Bewältigung von Unternehmenskrisen mit Unterstützung der Bank

Präsentation zum Thema: "Bewältigung von Unternehmenskrisen mit Unterstützung der Bank"—  Präsentation transkript:

1 Bewältigung von Unternehmenskrisen mit Unterstützung der Bank
Date: 9. März 2009 Produced by: Alain B. Fuchs, Leiter Firmenkunden KMU Region Zentralschweiz

2 Krise kann ein produktiver Zustand sein
Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen." Max Frisch ( ). Einleitung Bank - Kunde Massnahmen Restrukturierung Exkurs

3 .....entscheidend ist der Zeitpunkt der (Früh-)Erkennung
Krisen sind fast normal... Business Regeneration Turnaround Liquidation Start up Wachstum Reife Rückgang Exit / Turnaround .....entscheidend ist der Zeitpunkt der (Früh-)Erkennung

4 Oft sieht man nur die Spitze des Eisbergs

5 "Akuter Restrukturierungsfall"
Restrukturierungen setzen oft erst bei Verschärfung des Handlungsdruckes ein – häufig erst kurz vor der Insolvenz "Akuter Restrukturierungsfall" Strategische Krisen werden häufig zu spät erkannt Restrukturierungs-bedarf wird in 80% der Fälle erst dann (an-) erkannt, wenn er sich bereits in den Ist-Erfolgsgrößen bzw. in akuten Liquiditäts-engpässen nieder-geschlagen hat gering groß INSOLVENZ Liquiditätskrise Handlungsspielraum Handlungsbedarf 23% Ergebniskrise 57% Strategische Krise Start der Restrukturierung 20% groß gering Ursache

6 Die typischen Krisenursachen können in vier Bereiche untergliedert werden
Neue Wettbewerber aus Billig-lohnländer, wie z.B. Asien, Osteuropa Neue Technologien/Konkurrenz-projekte Verändertes Beschaffungsverhalten der Kunden Konjunkturkrisen Branchenkrisen Preisverfall Nachfrage verschiebungen 50% Nachfrage- rückgang Veränderungen Wettbewerb 16% EXTERN Fehl-Akquisitionen Aufbau von Komplexität (Strukturen, Werke, Regionen) Fehlende Integration von Übernahmen Über- expansion Ineffizienzen Keine wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen zu geringe Auslastung Nicht wettbewerbsfähige Konfiguration der Wertschöpfungs-kette Unzureichende Controllingsysteme INTERN 39% 36% % Anteile Krisenursachen

7 Bank - Kunde

8 Die Bank – Mein Geschäftspartner
Die Bank unterstützt nicht nur in guten Zeiten, sondern ist auch verlässlicher Partner in "anspruchsvollen" Zeiten Wir bieten Experten-Knowhow bei Restrukturierung, Kostenmanagement, Abspaltung von nicht notwendigen Geschäftsbereichen u.a. Manchmal hilft auch nur ein Blick von "aussen"

9 Was sollte der Kunde tun?
Frühzeitig, umfassend und ungeschminkt informieren Kooperieren Straffes Reporting einführen (intern und extern) Kontrollieren der Geldflüsse alle Gläubiger gleich behandeln Commitment der (Risiko-)Kapitalgeber einholen Vorschlagen eines konkreten Massnahmenplans (mit Ergebnisaussichten und Liquiditätsplanung)

10 Kommunikation entspricht Realität
Kommunikation: Nur wer den Abgrund sieht, kann mithelfen, ihn zu überbrücken Wann? Mit wem? Was? Wie? Schlüsselfragen: Öffentlichkeit Lieferanten Mitarbeiter Mittel-management GL / VR Eigentümer Banken Kunden Zielgruppen Kommunikation entspricht Realität Vertrauen

11 Unterstützungsmöglichkeiten der Bank
Research/Überblick über den Gesamtmarkt oder Teilmärkte Finanzierungsmodelle (z.B. Leasing anstatt Kredit) Factoring für Debitorenmanagement Liquiditätssicherung Absicherung von Risiken z.B. im Bereich Devisenhandel Verstärkung EK-Basis (z.B. Mezzanine), sofern Unternehmen überlebensfähig und plausibler Business-Plan vorliegt

