27.November 2004 Krankenhausoranisation

Präsentation zum Thema: "27.November 2004 Krankenhausoranisation"—  Präsentation transkript:

1 27.November 2004 Krankenhausoranisation
Studiengang „Betriebswirt im Gesundheitswesen“ bfw-Saarbrücken/Homburg / VWA Mannheim Dipl.Verw.-Wirt Bernd Mege Tel: / Fax: B.Mege

2 Organisationsmanagement
Organisationsentwicklung durch externe Beratung. Die Expansion von organisationsbezogenen Beratungsdienstleistungen basiert auf einem enormen Komplexitätszuwachs. Für den Gesundheitsbereich ist ein regelhafter „Beratungsmarkt“ entstanden. Beratungsformen: Coaching (des Managements) Supervision (berufliche, fachliche, personelle Aspekte) Organisationsberatung (Berater muss die gesamte Organisationskultur erfassen) a.Formale Organisationsmuster: Problemdefinition; geeignete Lösung suchen; Auswahl der Bestlösung; Planung der Umsetzung; Starttermin für die neue Lösung, Toleranzphase; Neue Lösung wird Pflicht

3 Grundlagen Organisationsmanagement
b.) nicht formale Organisationsstrukturen: (Vergleich mit dem Eisberg; 1/7 über Wasser, 6/7 unter Wasser Bsp.: für formale Aspekte Ziele, technische Ausstattung, Strukturausstattung, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Finanzielle Ressourcen Bsp.: für informale Aspekte Einstellungen der Mitarbeiter, Werte, Gefühle, Ängste, Furcht, Verzweifelung, innere Kündigung, Interaktionen, informelle Gruppenregeln Arten der Beratung: Gutachten: über zentrale Informationsgewinnung soll eine Lösung zu spezifischen Problemen gefunden werden. Interims-Management: Krisenmanager wird für eine bestimmte Zeit zur Lösung eines durch den Auftraggeber definierten Problems eingesetzt. Zur Problemlösung erfordert es Fachkompetenz und Durchsetzungsvermögen. Prozessberatung: Systemische Beratung auch auf den gesamten Vorgang der Organisationsentwicklung.

4 Grundlagen Organisationsmanagement
Erfolgsfaktoren der Orga-Beratung Gut strukturierte Anfangsphase des Beratungsprozesses Konsens zu Beraterverhalten und den Erwartungen des Auftraggebers Das Verhalten des Auftraggebers während der Beratung. (Umsetzung von Maßnahmen, Verbindlichkeiten)

5 Grundlagen Organisationsmanagement
Änderungsmodell nach der aufgezeigten Reihenfolge Betrachtung der Arbeitsabläufe Problem / Bedürfniserkennung „Diagnosestellung“ Handlungsstrategien entwickeln (gleichzeitig Interventionsmethoden festlegen, ggf. Interventionsstatistiken führen)

6 Organisationsmanagement
Krankenhäuser als Organisation: Begriffsdefinition aus § 2 ff des KHG, § 2 ff der BPflV, sowie den Leistungsbeschreibungen aus dem SGB V In der heute grundsätzlichen Organisationsstruktur als sozio-technisches System, bei sich ständig verändernden Umweltbedingungen: Produktionsfaktoren: Mitarbeiter, Patienten, Sachgüter,.... Kernorgane der Orga bilden: Träger, Eigentümer, Gesellschafter, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat (Betriebliche Mitbestimmung: Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat) Ergänzend um die Kernorgane innerhalb der Orga.: Gesetzgeber : (Rahmenbedingungen) Kostenträger: („Unterhaltsfinanzierung“) Einweiser: (als Zulieferer und Kooperationspartner) Patienten: (Dienstleistung am Patienten) Multiprofessionelle Teams: (Mitarbeiterziele / Anreizsysteme)

7 Organisation Struktur und Organisation der Leitungsspitze:
Oberste Leitungs- Führungsebene (Trägerorgane) übernimmt Führungsaufgaben (GF, führt Geschäfte) Festlegung der Unternehmenspolitik (Strategische Entwicklung) in den letzten Jahren sehr schwierig wegen unklarer Rahmenbedingungen. Koordination von betrieblichen Teilaufgaben (3 Säulen) Beseitigung von Störungen (Konkurrenzkämpfe) Maßnahmen von aussergewöhnlichen weitreichenden Entscheidungen (Abb.: 10, Seite 59) zur Krankenhausleitung Pluralinstanz: Regelungen zur Beschlussfassung durch Gesamtkollegialität Singularinstanz: „Der Krankenhausdirektor entscheidet alles“ ....

8 Organisation Formen der Beschlussfassung:
Nach dem Direktorialsprinzip: Der Vorsitzende/Geschäftführende Direktor übertrifft die Entscheidungen der übrigen Direktoriumsmitglieder. Nach dem Kollegialprinzip: Alle Entscheidungen werden einstimmig geschlossen. Mischformen der Beschlussfassung: (Grundsätzlich sollte für jedes Unternehmen eine verbindliche Geschäftsordnung existieren) (Häufig noch anzutreffen sind, Rollenübernahme durch „Machtposition“) Dienstordnungen Ärzte/Pflege (S. 63 ff.) Aufgabenbeschreibung auch aus dem jeweiligen KHG der Länder

9 stellte neue Anforderungen an das Management zur Krankenhausführung.
Organisation Die rasante Entwicklung und Umsetzungen von Strukturreformen stellte neue Anforderungen an das Management zur Krankenhausführung. Abkehr vom bisher üblichen „Verwalten“ hin zum „Managen“ (Echte Kompetenz und kurze Entscheidungswege) Berufsgruppenübergreifende Kenntnisse wurden als erforderlich erkannt. (Betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Medizinisch- pflegerische Kenntnisse) Künftig: Planungen zur erweiterten Ausbildung der jeweiligen Studiengänge. z.B.: Medizinökonomie, ..

