Älter werdende Belegschaften, alternsgerechtes Arbeiten Bausteine für die Praxis Claudia Dunst.

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1 Älter werdende Belegschaften, alternsgerechtes Arbeiten Bausteine für die Praxis
Claudia Dunst

2 Projekterfahrungen in Hessen (1)
In den allermeisten Betrieben wurden Alterstrukturanalysen (ASA) umgesetzt und diskutiert – als Basis für das weitere Vorgehen. Der Effekt: Eine gemeinsame Basis für den Dialog, Konkretisierung von gefühltem Wissen. Die Herangehensweise war bei fast allen Unternehmen sozialpartnerschaftlich (Geschäftsführung bzw. Personalleitung und Betriebsrat) Die „Zugpferde“ für das Projekt kamen teils aus dem Betriebsrat, teils aus der Geschäftsführung.

3 Projekterfahrungen in Hessen (1)
Im Zentrum der Projektumsetzung stand die Beteiligungs-orientierung – so wurden zahlreiche Befragungen der Beschäftigten umgesetzt (Workshops u. Fragebögen) Der Effekt: Beschäftigte sind in den Prozess eingebunden – die Veränderungsbereitschaft erhöht sich und die Zufriedenheit steigt. Zudem kommen sehr praxisnahe Veränderungsprozesse in Gang. Thematisch hat sich die Gesundheitsförderung wie auch die Qualifizierung als zentrales Handlungsfeld gezeigt. Ersteres zielt auf Arbeitsbereiche, in denen bereits heute sichtbar ist, dass belastende Arbeit ein Problem für alternde Belegschaften darstellt (z.B. hoher Krankenstand). Zweiteres betrifft stärker Arbeitsbereiche, wo besondere Erfahrungen und Kenntnisse notwendig sind und die Nachfolge gesichert werden muss.

4 Bausteine für die Praxis „Älter werdende Belegschaften – alternsgerechtes Arbeiten und Lernen in Hessen“

5 Altersstrukturanalyse: Was ist zu tun?
Arbeitsgruppe bilden für die Steuerung und den Dialog (AG, BR, sachkundige Beschäftigte) Verfügbare Personaldaten klären Analysestruktur festlegen (Was will der Betrieb wissen?) Dazu gehört zum Beispiel: Altersgruppen, Geschlecht, Arbeitsbereich, Qualifikation, Tätigkeit, Arbeitszeit, Beschäftigungsentwicklung, Umfang von Berufsausbildung und -übernahme, durchschnittl. Verrentungsalter, … Die fertige Alterstrukturanalyse sollte dann diskutiert und Handlungsansätze abgeleitet werden Im Anschluss sollte man prüfen, ob eine Befragung der Beschäftigten weitere wichtige Daten für die Ausgangslage liefert (z.B. Einschätzung der Belastung nach Alter differenziert)

6 Rekrutierung von Fachkräften (1)
Erstausbildung Auszubildende fragen, was sie an dem Beruf und dem Betrieb attraktiv finden bzw. problematisch – Arbeitsbedingungen verbessern Ausbildungsmanagement prüfen und optimieren (z.B. Unterstützung durch Mentorinnen und Mentoren) Ausbildungsmarketing prüfen und optimieren (z.B. Internetseite umstellen und Pressearbeit stärken)

7 Rekrutierung von Fachkräften (2)
Rekrutierung von externen Fachkräften Stellenanforderungen klären Betriebsimage prüfen (z.B. Befragung: Würden sie das Unternehmen als AG weiter empfehlen?) Arbeitsbedingungen optimieren – Zufriedenheit erhöhen. Einstiegsprogramme etablieren Unterstützungsangebote bei Wohnungssuche, Kindergartenplatz etc. prüfen und einsetzen.

