeit prüfen oder direkt-> ->Einlage in den Warenkorb ->Kasse (falls keine weiteren Produkte benötigt werden) ->Angabe von Rechnungs- und Lieferdaten ->Identifikation und gleichzeitig Angabe der Zahlungsart ->Bestellung und Auftragsbestätigung ->Zahlungssystem (wichtig: Sicherheit!) von Unternehmensseite: -> Erfassung des Kundenbesuchs (Click) -> Erfassung der Kundensuche -> (automatisierte) Erfassung der Bestellung-> Erfassen der Kundendaten-> Prüfen der Kundendaten und Bonität-> -> Abgleich mit Warenwirtschaftssystem-> Rechnungserstellung -> Auslieferung der Ware

-Versand als Beispiel elektronischer Geschäftsprozesse nicht vom Kunden einsehbare Prozesse ->Zielfestlegung, beispielsweise Einführung und Abverkauf eines neuen Produktes: ergonomische Maus

-Versand als Beispiel elektronischer Geschäftsprozesse -> Festlegung der Zielgruppe und des Versandtermins-> -> Auswahl weiterer Produkte (Cross- und upselling) -> Briefing der Werbeagentur oder der eigenen Produktion -> Erstellung des Newsletters-> Augenmerk auf Inhalt, Links, rechtl. Voraussetzungen wie Impressum, Preisangaben, Antwortmöglichkeiten -> Weitergabe der Information an betroffene Abteilungen -> Übertragung der Inhalte an MailServer -> Versand des Mailings -> Kontrolle via-> Linkanalyse, Erfolgsquote=Zahl der Reaktionen, Öffnungsrate -> Kontrolle des Versands Hard-Bounce-Rate: Adressen, die nicht mehr existieren oder falsch sind Soft-Bounces: Mailings aktuell wegen Urlaubsabwesenheit oder überfülltem Mailfach nicht zustellbar

Kundenreaktion-> Bestellung über Internet-> Prozesse siehe Beispiel Produktbestellung Nachfrage nach Information über Link zur Infoseite des Webshops-> Problem: Identifikation des Nachfragers, wenn Link nicht im Newsletter -> sofortige Weitergabe an dafür zuständigen Agenten-> Rückruf am besten-> Alternative: -> bei Rückruf-> Suche der Telefonnummer-> Aufrufen der Kundenhistorie-> Beantwortung der Frage und eventuell Aufnahme als opportunity

Weitere Kommunikationsmöglichkeiten im Rahmen des E-Business Social Media- die neue Macht der Kunden? „In Social Media dreht sich alles um Kontakte, deren Beziehungen zu- und untereinander und relevante Informationen, die sie miteinander teilen. Die Konsumenten vernetzen sich, sie tauschen Informationen, Meinungen, Erfahrungen und Empfehlungen aus. Jederzeit und überall.“ Erweiterung der Definition im Hinblick auf Unternehmen ist möglich, denn diese bedienen sich ebenfalls sozialer Plattformen Aber: Sind Unternehmen jederzeit und überall erreichbar? Social-Media Plattformen Blogs - Contentplattformen (YouTube) - soziale Netzwerke virtuelle Welten (second life) -Wikis -Foren

Warum gibt es von Unternehmensseite einen Hype um soziale Netzwerke? Nach einer Nielsen-Studie 2009 vertrauen Konsumenten folgenden Werbeformen:

Aber: Präsenz in sozialen Netzwerken heißt nicht notwendigerweise: Unternehmenserfolg Quelle:

Mögliche Marketingziele im Rahmen des Social Web Reichweite der Marketingbotschaft erhöhen -> Beispiel-Prozess: Installation des „Gefällt mir“ Buttons von facebook in eigenem WebShop -> Klick des Kunden auf den Button->Weitergabe der Message an im Schnitt 130 Facebook-Freunde, wenn Nutzer eignes Profil besitzt besser: Like-Box : Website-Besucher wird zum Abonnent der Facebook-Unternehmens- Seite… Problem: Die Funktionsweise des Buttons steht aber auch seit Längerem unter dem Verdacht, Daten von Nutzern zu sammeln, die über gar keinen Facebook-Account verfügen, den Button aber anklicken. Gleiches gilt für Inhaber von Facebook-Profilen, die lediglich die betreffende Webseite besuchen, den Button aber noch nicht einmal betätigen. Das Integrieren des Facebook-Like-Buttons ist relativ einfach: Der Webseiten-Betreiber muss zur Anzeige des Facebook-Like-Buttons einen Programmcode von Facebook in seine Webseite einbinden und klickt ein auf Facebook registrierter Nutzer auf den Like-Button einer Webseite, so wird dies direkt an den Facebook-Server übermittelt. Dort wird es zum Profil des Nutzers gespeichert. Die Information, welche Seiten „ge-like-t“ wurden, wird durch Übergabe der URL übermittelt.

Facebook als Beispiel für ein soziales Netzwerk Prozesse: Definition der Ziele-> Anlage der facebook-Seite mit relevanten Informationen zum Unternehmen und Vergabe des Seitennamens-> Einbinden der Mitarbeiter (!) und Kunden als Fans-> Positionieren der URL in anderen Kanälen-> Reservierung Vanity-URL (Einrichten einer individuellen URL) je nach Zielsetzung: Nutzung der vorhandenen Werbemöglichkeiten: -Mention-Funktion: Verlinkung auf andere Facebookseite Effekt: auf der verlinkten Seite erscheint Name& Logo der eigenen Seite unterhaltende Inhalte Rabattierungen Gewinnspiele (mittels FBML oder Applikationen) Beispiel für Applikation: Pandora Bracelet Designer: Auswahl von Armband- herstellern, individuelle Auswahl kann bewertet werden… Medienbruch: Kauf nur offline möglich… Werbeanzeigen (Vorteil: genaue Segmentierung möglich) Facebook-Places: Über GPS Standortanzeige möglich

Kundengewinnung durch Empfehlungsmarketing Prozess: nicht für Kunde einsehbar: Aufsetzen der Ziele für Social Media-> Planung-> Bestimmung der Mitarbeiter, die sich mit Social Media befassen Frage: Zielgruppenbestimmung? Welcher Kunde ist in welchem Netzwerk aktiv? Übersicht über Social-Media-Nutzertypen siehe Grabs, Bannour S. 61 permanenter Prozess: Durchforsten der Netzwerke für Kunde einsehbar: ->bestehender Kunde empfiehlt Dienstleistung. Produkt, Service des Unternehmens-> Freunde verlassen sich bei Bedarf auf diese Empfehlung-> Anfrage an Unternehmen oder: Kauf-> weitere Prozesse siehe vorhergehende Kapitel Markenbekanntheit und Image steigern „positive“ Kommunikation mit „Influencern“ und Kunden (Informationen) -> -> positives Image - Rankingverbesserung in Suchmaschinen und Trafficsteigerung

Erfolgsfaktoren im Social Web? Aktiv zuhören Erst denken, dann handeln User glücklich machen Schnelligkeit und Relevanz aus Fehlern lernen Usern eine Bühne bieten Authentizität

Weitere Möglichkeiten zur Nutzung des Internets für Marketingziele Firmen-Blogs Beispiel : Blogs als authentisches Medium Blogs können sehr aktuell sein Blogs leben vom Dialog-> optimales Medium um mit dem Kunden „ins Gespräch“ zu kommen. Blogs bieten auch für Mitarbeiter Möglichkeiten, über das Unternehmen zu kommunizieren mögliches Ziel von Blogs: Imageverbesserung für das Unternehmen Kontaktaufnahme zum Kunden und Austausch Fragen zum Prozess: Ist das Unternehmen bereit für Blogs? Welche Mitarbeiter können in Konzeption mit eingebunden werden? Umsetzung mit Wordpress- ungeeignet wenn es um Integration eines Shops oder CRM-Systems geht-> besser TYPO3, Joomla o.a.