10 Organisation Mängel in der Leitungsorganisation:
Chefärzte: ...eigenständig, ohne Rücksicht auf die Kosten Pflege/Ärzte: ... Nur das beste für den Patienten Verwaltung: ...häufige Entscheidungen ohne die Einbindung der „Professionen des Kerngeschäftes“ Häufig fehlt die Betrachtung der Prozessabläufe (Betrachtung im Ganzen) Folgen sind: Wartezeiten Doppelerfassung Wiederholung von Diagnostik Die Patientenorientierung wird vernachlässigt.

11 Organisation Schwachstellen identifizieren:
Zunehmender finanzieller Druck erfordert vom Krhs.-Management Optimierungspotential erkennen Schwachstellen identifizieren: Häufiger Wechsel von Personal und Aufgaben (Personalfluktuation, Personalwechsel wegen Fachausbildung,..) Streit bei der Aufgabenzuordnung (Wer ist für welche Aufgaben zuständig ??) (Stellenbeschreibungen, Aufgabenbeschreibungen, Standards,...) Sperrung gegen Neuerungen (Hamsterradproblem) (Keine Zeit, kein Personal,...) Unterschiedliche Problempriorisierung (Abstimmung der Berufsgruppen untereinander,...)

12 Organisation Rechtformumwandlungen insbesondere für Krankenhäuser in öffentlicher Trägerschaft. Dadurch ausgelöst, werden innere Reformstrukturen unabdingbar. Als Motiv zur Rechtsformumwandlung: Stärkung der Entscheidungskompetenz Erweiterung der Handlungsautonomie Überschussverwendung (Betriebliche Mitbestimmung) Information Anhörung Beratung Zustimmung unternehmerische Planung Ablauf der Rechtsformumwandlung (S. 100) Gesellschaftsvertrag Personalüberleitung, Gestellungsverträge, Beamteneinsatz Betriebskapital

13 Organisation Tendenzbetriebe § 118 BetrVG
(Betriebspolitik bei Änderung der Rechtsform) (Betriebspolitik beim öffentlichen Vergabesystem) (Anwendung von Tarifverträgen) Probleme bei der Rechtsformumwandlung Machtverlust der alter Trägergremien, politischer Machtverlust Widerstand durch das Krankenhausdirektorium (Entmachtung, Kompetenzverlust, Rückdelegation Rechte der Personalvertretung: starke Einschränkungen bei der betrieblichen Mitbestimmung Widerstand der Beschäftigten: Angst vor Konkurs, (Betriebswirtschaftliche Ziele im Vordergrund) Beschäftigung der Beamten: Rückführung in die öffentlichen Behörden Ausreichende Kapitalisierung fehlt? Interner Reformprozess kommt nicht in Gang

14 Organisation Reform der Leitungsspitze (S. 114 ff)
Vorteile der Singuläre Leitungsspitze / Unternehmensführung Derivativer Entscheidungsprozess aus „einem Munde“, kurze Entscheidungswege, Übersichtliche Organisationsstrukturen Bessere Koordination als bei der herkömmlichen „3-Säulen“ Führung Abbau heterogener Machtstrukturen Hohes Durchsetzungspotential, hoher Grad der Verantwortung Echte interne Geschäftsführung ohne Verlagerung der Entscheidungskompetenzen auf übergeordnete Organe Bessere Informationsnutzung zur Betriebssteuerung Vermeidung von einseitigen Interessenskonflikten. z.B.Sichere Budgetplanung Überzeugende verbindliche Betriebsführung (Führungspersönlichkeiten aus dem Top-Management)

15 Organisation Die zur Zeit erfolgreichste Lösung:
Nachteile und Risiken der Singulären Leitungsspitze: TOP-Qualifikation (Besetzung aus interner- oder externer Krankenhausmarktbereiche)?? Fachliche und zeitliche Überforderung Ggf. kurzfristige Betriebszugehörigkeit durch befristete Anstellung (i.d.R. max. 5 Jahre) Häufig in der Endphase wahlkampfähnliche Aktionen. Je nach Situation auch „Abschiedsgeschenke“ Die zur Zeit erfolgreichste Lösung: Tandembesetzung der Geschäftsführung

16 Organisation Aufgabenteilung im „Tandemsystem Geschäftsführung“
Ärztliche GF Planung, Steuerung der medizinischen Versorgung Koordination der Berufsgruppen: Ärzte, Pflege, Therapeuten .. (..?? Akzeptanz bei den Chefärzten) Ökonomischer GF Koordination, Planung der Wirtschaft- und Versorgungsdienste Finanzentwicklung, Budgetverhandlungen,.. .... (Beispiel: Organigramm S. 120)

17 Organisation Unternehmenskultur / Leitbild