8 Rekrutierung von Fachkräften (3)
Rekrutierung älterer Arbeitskräfte Prüfen, welche Arbeitsplätze für ältere Beschäftigte geeignet sind. Einarbeitungsprogramm entwerfen Coaching organisieren Unterstützungsprojekte kontaktieren

9 Gesundheits- und Arbeitsschutz (1)
Die Unternehmensleitung fällt zusammen mit dem Betriebsrat die Grundsatzentscheidung über das Angebot eines unternehmensspezifischen Programms zur Gesundheitsförderung (evtl. in Kooperation mit anderen Einrichtungen) und legt den Finanzrahmen fest. Zur Erfassung der spezifischen Problemsituation werden Belegschaftsbefragungen durchgeführt und ausgewertet. Daraus folgt die Entwicklung eines Konzepts zur Gesundheitsförderung. (z.B. Veränderung der Schichtzeiten, Gesundheitstage, Antistresstraining, Führungskräfteschulungen) – hierzu gehören auch Themen der Unternehmenskultur und psychische Belastungen.

10 Gesundheits- und Arbeitsschutz (2)
Wichtig ist, die Veränderung der Arbeitsfähigkeit von älteren Beschäftigten zu erkennen, aber nicht als „Unfähigkeit“ einzuordnen. Arbeitsabläufe und -anforderungen sollten so gestaltet sein, dass sie dem Leistungswandel entsprechen. Die Konzeption wird der Belegschaft vorgestellt, weitere Anregungen werden aufgenommen und soweit wie möglich berücksichtigt. Darauf folgt die konkrete Maßnahmeentwicklung. BR macht aktiv Öffentlichkeitsarbeit – damit Beschäftigte Veränderungen erkennen können, sich noch stärker an den BR wenden und Angebote aktiv nutzen.

11 Kompetenzentwicklung (1)
Welche aktuellen und zukünftigen Qualifikationsanforderungen bestehen im Unternehmen? (abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, veränderten externen Anforderungen, Planung neuer Produkte/Dienstleistungen) [Soll-Profil] Welche Qualifizierungsbedarfe haben die Beschäftigten? (Qualifikationsprofile - fachliche, methodische, soziale Kompetenz) [Ist-Profil] Verändern die alterbedingten Abgänge den „Kompetenzpool“? Wie müssen Qualifizierungen angelegt sein, damit Beschäftigte das notwendige Wissen erlangen? (arbeitsplatznah, Seminare, Umfang …)

12 Kompetenzentwicklung (2)
Wie ist das bestehende Weiterbildungsmanagement zu bewerten? (Wer profitiert, wer ist unterrepräsentiert? Sind die Programme didaktisch und methodisch lebenslagen- und alternsgerecht zugeschnitten?) Fördern die Führungskräfte die Lern- und Veränderungsfähigkeit, aktivieren sie Kompetenzen? Wissensmanagement: Welche Tätigkeit wird von wem mit welchen Hilfsmitteln ausgeführt?

13 Arbeitsorganisation und Arbeitszeiten
Ausgangslage klären: Durch einen Arbeitszeitcheck, Belastungsanalysen (alters- und lebenslagendifferenziert), Arbeitsanalysen, Befragung der Beschäftigten, Work­shops mit Beschäftigten. Bewertung dieser Ergebnisse durch betriebliche Akteurinnen und Ableitung von zentralen Handlungsfeldern, Aktionsplan. Hierzu zählt unter anderem: Sensibilisierung / Training der Führungskräfte und der Belegschaft. Implementierung der veränderten Arbeitsorganisation oder verschiedener Arbeitszeitmodelle und / oder Unterstützungsleistungen. Balance von Arbeit und Privatleben als betriebliches Thema stärken

14 Unternehmenskultur und Führung
Da die Wahrnehmung des Klimas immer auch mit der Einschätzung der Einzelnen zu tun hat, ist eine Befragung der Beschäftigten ein wertvolles Instrument. Die Frage dahinter: Kommt eigentlich das Leitbild und die Führungsgrundsätze bei den einzelnen Beschäftigten an? Sensibilisierung / Training der Führungskräfte Ergänzung / Implementierung der Instrumentarien im Bereich PE Verbesserte / beteiligungsorientierte Kommunikationsstrukturen Eine aktive Informationspolitik Mögliche Unterstützungsleistungen / Serviceleistungen für die Beschäftigten (z.B. zur Unterstützung der Kinderbetreuung in Notfällen)

15 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
Ich will jetzt alternsgerechte Arbeitsbedingungen