Marketingprozesse + Blogs Zielsetzung-> Entscheidung: Fremdgehostet oder selbstgehostet ->Erstellung des Blogs-> Prüfung auf Funktionalität-> Blogsicherheit (Passwörter, Server, Zugriff-Einschränkungen -> Bestimmung der Mitarbeiter, die für Blog zuständig sind-> Information an Mitarbeiter und Definition der Aufgaben-> Hinweis in greifbaren Medien->Start des Austausches als permanenter Dialog Social Bookmarks Beispiele: Mister Wong, Delicious Portable Social Graph: „Gefällt mir“- Klicks von Facebook-Freunden=> werden mit Hilfe von PSG angezeigt Prozess. user melden sich mit ihrem (facebook oder google-) Konto auf einer Website an, Shops benötigen keine eigene Community, nutzen Daten aus facebook, likes und Käufe anderer user werden im Shop direkt angezeigt.. Beispiel:

Mobile Marketing am Beispiel Mobile Web Grundlagen Ziel: Schaffung unterhaltsamer Anwendungen, um überhaupt die Aufmerksamkeit potentieller Leads zu gewinnen. Für mobile Werbung gilt: keine Werbung ohne vorheriges Einverständnis Vorteile: Interaktion in Echtzeit, zu jeder Zeit und überall erreichbar, lokalisierbar, kreative Impulse möglich, Erweiterung der Realität möglich Prozesse: Zieldefinition (Aufmerksamkeit: QR AR; Angebot nach Standort: Local Based Services; Kundenbindung : Entwicklung eigener Apps)-> Anpassung der Website für Mobile Shopping( Beispiel : ZARA (Modekette))-> Beispiele : Auswahl der Mitarbeiter-> Anbindung an Systeme (s.u) Prozesse im weiteren Ablauf vergleichbar zu den Prozessen im Web-Shop oder Call-Center Technische Umsetzung: SMS, WAP, Audiotex, Interactive Voice Response, Anwendungen JAVA

AR oder QR als neue Wege zum Kunden? AR sensorbasiert AR markerbasierend AR Gesichtserkennung ..kein AR aber „optische Suche..“ Beispiele für Nutzung

Technische Anforderungen für Mobile Marketing Anpassung an Screengrößen Anpassung an Internet-Browser Anpassung an Bedienungselemente Anpassung an Bandbreite Gewährleistung sicherer Verbindungen Integration von Bezahlungssystemen Konzeptionelle Anforderungen für Mobile Marketing Komprimierung grafischer Inhalte Textverkürzungen Verzicht auf Features und Funktionalitäten Vermeidung unnötiger Benutzereingaben Verkürzung des Check-Out-Prozesses (1-Click-Checkout) Verwendung von Vorschlagselementen (z.B. Ortsangaben per GPS)

B6. Das Konzept des Multi-Channel-Marketings Multi-Channel-Marketing: ..wird im Wirtschaftslexikon als „gleichzeitige parallele Nutzung verschiedener Absatzkanäle“ definiert. -> absatzorientierte Sicht …greift für Kundenbeziehungen als Mittelpunkt einer Geschäftstätigkeit zu kurz.. …Austausch und Nutzung verschiedener Kanäle zum Zweck der Anbahnung von Geschäftsvorgängen (Informationen, Aufträge, Beschwerden, Angebote etc.) Herausforderung für die optimale Prozessgestaltung einheitliche Information über alle Kanäle? unterschiedliche Zeitfaktoren in unterschiedlichen Systemen unterschiedliche Akzeptanz verschiedener Systeme Systemintegration Messbarkeit der Bedeutung einzelner Komponenten

Beispiele für Multi-Channel-Marketing Tchibo Conrad Electronics Kunde sieht Anzeige eines Shopping-Centers in Zeitschrift-> informiert sich über den dort angegebenen Link über Produktangebot-> Kauf einer Markenhose oder eines Markenangebotes vor Ort-> eventuell Nutzung von QR-Möglichkeiten im Shop über Smartphone Prozesse-> können analog einzelner Kanäle abgeleitet werden hinzu kommt als interner (nicht für den Kunden sichtbarer) Prozess: Kontrolle der jeweiligen Kanäle und Abstimmung in einer Weise, die einem optimalen Kundennutzen entspricht. -> Ausgangskontrolle: was wird in welchem Kanal kommuniziert -> Eingangskontrolle: welche Wege stehen dem Kunden für eine Reaktion zur Verfügung -> Hinweise in jedem Kanal auf die jeweils anderen Kanäle-> Integration der Kommunikation

Der Außendienst als Marketingkanal Zielsetzung: - bessere Kundenbindung durch persönliche Kontakte, Abwicklung größerer Kundenprojekte, Abschluss von Rahmenverträgen (-> Umsatzziel, Erhöhung des Kundenwertes) Mögliche Prozessdarstellung Aus einer wertvollen Opportunity oder Verkaufschance (Ausgangspunkt kann auch ein bestimmtes Level im Kundenlebenszyklus sein = Guter Stammkunde)-> Einschätzung durch Mitarbeiter oder System-> Vereinbaren eines Termins entweder durch Call Center Agent oder durch Außendienstmitarbeiter selbst mit dem Kunden-> Festhalten des Termins im Kalender-> Außendienstbesuch -> Zugriff zu Kundeninformationen entweder über Notebook oder sonstige mobile Endgeräte-> Hinterlegung der Gesprächsdaten-> eventuell Zugriff auf Vertragsformulare und andere Informationen-> Übermittlung der Verträge an eigenes Unternehmen und eventuelle Zuweisung weiterer Mitarbeiter (Inbound)

C. Marketingprozesse aus dem Blickwinkel des Kundenlebenszyklus Entwicklung von Geschäftsbeziehungen-> im jeweiligen Stadium jeweils andere Anforderungen an ein Kundenmanagement. Belege: Zufriedenheit bei Neukunden an anderen Kriterien ausgerichtet als bei Stammkunden Kundenzufriedenheit bei Stammkunden hat größeren Einfluss auf Dauer der Geschäftsbeziehung wie bei Neukunden Neukunde versus Stammkunde: Neukunde = Erstkäufer eines Unternehmens Stammkunde=? nimmt regelmäßig Angebote wahr Problem: ab wann ist eine Regelmäßigkeit erkennbar -> abhängig von Produkt ; problematisch auch bei Abonnements.. Stichwort: Kundenbindung bzw. Kundenloyalität Kundenbindung (im Sinne von Loyalität) von Zufriedenheit abhängig

Zufriedenheit = rationaler Soll-Ist-Vergleich positiv + positive emotionale Komponente Zufriedenheit mit Produkt und Geschäftsbeziehung weiterer wichtiger Aspekt: Vertrauen Bei Erstkauf: Hohe kognitive Dissonanz und Unsicherheit (War Kauf richtig?) Maßnahmen: Stärkung des Kundenvertrauens durch geeignete Information, Referenzen Bei Erstkauf-> wenige Erfahrungen mit Anbieter -> Erfahrungen mehr produktbezogen Stammkunden-> Einstellungen gegenüber Anbieter prägen mehr als bei Neukunden weitere Transaktionen Neukunden: Beratungssituation wichtig, Vertrauen schaffende Maßnahmen Stammkunden: eher Schnelligkeits- und Effizienzaspekte bevorzugt

Mögliche Ziele des Neukundenmanagements Schaffung von Neukundenzufriedenheit (Transaktion & Beziehung) Aufbau Vertrauen und Abbau kognitiver Dissonanzen Wiederkaufsabsicht fördern Zusatzkaufabsicht fördern Weiterempfehlungsabsicht fördern Steigerung des Kundendeckungsbeitrags und des Customer Life Time Value Maßnahmen positive Wahrnehmung des Produktes fördern , Nutzenerhöhung des Produktes durch Services, Kundenschulungen, Qualitätskontrolle des Produktes Maßnahmen über alle Kanäle möglich (guided tour im Internet, Willkommens- schreiben oder Events „Tag der offenen Tür“)

