Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Präsentation zum Thema: "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 6 – Teil 1 ( ): Projektorganisation SS 2005

2 Agenda Organisatorisches: Abschlussveranstaltung
Wikis im Projektmanagement Aufgabe 5: Bericht des Projektleiters von Team 1 Projektorganisation Unternehmensweites Projektmanagement Projektorganisationsformen Aufgabenträger der Projektorganisation Faktor Mensch in der Projektarbeit Aufgabe 5: Bericht des Projektleiters von Team 2 Konfliktmanagement Krisenmanagement Vortrag: V-Model XT (Team 5) Verhandlungsmanagement nach der Harvard-Methode

3 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (1)
1. Abschlusspräsentation am : Inhalte Projektverlauf mit den wichtigsten Zwischenergebnissen und einem Schwerpunktthema (siehe nächste Folie) pro Team Projektidee Projektauftrag Projektplanung Projektdurchführung Projektnachbetrachtung (letzte jour fixe-Sitzung) Vergleich: geschätzter Aufwand – geplanter Aufwand Erfahrungsberichte: Teamarbeit & MS Project „Lessons learned“ für Folgeprojekte Umfang: Max. 8 Folien (ca. 5 Minuten) Produktvorführung (Hauptteil), ca. 10 – 15 Minuten Vorstellung der wichtigsten Funktionalitäten Technische Anmerkungen / Besonderheiten Gesamtdauer: ca Minuten ist einzuhalten! Erweiterte Öffentlichkeit & Preisverleihung

4 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (2)
Zu 1. Abschlusspräsentation des Projektverlaufs: Schwerpunktthemen der einzelnen Teams Team 1: Projektidee Ideenfindung (Kreativitätstechniken) Auswahl und Bewertung der Ideen (Präferenzmatrix und Nutzwertanalyse) Team 2: Projektantrag Projektzielsetzung Projektantrag Team 3: Projektstrukturplan Projektstrukturplanung Projektplanung mit MS Project Team 4: Ressourcen- und Kostenplanung Ressourcen- und Kostenplanung Projektdurchführung (MTA, Fortschrittslinien) Team 5: Projektnachbetrachtungen Gegenüberstellung der Aufwände: Plan vs. Ist (Gründe für Abweichungen) Erfahrungen mit MS Project Erfahrungen aus den einzelnen Phasen der Projektarbeit (Lessons learned)

5 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (3)
2. Projektdokumentation: gedruckte Papierversion Deckblatt & Inhaltsverzeichnis (Muster s. Homepage), Zielsetzung & Projektidee: Vorgehensmodell, Kreativitätstechniken Projektauftrag: Nutzwertanalyse und Projektauftrag Projektplanung: PSP, Arbeitspakete, Zeit-, Ressourcen- und Kostenplan Projektdurchführung: MTA und Durchführungsstand-Darstellung aus MS Project (ca ) Produktbeschreibung Benutzerschnittstelle, Installationshinweise Projektnachbetrachtung Vergleich: geschätzter – geplanter Aufwand Erfahrungsbericht zur Teamarbeit Lessons learned Anlagen Alle Jour fixe Wochenprotokolle Unterschriebene Arbeitszeitprotokolle (Mai + Juni 2005) aller Teammitglieder 3. Projekt-CD-ROM Projektdokumentation Produkt

6 Abschlußpräsentation und Projektdokumentation (4)
: Mail mit Präsentationsvortrag Team_x- Abschluss.ppt Arbeitszeiterfassungsformulare für Mai/Juni Team_x-<Nachname>.xls (alle Teammitglieder) Jour fixe-Protokolle 6 und 7: Team_x–P6.doc, Team_x–P7.doc : Präsentation (Projekt, Erfahrungen, Produkt) Abgabe der Projektdokumentation: gedruckte Papierversion Abgabe der Projekt-CD Termine Formale Abnahme* a Schein *) ggf. Nacharbeiten erforderlich

7 Abschlußpräsentation (5)
Einladung zur öffentlichen Abschluss-Veranstaltung Aushänge in Instituten Presseeinladung (über Referat Presse der Universität Würzburg) Broschüre Kompakte Übersicht (Marketing) der Projekte deutsch/englisch

8 Wikis im Projektmanagement
Erfahrungsbericht (Team 1, Fr. M. Stoykova) über den Einsatz von Wikis in der Projektarbeit

9 Aufgabe 5 : Projektdurchführung und Projektcontrolling (1)
Ausgehend von Ihrer Lösung von Aufgabe 4 ist eine Projektüberwachung durchzuführen: Führen Sie am nächsten jour fixe-Termin eine Projektüber-wachung mit MS Project durch und speichern Sie das Ergebnis in der Datei PD-Team_x.mpp Erstellen Sie für das Projekt eine Meilenstein-Trend-Analyse, die zukünftig bei allen wöchentlichen jour fixe-Terminen fortzuschreiben ist. Abweichungen sind jeweils zu kommentieren. Arbeiten Sie weiter zielstrebig an der Verwirklichung des Projektziels mit wöchentlichem „jour fixe“ und Protokollerstellung sowie Erfassung der tatsächlichen Arbeitszeiten. Projektleiter-Bericht: Team 1