12 Entscheidende Faktoren
Schnelle Bestimmung der tatsächlichen Krisenursachen Konsequente Umsetzung von Sofortmassnahmen als Signal zur Veränderung Aufstellen eines integrierten Businessplanes Klare Zuordnung Verantwortung für Umsetzung der Massnahmen Straffes Controlling der Umsetzung aller Massnahmen Einbezug aller Stakeholder, um Vertrauen wieder herzustellen

13 Grundsätzlich Natürlich wird die Bank versuchen, Risiken zu minimieren/vermeiden: (Bank = Fremdkapital = Kreditor) Verstärkung von Sicherheiten Überprüfung unbenutzer/nicht notwendiger Limite risikoadäquates Pricing Aber alles Einzelentscheidungen (kein Credit Crunch)

14 Massnahmen

15 Massnahmen 1. Liquidität, Liquidität, Liquidität
Rascher Aufbau von Liquidität ist wesentlichen Faktor Working Capital Management (z.B. Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden über Zahlungskonditionen, aktive Nutzung eigene Einkaufsstärken, Order-to-Delivery, Factoring, Leasing und Mahnwesen) Abgabe nicht voll genutzter Anlagen und Rationalisierung nicht ertragreicher Kunden und Produkte. 2. „Leistbare“ Finanzierung sicherstellen Reduktion des Finanzierungsbedarfs ist unbedingt erforderlich kritische Überprüfung der geplanten Investitionen und Projekte konsequente Ausweitung von Synergien aus Unternehmenskäufen bzw. -übernahmen Analyse von Beteiligungsstrukturen, inklusive möglicher „Deinvestitionen“ Überprüfung der derzeitigen Finanzierungsstruktur und Auswahl neuer Instrumente (z.B. Mezzanine-Kapital) Stärkung des Eigenkapitals – und damit auch der Fremdfinanzierungskraft

16 Massnahmen 3. Flexibilisierung als Antwort auf Marktschwankungen
Anpassungsfähigkeit des Unternehmens auf schwankende Absatzmärkte variable Gestaltung der Gehälter/Gehaltsbestandteile sowie der Beschäftigungsverhältnisse Outsourcing / Insourcing aktives Talent Management der Schlüsselarbeitskräfte (Finanzwesen, Personal, Einkauf etc.) 4. Nach vorne schauen und Risiken managen Einrichtung (bzw. Verbesserung) eines systematischen Risikomanagements Entwicklung von Hedgingstrategie und Einsatz von Derivaten zur Absicherung von Rohstoffschwankungen oder Fremdwährungsgeschäften verlässlicher Controlling-Werkzeuge schaffen Transparenz Erkennungen wo noch Geld verdient wird oder wo bereits Werte vernichtet werden.

17 Massnahmen 5. Wachstumschancen ergreifen
Suchen von Möglichkeiten, das eigene Geschäft aktiv auszubauen. idealer Zeitpunkt, Wachstum durch Unternehmenskäufe im In- und Ausland zu prüfen Umsetzung neuer Geschäftsmodelle in Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten Anbieten von Zusatzleistungen (z.B. gemeinsame Nutzung von Assets, Anbieten von eigener Shared Service Center Leistungen am Drittmarkt, Optimierung Wertschöpfungskette)

18 Massnahmen Businessplan
Klarheit schaffen, Orientierung finden, Zielsetzungen definieren! Ein Businessplan ist ein dynamisches Arbeitspapier, welches laufend anzupassen ist. Der Businessplan sollte Klarheit verschaffen mit Bezug auf: Produktportefolio Kunden- und Marktsegmenten (Abnehmer/Lieferantenrisiko) Zukünftige Entwicklung – inkl. Worst-Case Projektportefolio