Quelle: Hippner, Hubrich, Wilde: Grundlagen des CRM, S. 388

Stammkunden- Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement Erfolgs- und Wirkungskette des CRM

Mögliche Ziele des Stammkundenmanagements Schaffung von Kundenzufriedenheit bzw. -begeisterung - Wiederkaufsabsicht fördern Zusatzkaufabsicht fördern Weiterempfehlungsabsicht fördern Steigerung des Kundendeckungsbeitrags und des Customer Life Time Value Kundenbindung und Kundentreue Maßnahmen ..in der Wachstumsphase: Individualisierung bzw. Anpassung der Leistungen an Kundenwünsche, V alue-added-Service, Kundenclubs, individuelle Preisdifferenzierung …in der Reifephase: Aufbau von Wechselbarrieren (Verträge) , Kompatibilitätsmanagement

weitere Kundenlebenszyklusphasen Gefährdungsphase-> durch Gewöhnung bzw. Fehler in der Beziehung zum Kunden kommt es zu Unzufriedenheit-> Ziel: Kunde muss wieder zufrieden gestellt werden Mögliche Maßnahmen: Fehlerkorrektur & Wiedergutmachung Auflösungsphase -> Aktivitäten gehen vom Unternehmen aus, ähnliche Aktivitäten wie bei Neukundenmanagement Phasenübergreifende Möglichkeiten und Prozesse des Kundenbindungsmanagements Qualitätsmanagement (Qualitätsplanung, - lenkung und –prüfung) Beschwerdemanagement (Beschwerdestimulierung, -annahme, - bearbeitung und -reaktion Servicemanagement (Garantieleistungen, Lieferleistungen, value added service [Essen bei IKEA], Kauffinanzierung u.a.) Kundenwertmanagement (Cross- upselling, Produktportfolio)

D. Wirkung des Marketings, Verkaufstrichter und Erfolgskontrolle Im Hinblick auf den Verkaufsprozess spricht man auch von „Verkaufstrichter“. Dabei handelt es sich von Unternehmensseite her um einen Filter, bei dem zunächst aus einer Menge von möglichen Adressaten eine Zielgruppe ausgewählt wird. Diese Zielgruppe wird dann beispielsweise durch Call Center Agenten bearbeitet. Nach der Bearbeitung bleiben einige potentielle Interessenten für das angebotene Produkt übrig, die auf Wiedervorlage gelegt werden. Nach der Wiedervorlage platziert ein Bruchteil dieser Kunden einen Auftrag. Aus der Sicht des Marketingcontrollings bzw. aus Kundensicht lässt sich an jedem Punkt der Kommunikation mit dem Kunden ebenfalls dieser Trichter einsetzen, um Kommunikationsmaßnahmen beurteilen zu können.

Beispiel 1: Reaktion auf ein -> Neukunden-Mailing mit einer Aussendung von Exemplaren -> Teilnahme an einem Gewinnspiel: Teilnehmer -> von Teilnehmer haben Firmeninformationen angefordert: 600 -> von 600 Informationsanforderern haben 500 der Zusendung eines Newsletters zugestimmt -> 45 haben den erhaltenen Newsletter geöffnet -> 5 haben aus dem Newsletter bestellt Darstellung absolute Werte Darstellung als % vom Vorwert Trichter

Trichterformen der möglichen Kundenreaktionen annähernd optimale Trichterform

E Marketing- Controlling und sein Beitrag zum Unternehmenserfolg Definition Marketing-Controlling Marketing-Controlling beinhaltet das Feststellen und Bereitstellen interner und externer Informationen, die zur Gewährleistung der Effizienz und Effektivität einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung entlang des gesamten Marketingmanagementprozesses gebraucht werden . Nachweiserbringung der Leistungsfähigkeit des Marketings im Rahmen der wert- und marktorientierten Unternehmensführung (Dokumentation der Effizienz/Effektivität des In-/Outputs des Marketings) Unterstützung des Marketingmanagementprozesses von der Planung bis zur Umsetzung zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit des Marketings.

Marketing-Controlling aus Unternehmenssicht - Informationsversorgungsfunktion - Überwachungsfunktion - Marketingplanungs- und Koordinationsfunktion Steuerungsfunktionen Unterscheidung in strategisches Marketingcontrolling Koordination der Marketingpläne und Steuerung der Marktbearbeitung (siehe auch SWOT-Analyse) operatives Marketingcontrolling überprüft systematisch die Marketingaktivitäten, die einzelnen Marketinginstrumente, den Marketing-Mix bzw. den Marketing-Input/Output des Unternehmens, analysiert Abweichungsursachen der Messwerte und leitet Anpassungsmaßnahmen ein

Soll-Ist-Abweichungen und schnelles Entgegensteuern im Rahmen der Marketingprozesse haben zentrale Bedeutung Erforderlich: Entwicklung und Umsetzung organisatorischer Leitlinien, eines Marketinginformationssystems sowie von Marketingplanungs- und Prüfungsinstrumenten.

Mit Hilfe von Kennzahlen können Maßnahmen des Marketings gemessen, überwacht und gesteuert werden. Marketing-Kennzahlen sind Messwerte, die informationsverdichtend, in Form von Verhältnis- oder Absolutzahlen, über die Leistungen des gesamten Unternehmens oder einzelner Teilbereiche Auskunft geben. Zur Bildung von Kennzahlen können die Marketingziele des Unternehmens herangezogen werden. Die Kenngrößen sollten quantifizier-/messbar und mit den angestrebten Marketingzielen inhaltlich eng verknüpft sein und dementsprechend Indikatorfunktion besitzen. Klassische Kenngrößen aus Sicht des Unternehmens Umsatz, Absatz, Marketingkosten, Marktanteil, Deckungsbeiträge ebenfalls möglich: Entwicklung von Kennzahlen auf Basis des Marketingmixes -> Beispiel: Produktbezogene Kennziffern (Retouren, Anteil von Produktgruppen, Anteil einzelner Lieferanten am Umsatz)

Berechnung des Deckungsbeitrages

weitere mögliche Kennziffern aus Sicht des Unternehmens Außendienst Kosten versus # der Besuche, Umsatz, Erlöse, Reisekosten Inbound Kosten versus # Kontakte (Bestellungen, Nachfragen, Reklamationsbearbeitung Outbound Kosten versus # Umsatz oder Erlöse, Gesprächsdauer, # der Gespräche, # gewonnener Aufträge, # gewonnener Leads Webshop Anzahl eindeutiger Aufträge, Kosten der Transaktionen, Klicks auf einzelne Seiten, # der Downloads bestimmter Informationen, # neuer Besteller, # der Wiederkaufrate Usability (Lesbarkeit und Navigation) Kampagnen allgemein: Anzahl Kunden, Besteller, Umsatz in Relation zu Kosten der Kampagne, Deckungsbeiträge in Bezug auf Kampagne, # der gewonnenen Interessenten, Responsequoten als # der Reagierer/ Gesamtzahl der Aussendungen Anzahl erfolgreich versendeter s, CTOR= Klickrate im Verhältnis zur Öffnungsrate einer , Anmeldungen für Newsletter, Abmeldungen # der Seitenaufrufe,

Marketing-Controlling aus der Prozesssicht Grobziel: Verbesserung der Prozesseffizienz und Prozessqualität Feinziele: Allgemeine Prozessoptimierung Kennziffern: Anzahl identifizierter Prozesse mit Optimierungspotential Anzahl verknüpfter/Anzahl verknüpfbarer Geschäftsprozesse Anzahl von Prozessstandards/ Anzahl möglicher Prozessstandards Ablaufschnelligkeit der Prozesse durchschnittliche Bearbeitungszeit eines Vorgangs Dauer vom Vorliegen eines Kundenanliegens bis Reaktion # termingerechter Bearbeitung v. Kundenanliegen/ Gesamtzahl an Kundenanliegen Fehlerreduzierung Anteil aller Arbeitsvorgänge, bei denen keine Nachbearbeitung notwendig ist

# der Kundenbeschwerden über Mitarbeiterfehler/ Gesamtzahl der von Mitarbeitern initiierten Kundenaktivitäten % der Retouren bedingt durch Produktfehler falsche Beratung Individualisierung Anteil individualisierter Kundenaktivitäten (Hinweis: kann im Widerspruch zu Automatisierungsgrad stehen) Kundenintegration Anteil der Prozesse, bei denen der Kunde aktiv eingebunden wird (Beispiel: Produktkonfiguration) / Gesamtzahl der Marketing-Prozesse

Marketingcontrolling mit Sichtweise auf den Kunden Kennzahlen Customer Life Time Value: Beispiel: Der Kundenlebenszeitwert von Auto-Abnehmern mit einem Durchschnittsalter von 45 Jahren wird geschätzt: Der Hersteller rechnet damit, dass die Kunden durchschnittlich alle vier Jahre einen Neuwagen mit einem Deckungsbeitrag von ca € kaufen werden, sowie zusätzliche Serviceleistungen mit Deckungsbeiträgen in Höhe von ca. 500,- €/Jahr. Die Geschäftsbeziehung wird dabei mit 20 Jahren veranschlagt. Somit hat ein durchschnittlicher Autofahrer einen Kundenwert von ,- € (ohne Abzinsung auf den heutigen Tag). Es besteht aber auch die Möglichkeit, das Modell des Customer Lifetime Values zu erweitern und neben quantitativen Größen, wie den Akquisitionskosten, den zuordenbaren Einzelkosten und den Umsatz auch qualitative Größen wie das Weiterempfehlungspotenzial und das Cross-Selling-Potenzial mit einzubinden.

Mit Hilfe des CLV können auch die einzelnen Phasen im Leben eines Kunden mit in die Analyse mit einbezogen werden. weitere Kennzahlen: a) Cross-Selling-Anteil des Kunden Umsatz (Absatz,Deckungsbeitrag) cross-selling-Produkte/ Gesamtumsatz (Absatz, Deckungsbeitrag) b) Kauffrequenz: In welchen Zeiträumen kauft der Kunde (in Abhängigkeit von Produkt) c) Kaufhäufigkeit: Wie oft kauft der Kunde d) Welchen Umsatz erzielt der Kunde e) Welche durchschnittlichen Bestellwerte werden erzielt f) Anzahl der Rücksendungen/ Anzahl der Sendungen g) Anzahl der Beratungen/ Anzahl der Käufe Zusätzliche Kennzahlen ergeben sich aus der Betrachtung der Marketinginstrumente (BsP: Produktsortiment: Preise im Verhältnis zum Wettbewerb, Erfolgskontrolle in einzelnen Marketingkanälen)

Viele Kennzahlen werden auch zu einer Übersicht zusammengefasst, um soweit wie möglich einen Überblick über gesamte Prozessketten zu erhalten. Als Beispiel hierfür dient die balanced scorecard Mit ihrer Hilfe sollen die wesentlichen Dimensionen eines Unternehmens abgebildet und die für die Steuerung des Unternehmens benötigten Informationen verfügbar gemacht werden. Als wichtige Dimensionen eines Unternehmens werden angesehen: Finanzen: Die finanzielle Dimension eines Unternehmens beinhaltet Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens (Quartals- oder Jahresberichte) Kunden: Die kundenorientierte Sichtweise liefert Informationen über die Positionierung des Unternehmens in bestimmten Marktsegmenten, über die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung. Geschäftsprozesse: Auf Ebene der Geschäftsprozesse erfolgt die Beschreibung des Unternehmens anhand der einzelnen im Unternehmen implementierten Arbeitsabläufe. Lernen/Wachstum: Die vierte Dimension beinhaltet sogenannte weiche Erfolgsfaktoren. Dieses sind die Motivation und der Ausbildungstand der Mitarbeiter, der Zugang zu relevanten externen Informationsquellen und die Organisation des Unternehmens. Allen Dimensionen voran geht die Entwicklung einer Unternehmensstrategie. Die Ergebnisse der BS dienen nicht nur der Kontrolle sondern auch der Anpassung der Strategie an die aktuelle Situation

Beispiel für eine balanced scorecard

Block 4 CRM Systeme 1. Struktur eines CRM – Systems Grundlagen des CRM wurden im Rahmen der Einführung zu den Marketingprozessen bereits im Überblick erwähnt (..S. 32 ff dieses Skriptes…) <-kollaborative Prozesse->

Block 4 CRM Systeme Im strategischen Prozess leiten sich auf Grundlagen von Analysen (= analytischer Prozess) die Zielsetzungen für das Marketing ab. Diese Ziele werden in operative Maßnahmen und Prozesse umgesetzt. In den letzten Jahren hat sich ein neuer Zweig der prozessualen Betrachtung zu diesen drei Elementen hinzugesellt- die kollaborativen Prozesse. Diese tragen vermehrt der Kommunikation Rechnung und sind definiert als Management kundenzentrierter Wertschöpfungs- und Serviceprozesse, bei denen die Kommunikation sowie die Bildung von (ad-hoc) Teams zwischen Mitarbeitern, Lieferanten, Partnern und Kunden durch real-time integrierte Software unternehmensübergreifend unterstützt werden. Durch Einbeziehung von Lieferanten, Service-Partnern, Unternehmen, Kunden o.a. kann eine noch bessere Fokussierung auf den Kunden erfolgen. Im Idealfall liegen allen Beteiligten auch zu jeder Zeit die gleichen Informationen vor (Zugriff auf Daten). Beispiel: Bei einem Außendienstbesuch ruft der Mitarbeiter Informationen vom Lieferanten ab . Diese Informationen liegen auch gleichzeitig einem Inbound-Mitarbeiter vor. Kundenorientierte Unternehmensstrategie und Zusammenführung aller Informationen und Synchronisation der Interaktionskanäle erlaubt ganzheitliche Sicht auf Kunden

Block 4 CRM Systeme Kernprozesse im CRM
CRM-Primärprozesse ….wirken sich in direkter Weise auf den kundenseitig erlebten Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen aus. Prozesse sind in Marketing, Vertrieb und Service eingebunden. Schuhmacher & Meyer sehen als wichtige, ausgewählte CRM Primärprozesse: Bearbeitung Inbound Bearbeitung Kommentare Kundengewinnung Leadmanagement, Verkaufschance, Angebot, Kauf, Kundenhistorie, Kundenmerkmale Bearbeitung Outbound Bearbeitung Informationsanfrage Bearbeitung Angebot, Angebot mit Modifikation (Änderung, Storno) Bearbeitung Auftragseingang Bearbeitung Beschwerde Bearbeitung Kampagne Bearbeitung Zahlungsabwicklung

Block 3 CRM-Systeme Weitere wichtige Punkte: Kundenstammdatensatz
Zielgruppenanalyse Kalenderfunktionen Zielgruppenauswahl Adressabgleich Workflowdarstellung, um Aufgaben zuweisen und Prozesse im Zusammenspiel mit anderen darstellen zu können Zugriff auf Solution Database Zugriff auf Expertenverzeichnis Konfiguration von kundenspezifischen Produkten Modellsimulation Mitarbeiter-Kontrolle Mobile Funktionen und Applikationen, um Datenaustausch mit Außendienst oder Bestellungen bzw. Austausch mit Kunden zu ermöglichen