19 Restrukturierung

20 Die Ansätze zur operativen Restrukturierung sind banal
Senkung sonstiger betrieblicher Aufwand > Massnahmenpläne Reduktion Materialaufwand > Einkaufspreise, Optimierung Materialbedarf, Lieferantenbündelung, Reduktion Teilevielfalt Verkaufsförderungsprogramme > Aktionen, Vertriebscontrolling Personalabbau > Senkung Personalnebenkosten, Einführung Kurzarbeit, Lohnverzicht, Ferienregelung

21 Die strategischen Massnahmen führen oft zu Konzentrationstendenzen...
Standardisierung / Komplexitätsreduktion von Produkten und Leistungen Aufgabe von Kunden oder Kundengruppen Aufgabe von Produkten oder Produktgruppen Grundsätzliche Neupositionierung hinsichtlich Produkten und Märkten Veräusserung / Liquidation von Beteiligungen Schliessung / Veräusserung von Geschäftsbereichen

22 .... und unter Umständen zu Verlusten von Arbeitsplätzen
Schliessung von Standorten Verlagerung der Gesamt- oder Teilproduktion in Niedriglohnländer Outsourcing von Funktionen Ausbau Vertikalisierung Die Umsetzung der Unternehmensstrategie ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben im Rahmen einer Restrukturierung

23 Die strategische Ausrichtung
ROCE über Kap.kosten unter Kap.kosten Wachstumspotenzial unterdurchschnittl. überdurchschnittl. Schliessung oder Verkauf Verstärken oder Kooperation Turnaround, Verkauf oder Kooperation Verstärkung Strategische Handlungsoptionen für Geschäftsfelder Halten Wo wird jetzt und in Zukunft Geld verdient? Wo wird Wert generiert, wo vernichtet? Wo sind die Kernkompetenzen? M&A-Aktivitäten ROCE = Return on capital employed

24 Leistungen erfolgen situativ angepasst
 Auswahl der Sanierungsinstrumente erfolgt aufgrund der betrieblich erfor- derlichen Auswirkungen auf Bilanz, Ertragslage und Liquidität Im Vordergrund stehen folgende Instrumente:  Zins- und Amortisationsstundungen  Zinsreduktionen  Zinsverzichte  Rangrücktritte  Forderungsverzichte  Privatdarlehen von Aktionären  Kapitalerhöhung (Mezzanine)  Komplizierten Mix vermeiden Gleichberechtigung aller "Stakeholder"

25 Zuführung flüssiger Mittel Reduktion Verlustvortrag
Finanzielle Massnahmen müssen bedarfsgerecht Liquidität und Bilanzsituation verbessern Zuführung flüssiger Mittel Ja Nein Reduktion Verlustvortrag Aufwertung von Grundstücken oder Beteiligungen Auflösung stiller Reserven Rangrücktritte Dept-Equity-Swaps Auffanggesellschaften Kapitalerhöhungen Aktionärsdarlehen Neue (nachrangige) Darlehen Mezzanine-Kapital Forderungsverzichte Kapitalherabsetzung Nachlassverträge A-fonds-perdu-Zuschüsse (freiwillige Zahlungen)

26 Exkurs - Kurzarbeit

27 Die Kurzarbeitsentschädigung (KAE)
Die Arbeitslosenversicherung deckt den von Kurzarbeit betroffenen Arbeitgebern über einen gewissen Zeitraum einen Teil der Lohnkosten. Voranmeldung (mind. 10 Tage vorher) bei der zuständigen kantonalen Amtsstelle  nach Bewilligung Weiterleitung an die zuständige Kasse Leistung: nach einer Karenzzeit - 80% des auf die ausgefallenen Arbeitsstunden anrechenbaren Verdienstausfalls. Einen Anspruch kann der/die ArbeitgeberIn für diejenigen ArbeitnehmerInnen geltend machen, welche die obligatorische Schule abgeschlossen, das AHV-Rentenalter aber noch nicht erreicht haben. Zudem müssen die ArbeitnehmerInnen in einem ungekündigten Anstellungsverhältnis stehen. kein Geschäftsführer