Block 4 CRM Systeme Erfolgsfaktoren im CRM
Inbound: Erreichbarkeit des Unternehmens, sinnvolle Klassifizierung der Inbounds, zielgerichtete Vorqualifikation und Referenzierung der Kundendaten Outbound: kurze Durchlaufzeiten, sichere Übertragung von Inhalten, effiziente Kanalnutzung, kundenorientierte Medienauswahl Kampagne: zielgerichtete Auswertung und Selektion der Kundendaten, schnelle Bearbeitung der Rückläufe, Messbarkeit der Kampagne, hohe Rücklaufquote Angebot: schnelle Bearbeitung, customizing-Faktoren Auftrag: Prozesstransparenz, Termintreue, kundenorientierte Lieferung Zahlungsabwicklung: Sicherheit, geringer Aufwand auf Kundenseite, Dokumentation der Zahlung

Block 4 CRM Systeme Technische Umsetzung CRM-Systeme
Selektive Systeme: unterstützen spezielle Teilprozesse und Aufgaben des CRM Integrative Systeme : streben durch Zusammenführung und Ergänzung der Funktionalitäten selektiver Systeme in einem System bzw. einer Systemgruppe (Module) eine durchgängige Unterstützung des gesamten CRM-Prozesses an Als selektive Systeme werden gesehen: Kiosksysteme: Verkaufs- oder Infosysteme am POS (Kaufinteresse steigern) elektronische Produktkataloge (Kataloge als CD-ROM) Angebotssysteme mit Produktkonfiguration, Kalkulation und Angebotserstellung Beispiel: viele Seiten von Automobilherstellern TV-Systeme (siehe auch Kanal TV) Help-Desk-Systeme (vor allem auf Behandlung von telefonisch eingehenden Beschwerden und Problemmeldungen ausgerichtet, keine outbound-Funktion

Block 4 CRM Systeme Database Marketing unterstützt die Individualisierung von Kundenbeziehungen durch Nutzung umfangreicher Kundendaten aus einer zentralen Datenbank (Reaktionsdaten, Stammdaten, Aktionsdaten) CAS Computer aided selling (hauptsächlich für Außendienst) bietet bereits umfassende Funktionalitäten bsp. Terminplanung, Gesprächsvorbereitung, Angebotserstellung, Produktkonfiguration etc. elektronischer Zahlungsverkehr Ergänzung der klassischen bargeldlosen Zahlungsmittel (Kreditkartensysteme, Ecash o.a) Vorteile selektiver CRM-Systeme durch hohes Maß an Autonomie leichte Integration in bestehende Systeme möglich Best of Breed: Wahl der jeweils besten Teillösung ermöglicht optimale Ergebnisse für einzelne Abteilungen Release- Wechsel oft nur bei einzelnen Bestandteilen notwendig

Block 4 CRM Systeme Nachteile selektiver CRM-Systeme
Oft redundante Datenhaltung in verschiedenen Teilsystemen notwendig kein einheitlicher Datenbestand über alle Teilsysteme hoher Administrations- und Wartungsaufwand durch uneinheitliche Systemlandschaft hohe Anzahl von Schnittstellen, die das Ganze störanfällig machen Wartung bedingt vielfältig ausgebildetes Personal oder eine hohe Zahl an Wartungsverträgen Integrative Systeme Vorteile einheitliches Daten- und Informationsmanagement einheitliche Systemlandschaft erfordert weniger Administrations- und Wartungsaufwand Prozesse lassen sich innerhalb integrierter Systeme besser darstellen einheitliche Behandlung von Kunden wird ermöglicht

Block 4 CRM Systeme integrierte CRM-Lösungen als Standardsoftware im Vergleich zu Individualsoftware Vorteile geringere Erwerbskosten (?) kürzere Einführungsdauer ausgereifte Produkte zusätzliches CRM-Know-How durch Spezialisten standardisierte Schnittstellen vereinfachen Zusammenarbeit intern und extern Nachteile Diskrepanz zwischen funktionalen und organisatorischen betrieblichen Anforderungen und dem Programmaufbau-> erheblicher Zusatzaufwand hohe Anpassungskosten Anpassungsprobleme bei Einbindung in bestehendes Netzwerk oder ein spezielles Betriebssystem - unter Umständen kein Aufbau von CRM-Kompetenz-> Abhängigkeit vom Hersteller

Block 4 CRM Systeme Nachteile integrativer Systeme
relativ unflexibel bezüglich Innovationen in integrativen Systemen werden Teilbereiche oft nicht optimal abgebildet (Beispiel: Preiskalkulation bei Produkten, Kundenanalyse, Datenabgleich) Ein mögliches Lösungsparadigma: Composite CRM Applikationen „So genannte Composite-CRM-Applikationen besitzen das Potenzial, die Vorzüge von Standardsoftware mit denen von Individualentwicklungen zu vereinen. Auf Basis der vorhandenen Applikationsinfrastruktur, ergänzt durch Best-Practise-Softwarekomponenten, können Unternehmen Composite-Anwendungen implementieren, die die erforderlichen CRM-Funktionen zur Unterstützung der Unternehmensprozesse liefern. Business-Process-Plattformen, so genannte Integrationsplattformen, stellen dabei die applikationsübergreifende Unterstützung der Prozesse sicher“ Quelle: -> mögliche Architektur: SOA

Block 4 CRM Systeme Für integrierte CRM-Systeme sehen Schuhmacher/Meyer 4 Systemklassen Front-Office-Systeme (Beispiele: SAP, Siebel, Baan, Oracle) Internet-Portale (Ariba, Broadvision) Call-Center-Systeme (CTI, ACD)….siehe Seite 62f.. Customer-Interaction-Systeme (Paybox ,Brokat) Kritik: Einzelne Systemklassen bilden nur Teilbereiche von Prozessen ab Funktionen von Front-Office-Systemen (G=Grundfunktion M=Marketing S=Service V=Vertrieb Arbeitsoberfläche und Umgebung G - Analysefunktionen M Workflowunterstützung G - Prognosen, Soll-Ist-Vgl. M Kunden- und Kontaktmanagement G - Kampagnenmanagement M chronologisches Aktivitätenmanagement G - Territorienmanagement M Internationalisierung G - Leadmanagement M Korrespondenzunterstützung G - Opportunitymanagement V Berichtsfunktionen G - Produktkonfiguratoren V Wissensmanagement G Verkaufsteams V Eskalationsmanagement G - Angebotsmanagement V

Block 4 CRM Systeme Bestellaufnahme V - Mobile Computing V
Beschwerdemanagement S - Verwaltung von Service-Level-Agreements S Qualitätsmanagement S - Kundendienst S Informationsmaterial S Internet-Portale Realisierung des Internetauftritts ermöglicht „umfangreiche Interaktionsformen“ Kritik: andere Kommunikationskanäle werden nicht angesprochen (Integration jedoch oft möglich) Internetportale eignen sich aufgrund der Personalisierung und Interaktionsfähigkeit besonders zur Unterstützung individueller Kundenbeziehungen. Customer-Portale: Leserechte, Anonymität bleibt gewahrt, erst mit Identifikation weiterreichende Interaktion möglich, Front-Office-Funktionen, Informationsmanagement (Kataloge, Suchmaschinen, Foren, Personalisierung) Enterprise-Portale (Intranet): bietet umfangreiche Informationsmöglichkeiten für Mitarbeiter, oft in Verbindung mit mobilem Computing Darüberhinaus: Partnerportale, Teamportale, Personalportale

Block 4 CRM Systeme Customer Interaction Systeme
Schwerpunkte wie Callcenter, jedoch mit Anbindung an andere Kommunikationskanäle (mittels Enterprise Application Integration) Beispiele: - VoIP Voice over IP -> Digitalisierung von Sprachdaten, Übertragung per Internet , auch Videokonferenzen möglich - Shared Browsing -> Nutzung eines Pointers für gemeinsamen Besuch von Internetseiten - Text Chat SmartCall Button -> Auslastung des Callcenters für den Kunden anzeigbar E-Commerce-Funktionen (Darstellung v. Produkten, Angebotserstellung, Abwicklung v. Aufträgen, Zahlungen, digitale Signaturen, Verschlüsselungsverfahren, Zahlungsverfahren) Integration (Vorqualifizierungsfunktionen) WAP (Wireless Application Protokoll) Zugriff auf Internet über mobile Geräte möglich

Block 4 CRM Systeme Einsatzmöglichkeiten integrativer CRM Systeme
Quelle: Schuhmacher/Meyer, S. 186

Block 4 CRM Systeme CRM Systeme Technologien
Ausgangspunkt aller kundengerichteten Aktivitäten: Daten (Kundenbewegungsdaten und Kundenstammdaten) -> werden im Rahmen des Informationsmanagements verarbeitet -> Sammlung, Speicherung, Bereitstellung von Daten -> Aggregation und Interpretation von Daten führt zu => Informationen -> Informationen und Wissen (Kenntnis über bestimmte Sachverhalte) dienen der Unterstützung von Entscheidungen Datenbanksysteme (Daten, Datenbanksoftware,Trägermedium) Ziel: bessere Informationsversorgung, Rationalisierung v. Arbeitsabläufen, Verringerung der Datenredundanz, Erhöhung der Datenintegrität, Reduktion des Erfassungausfwands, Voraussetzung für Prozess- und Systemintegration konzeptuelle(Tabellen, Bedingungen Datenmodelle) , interne(physische Speicherung) und externe (Anwender) Ebene

Block 4 CRM Systeme Informationssysteme und Data Warehouse
Erfassung und Weitergabe von Informationen -> Benutzeranforderungen werden erfüllt und Aktivitäten des Unternehmens unterstützt intelligente und effiziente Nutzung der Daten bzw. Informationen= Business Intelligence Data Warehouse . von operativen Systemen getrennt, Sammlung integrierter, zeitabhängiger, nicht-volatiler Daten -> durch Zusammenführung unterschiedlicher Daten aus heterogener Datenhaltung -> Konsistenzsicherung, weniger Redundanzen, Daten- integrität Funktionen und Prozesse weniger wichtig als: relevante und interessante Daten für den Anwender, die helfen den Unternehmenserfolg zu beurteilen und neue Aktivitäten zu planen. Elemente eines Data Warehouse: Datenquellen (externe, interne), Data Marts (Teilmengen) , Staging Area (Transaktion und Extraktion), Metadaten (Daten zur Generierung= Speicherort, Struktur usw.), Kontrolldaten (Gültigkeit, Zugriffsrechte), Anwenderinfos zur Nutzung und Datenzugriff

Block 4 CRM Systeme Informationssysteme und Data Warehouse

Block 4 CRM Systeme OLAP und Data-Mining Tools können für weiterführende Analysen auf Daten zugreifen Vielzahl von Sichten, Perspektiven und Aggregierungsebenen Anforderungen an OLAP: Fast (schnelle Systemantwortzeiten für Anfragen <20 sec bei komplexen Anfragen) Analysis (vielseitige Analysemöglichkeiten) Shared (für mehrere Benutzer gleichzeitig verfügbar) Multidimensional (Schlüsselkriterium) Information (neue Informationen aus Daten erzeugbar) Data Mining kundenrelevante Informationen werden zusammengeführt, strukuriert und analysiert mit dem Ziel, neue Zusammenhänge zu erkennen und analytische Fragestellungen zu bearbeiten (Prognosen, Klassifikationen, Auffinden von Zusammen- hängen) Prozessschritte im Data Mining: Aufbereitung: Datenbereinigung-> Integration und Aggregation-> Umformatierung und Berechnung-> Selektion von Variablen

Block 4 CRM Systeme Modellierungsphase: Auswahl geeigneter Algorithmen und Methoden in Abhängigkeit von zugrunde liegenden Geschäftsproblemen Evaluierungsphase: Prüfung der Modelle mit Hilfe von Maßzahlen Integration in zugrunde liegende CRM-Prozesse „Eine der größten Herausforderungen stellt …die Einbindung der Data Mining Prozesse in vorhandene organisatorische Abläufe dar“ (Schuhmacher/Meyer S. 220) Netzwerktechnologien ISO/OSI Schichtenmodell 1 physikalische Schicht: technische Auslegung v. Kabeln und Stecker-> physische Übertragung von Bits 2 Sicherungsschicht : Austausch von Datenpaketen (Verbindungsaufbau, Synchronisation, Übertragung über direkte Verbindung) 3 Vermittlungsschicht : Vermittlung der Kommunikation über Austauschstellen (Routing) 4 Transportschicht: stellt Anwendungssystem gesicherte End-to-End Verbindung zur Übertragung v. Daten zur Verfügung

Block 4 CRM Systeme 5 Sitzungsschicht : Funktionen zur Steuerung von Prozessdialogen werden bereitgestellt 6. Darstellungsschicht: Übersetzung zwischen rechner- und anwendungsspezifischen Daten- formaten. (Auch: Datenkompression und –verschlüsselung) 7. Anwendungsschicht: eigentliche Anwendungsfunktionalitäten LAN -> local area network WAN-> Wide Area Network WLAN -> Wireless Local Area Network Vernetzung der Rechner in einem Ringnetz (Token Ring) Daten werden nur in eine Richtung übertragen; sog. Token kann durch Rechner belegt werden Ein Freitoken (bestehend aus 3 Bytes bzw. 24 Bit) wird von Punkt zu Punkt ständig weitergeschickt. Möchte ein Computer A Daten an Computer C übermitteln, wartet er darauf, dass das Token ihn passiert und hängt dann dem Token, sofern es frei ist, das Datenpaket an, adressiert es an Computer C und markiert das Token als besetzt. Das gesamte Paket schickt Computer A an seinen Nachbar Computer B. Computer B erkennt, dass nicht er der Empfänger des Datenframes ist und sendet es an seinen Nachbar Computer C. Da C als Empfänger eingetragen ist, kopiert er das Datenframe und modifiziert das Token auf empfangen. Dann sendet er den Frame wieder auf den Ring. Da das Token immer noch besetzt ist, kann kein Computer Daten anhängen. Beim Eintreffen des Frames bei Computer A überprüft A, ob der Inhalt mit dem versendeten übereinstimmt und die Empfangsmarkierung gesetzt ist. Ist dies der Fall, so war die Übertragung erfolgreich. Der Datenframe wird entfernt und das Token wird wieder auf frei gesetzt. Selbst wenn eine Übertragung fehlgeschlagen ist, muss der Sender nach dem Empfang der Empfangsmarkierung (Quittung) auf jeden Fall ein freies Token senden. So wird gewährleistet, dass nach jeder Datenübertragung ein freies Token im Ring ist. Verwendet wird Token Passing für Netzwerke mit hoher Last, aber auch für Echtzeitanwendungen. Nachteil: Bei Ausfall eines Rechners Ausfall des gesamten Netzwerkes Vorteil: jeder Rechner kann senden, Einsatz in sicherheitskritischen Netzen, Zeiten bestimmbar

Block 4 CRM Systeme Ethernet: Rechner sind über gemeinsames Buskabel miteinander verbunden. Prüfung des Busses auf Sendemöglichkeiten notwendig. Bei gleichzeitigem Senden mehrerer Rechner kann es zu Kollisionen kommen. Sternennetz (typisch für großrechnerorientierte LAN‘s) : PC sternenförmig um Host geordnet Nachteil: Hostausfall Vorteil: Keine Kollisionen bei Datenübertragung Vermaschtes Netz: Jeder Rechner ist mit jedem anderen verbunden (aufwändig, aber leistungsfähig Drahtlose Kommunikation Mobiltelefonie (GSM-Netze, GPRS,Roaming, UMTS inkl. Zugriff auf Internet und TCP-IP-basierte Netzwerke, UMTS erlaubt im Gegensatz zu den anderen Technologien auch sowohl paket- als auch leitungsbezogene Übertragung=> multimediale Daten und textbasierte Kommunikation möglich, unterstützt asymmetrischen Datenverkehr, Navigation und Logistik) drahtlose lokale Netze Wireless Personal Area Networks (Vernetzung mobiler Rechner): dient der Vernetzung von Kleingeräten, abhängig von Leistungsfähigkeit Infrarotkommunikation und Bluetooth (Funkübertragung, interaktive Konferenzen möglich)

Block 4 CRM Systeme Integrationstechnologien
Integration: Verknüpfung von Menschen, Aufgaben und Technik zu einer Einheit wachsende Kundenanforderungen intensiver Wettbewerb technische und organisatorische Komplexität Beispiel: Callcenter Agent -> Zugriff auf umfassende Kundendaten -> bessere Kunden- betreuung möglich Händler mit Daten des Lieferanten verknüpft-> Kunde kann Lieferstatus über Anbindung an Händler abfragen ERP-Systeme als Lösung? Funktionsvielfalt oft nur in Teilen nutzbar hoher Anpassungsaufwand bei release-Wechseln spezielle Applikationen leisten oft mehr als generalistische ERP Systeme

Block 4 CRM Systeme Middleware
= applikationsunabhängige Softwaretools, die zwischen unterschiedlichen Applikationen vermitteln Beispiele: Datenbank Middleware ermöglicht Zugang zu verschiedenen Datenbanksystemen -> ODBC Standard bietet eine Programmierschnittstelle (ApplicationProgrammingInterface), die es einem Programmierer erlaubt, seine Anwendung relativ unabhängig vom verwendeten Datenbankmanagementsystem (DBMS) zu entwickeln, wenn dafür ein ODBC-Treiber existiert. RPC RemoteProcedureCalls schaffen eine synchrone Verbindung zwischen Client und Server Clients senden Funktionsaufrufe an Server SOAP (ursprünglich für Simple Object Access Protocol) ist ein Netzwerkprotokoll, mit dessen Hilfe Daten zwischen Systemen ausgetauscht und RPC durchgeführt werden können. SOAP stützt sich auf XML zur Repräsentation der Daten und Internet-Protokolle der Transport- und Anwendungsschicht (vgl. TCP/IP-Referenzmodell) zur Übertragung der Nachrichten. Die gängigste Kombination ist SOAP über HTTP und TCP. MOM Message-oriented Middleware Übertragung von Nachrichten, meist mittels XML Vorteile asynchrone/synchrone Kommunikation; Server/Dienst muss nicht sofort verfügbar sein;Message-Warteschlangen meist schnellere Ausführung als Funktionsaufruf-basierte Programme; lose Kopplung von Server/Clients mehr Toleranz für Änderungen der bestehenden Funktionen; verbesserte Verfügbarkeit der Systeme parallele Verarbeitung von Nachrichten möglich

Block 4 CRM Systeme Nachteile
Ausfall der MOM legt alle angeschlossenen Systeme lahm Designen, Testen, Debuggen und Entwicklung der Bauteile sind für Synchron-Programmierer ungewohnt Standards und Formate Message Oriented Middleware mit XMLDer Einsatz von XML als Sprachbasis für die Nachrichten bei Message Oriented Middleware ist in der Praxis weit verbreitet. Aufgrund des vergleichsweise selbsterklärenden und im Gegensatz zu Nachrichten im Binärformat leicht menschenlesbaren Formats ist es beim Einsatz von XML relativ einfach, auch die Kommunikation zwischen Middleware-Systemen zu ermöglichen, wenn sie unterschiedliche Sprachen verwenden, solange die Sprachen XML-basiert sind. Um die Kommunikation zu ermöglichen, kann ein XSLT-Prozessor als Übersetzer zwischengeschaltet werden, der mit Hilfe eines Transformations-Stylesheets Nachrichten von der XML-basierten Sprache des Quellsystems in die Sprache des Zielsystems übersetzt. Als Protokoll wird häufig SOAP eingesetzt.XML:Die Auszeichnungssprache XML ist heute in der Informationstechnik weit verbreitet und wird in zahlreichen Anwendungsgebieten eingesetzt. Sie ist keine konzeptionelle Voraussetzung für einen Enterprise Service Bus (ESB), wird aber in der Mehrheit der ESB-Produkte und der realisierten ESBs in Anwendungslandschaften vielfältig eingesetzt. Sie dient häufig als vereinheitlichtes Datenformat, in dem Nachrichten über den Message Bus im Kern eines ESB übermittelt werden, aber auch als Format für den Austausch von Nachrichten zwischen Diensten und dem Message Bus über die entsprechenden Endpunkte und Adapter. Weiter findet sie Verwendung in der Beschreibung von Schnittstellen, zum Beispiel mit der Schnittstellenspezifikationssprache WSDL . XPath und Xquery sind Abfragesprachen, mit denen Teile von XML -Dokumente abgefragt und extrahiert werden können. Sie sind keine Voraussetzung für einen ESB, werden aber in ESBs häufig im Kontext der Routingdienste eingesetzt. Routingregeln, die auf Steuerdaten oder Inhalten von Nachrichten beruhen, sind oft als XPath- bzw. XQuery-Ausdrücke über diese Nachrichten formuliert. XSLTist eine Programmiersprache zur Transformation von XML-Dokumenten. XSLT ist keine technologische Voraussetzung für einen ESB. Die Sprache wird aber häufig in Transformationsdiensten verwendet, namentlich wenn ein ESB XML als vereinheitlichtes Datenformat nutzt.JMSist eine standardisierte Programmierschnittstelle, um aus Java-basierten Anwendungen Nachrichten über einen Message Bus versenden und empfangen zu können. Sie ist keine Voraussetzung für einen ESB. ESBs, die stark in der Java-Welt verankert sind, zum Beispiel, weil sie selbst in Java implementiert sind, bieten oft Standard-Adapter und Standard-Endpunkte an, damit Dienste den ESB über JMS nutzen können.JMS ist der am verbreitetste Standard für MOMs und wird von fast allen Herstellern unterstützt.SOAP ist ein Netzwerkprotokoll, mit dessen Hilfe Daten zwischen Systemen ausgetauscht und Dienstschnittstellen von entfernten Diensten genutzt werden können. SOAP basiert auf weit verbreiteten Technologien, zum Beispiel HTTP und SMTP als Protokollen, XML als Datenformat oder WSDL als Sprache für die Schnittstellenspezifikation. Dienste, die ihre Schnittstellen mit Hilfe dieser Technologien zugänglich machen, nennt man Webdienste oder Webservices. Das Konzept des Enterprise Service Bus ist nicht auf Webservices oder die Technologie SOAP beschränkt. In der Praxis integriert ein ESB aber oft verteilte Dienste, indem es sie mit SOAP-Adaptern an den zentralen Message Bus anbindet.

Block 4 CRM Systeme Nachteile
Ausfall der MOM legt alle angeschlossenen Systeme lahm Designen, Testen, Debuggen und Entwicklung der Bauteile sind für Synchron-Programmierer ungewohnt Standards und Formate Message Oriented Middleware mit XMLDer Einsatz von XML als Sprachbasis für die Nachrichten bei Message Oriented Middleware ist in der Praxis weit verbreitet. Aufgrund des vergleichsweise selbsterklärenden und im Gegensatz zu Nachrichten im Binärformat leicht menschenlesbaren Formats ist es beim Einsatz von XML relativ einfach, auch die Kommunikation zwischen Middleware-Systemen zu ermöglichen, wenn sie unterschiedliche Sprachen verwenden, solange die Sprachen XML-basiert sind. Um die Kommunikation zu ermöglichen, kann ein XSLT-Prozessor als Übersetzer zwischengeschaltet werden, der mit Hilfe eines Transformations-Stylesheets Nachrichten von der XML-basierten Sprache des Quellsystems in die Sprache des Zielsystems übersetzt. Als Protokoll wird häufig SOAP eingesetzt.XMLDie Auszeichnungssprache XML ist heute in der Informationstechnik weit verbreitet und wird in zahlreichen Anwendungsgebieten eingesetzt. Sie ist keine konzeptionelle Voraussetzung für einen Enterprise Service Bus (ESB), wird aber in der Mehrheit der ESB-Produkte und der realisierten ESBs in Anwendungslandschaften vielfältig eingesetzt. Sie dient häufig als vereinheitlichtes Datenformat, in dem Nachrichten über den Message Bus im Kern eines ESB übermittelt werden, aber auch als Format für den Austausch von Nachrichten zwischen Diensten und dem Message Bus über die entsprechenden Endpunkte und Adapter. Weiter findet sie Verwendung in der Beschreibung von Schnittstellen, zum Beispiel mit der Schnittstellenspezifikationssprache WSDL . XPath und Xquery sind Abfragesprachen, mit denen Teile von XML -Dokumente abgefragt und extrahiert werden können. Sie sind keine Voraussetzung für einen ESB, werden aber in ESBs häufig im Kontext der Routingdienste eingesetzt. Routingregeln, die auf Steuerdaten oder Inhalten von Nachrichten beruhen, sind oft als XPath- bzw. XQuery-Ausdrücke über diese Nachrichten formuliert. XSLTist eine Programmiersprache zur Transformation von XML-Dokumenten. XSLT ist keine technologische Voraussetzung für einen ESB. Die Sprache wird aber häufig in Transformationsdiensten verwendet, namentlich wenn ein ESB XML als vereinheitlichtes Datenformat nutzt.JMSist eine standardisierte Programmierschnittstelle, um aus Java-basierten Anwendungen Nachrichten über einen Message Bus versenden und empfangen zu können. Sie ist keine Voraussetzung für einen ESB. ESBs, die stark in der Java-Welt verankert sind, zum Beispiel, weil sie selbst in Java implementiert sind, bieten oft Standard-Adapter und Standard-Endpunkte an, damit Dienste den ESB über JMS nutzen können.JMS ist der am verbreitetste Standard für MOMs und wird von fast allen Herstellern unterstützt.SOAP ist ein Netzwerkprotokoll, mit dessen Hilfe Daten zwischen Systemen ausgetauscht und Dienstschnittstellen von entfernten Diensten genutzt werden können. SOAP basiert auf weit verbreiteten Technologien, zum Beispiel HTTP und SMTP als Protokollen, XML als Datenformat oder WSDL als Sprache für die Schnittstellenspezifikation. Dienste, die ihre Schnittstellen mit Hilfe dieser Technologien zugänglich machen, nennt man Webdienste oder Webservices. Das Konzept des Enterprise Service Bus ist nicht auf Webservices oder die Technologie SOAP beschränkt. In der Praxis integriert ein ESB aber oft verteilte Dienste, indem es sie mit SOAP-Adaptern an den zentralen Message Bus anbindet.

Block 4 CRM Systeme Nachteile Middleware:
meist point-to-point solutions Verbindungen zwischen Anwendungen technischer Natur, keine inhaltliche Verbindung, keine Prozessorientierung EAI EnterpriseApplicationIntegration besser geeignet Übergang von Großrechnern auf Client/Server-Umgebung Unternehmensübergreifende Verbindungen schnelle System- , Realease und Applikationswechsel EAI Technologien, die automatisiert die Kommunikation und Interoperabilität zwischen unterschiedlichen Anwendungen und Geschäftsprozessen ermöglichen daten\EAI_Beispiel.pdf

Block 4 CRM Systeme Säulenarchitektur und ihre Problematik

Block 4 CRM Systeme Webservices als Integrationsmöglichkeit
Basis: Internet typische Anwendung: Abfrage des Bestellstatus Informationsstandards Internetnutzung: TCP/IP; HTTP; HTML Webservices: Buchhändler stellt Anfrage (SOAP -request(SimpleObjectAccessProtocol) zu Bestellstatus->Antwort SOAP-Response-> Darstellung auf der Web-site Webservices Standards: SOAP=> Aufrufprotokoll regelt Nachrichtenaustausch WSDL (Webservices description language=unabhängige Beschreibungssprache zum Austausch für Nachrichten auf Basis XML (eXtensible MarkupLanguage), dient der Schnittstellenbeschreibung und definiert Format von Objekten UDDI (Universal Description, Discovery und Integration)= universeller Verzeichnisdienst für Dienstleistungen-> einzelne „Dienste“ können aufgerufen werden Internet: Austausch von Datenpaketen, keine „leitungsvermittelte“ Kommunikation Standards TCP -> Vereinbarung darüber, auf welche Art und Weise Daten zwischen Computern ausgetauscht werden. siehe auch: IP-> Internet Protokoll

Block 4 CRM Systeme IP-Pakete: enthält Informationen über Sender und Empfänger, Identifikation über IP-Adresse Header+Datenteil Header enthält Nutzerdaten, Identifikationsdaten für einzelne Paketteile, IP-Optionen zum Testen von Verbindungen Die Funktionsweise von TCP besteht darin, den Datenstrom von den Anwendungen aufzuteilen, mit einem Header zu versehen und an das Internet Protocol (IP) zu übergeben. Beim Empfänger werden die Datenpakete sortiert und wieder zusammengesetzt. Jedem Datenpaket, das TCP verschickt, wird ein Header vorangestellt, der die folgenden Daten enthält: Sender-Port Empfänger-Port Paket-Reihenfolge (Nummer) Prüfsumme Quittierungsnummer Datenpakete, die über IP ihr Ziel erreichen, werden von TCP zusammengesetzt und über die Port-Nummer an eine Anwendung übergeben. Dieser Port wird ständig von einem Prozess, Dienst oder einer Anwendung abgehört. Die Port-Nummer 1 bis 1023 sind jeweils einer Anwendung oder einem Dienst fest zugeordnet. Alle anderen Port-Nummern können frei belegt werden, sofern sie gerade von keinem anderen Dienst belegt sind. Durch die Port-Struktur ist es möglich, dass mehrere Anwendungen gleichzeitig über das Netzwerk Verbindungen zu Kommunikationspartnern aufbauen können. IP - Internet Protocol Das Internet Protocol, kurz IP, wird im Zusammenhang mit der Protokollfamilie TCP/IP genannt und verwendet. Es hat maßgeblich die Aufgabe, Datenpakete zu adressieren und in einem verbindungslosen paketorientierten Netzwerk zu vermitteln (Routing). Dazu haben alle Stationen und Endgeräte eine eigene Adresse im Netzwerk. Sie dient nicht nur zur Identifikation, sondern auch zum Erkennen eines Teilnetzes, in dem sich eine Station befindet. Jedes Datenpaket, das mit IP verschickt wird, wird ein Header vorangestellt, der die folgenden Daten enthält. IP-Version Paketlänge Lebenszeit Prüfsumme Senderadresse Empfängeradresse

Block 4 CRM Systeme prozessgetriebene Balkenarchitektur über SOA ServiceOrientedArchitecture umgesetzt

Block 4 CRM Systeme Systemauswahl, speziell CRM-Systeme Kriterien:
Funktionalitäten Architektur (Schichten, Client-Server, Datenmodell) Integrierbarkeit (Standardschnittstellen, Kommunikationsprotokolle, Authentifizierung, Rollen) Sicherheit (Daten- und Zugriffssicherheit) Leistungsumfang (Installation, Schulung, Migration) Lizenzen Serviceleistungen weitere Kriterien siehe:

Block 4 CRM Systeme Übersicht über CRM-Systeme beispielsweise auf:
Beispiele für CRM-Systeme : Vergleich_Systeme.xlsx

Block 4 CRM Systeme Beispielarchitektur Sage CRM

CRM-Lösungen DEMOS

Die Einbettung der Einführung eines CRM-Systems in ein Projekt

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