10 Unternehmensweites Projektmanagement Enterprise Project Management (EPM)
Viele Unternehmen auf dem Weg zum EPM - Warum? Vergangenheit Projekte laufen nebeneinander her Konsequenzen: Jedes Projekt hat seine eigenen „Gesetze“: Vorgehensmodelle, Planungsmethoden, PM-Tools usw. Ressourcenkonflikte; Vergabe-Prinzip nach „Wer am lautesten schreit“ Keine Transparenz; keine Priorisierung Projektübergreifende Abhängigkeiten unberücksichtigt Erkenntnisse Unternehmensstrategie lässt sich über Programme/Projekte verwirklichen PM erfolgreichste Management-Technik Zunehmende Anzahl an Programmen & Projekten

11 Ziele des EPM Unternehmensweites Portfoliomanagement
Strategische Ausrichtung der Programme & Projekte an den Unternehmenszielen Transparenz: Überblick über alle Unternehmens-projekte und deren aktueller Status Einheitliches Herangehen und Umsetzen von Projekten Einheitlicher Tool-Einsatz Optimaler Ressourceneinsatz durch zentrales Ressourcen-Management Flexibilität für Veränderungen und neue Herausforderungen Unternehmensweite PM-Kommunikation Frühzeitiges Erkennen von Problemen

12 Umsetzung eines EPM Grundvoraussetzung: Bewusstsein des TOP-Managements für die Notwendigkeit eines EPM Haupt-Elemente eines EPM Projektbüro / Projektoffice: Koordinationsstelle für alle Unternehmensprojekte Standards für Einzelprojekte im Unternehmen PM-Prozesse / Rollen / Verantwortlichkeiten: Formulare Berichtswesen Projektordner PM-Toolbox Verteiler ... Ausbildung/Weiterbildung professioneller Projektmanager Projektkultur; Schaffung der erforderlichen „Umfeldbedingungen“

13 Linie und Projekte sichern den Unternehmenserfolg
Projektorganisation Projektleiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter dauerhafte Organisation ausgerichtet auf den Tagesbetrieb jeder Mitarbeiter hat seine definierten Aufgaben ungeeignet für komplexe Problem- stellungen, die mehrere Unter- nehmenseinheiten betreffen temporäre Organisation ausgerichtet auf die Lösung komplexer Problemstellungen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Problemlösung erfolgt aus Unter- nehmenssicht

14 EPM-Beispiel: AOK Bayern
Endgültige Entscheidung über Projektportfolio Ressourcenfreigabe Entgegennahme der Projektvorschläge Projektportfolio erstellen Controlling der Fortschritte in den Einzelprojekten Vorbereitung von Vorstandsentscheidungen Entscheidung zu Vorstudien

15 EPM in der AOK Bayern

16 Rollen im Projektmanagement
Rollen schaffen Klarheit Aufgabenbeschreibung Kompetenzen Verantwortung Verhaltenserwartungen Aufgabe Kompetenz Verantwortung Arten von Projektrollen Individualrollen Gruppenrollen

17 Steuerkreis Aufgaben Besetzung
Entscheidungsvorlage für den Vorstand für die Verab-schiedung des Projektportfolios Vorschlag einer Rangliste für Projekte Beschreibung bei Erstprojekten Ressourcenbedarf Änderung des Inhalts bestimmter Projekte Notwendige unterjährige Anpassung des Ressourcenbedarfs Regelmäßige Statusberichte mit Warnungen im Bedarfsfall, z.B. bei Budget-Überschreitungen u.ä. Besetzung Leiter der wichtigsten Ressorts (z.B. Vertrieb, IT, Personal, Organisation) Leiter des Projektbüros (Moderation)

18 Projektbüro (Projektoffice)
Aufgaben Unterstützung des Steuerkreises Entgegennahme von Projektvorschlägen Formale Hilfestellung für die Erstellung von Projektvorschlägen Projektpläne auf Vollständigkeit prüfen (Planungsmethode, inhaltliche Plausibilität) Erkennen und Aufzeigen von Themen- bzw. Ressourcen-überschneidungen Steuerungsaufgaben Ressourcenverwaltung Vermittler bei Konflikten zwischen Projekt und Linie Information der betroffenen Geschäftsbereiche (nach Priorisierung) Besetzung Zwei bis drei Personen (abhängig von Unternehmensgröße und Projektzahl)

19 Projektpriorisierung: Kriterien
Kriterien zur Beurteilung von Einzelprojekten Bewertungskriterium Bedeutung Nutzen / Aufwand Strategische Relevanz Güte der Projektplanung Projektgröße Dringlichkeit Zeitpunkt des Nutzens Technologische / fachliche Komplexität Auswirkungen auf Einnahmen und Ausgaben der AOK Unterstützung der AOK-Strategie Maß für Projektrisiko Maß für Bedeutung Bewertung der Notwendigkeit des Projektes Schnelligkeit des möglichen Nutzeneintritts

20 Projektpriorisierung: Bewertung
Bewertungsvariablen werden zu zwei Dimensionen zusammengefasst Notwendigkeit Nutzen Bewertungsvariable Gewichtung 1.1 Strategische Bedeutung 1.2 Dringlichkeit 1.3 Eintritt des Nutzens Bewertungsvariable Gewichtung 2.1 Nutzen/Aufwand 2.2 Güte der Projekt planung 2.3 Projektgröße (TDM,PJ) 2.4 Technologische/ fachl. Komplexität Gesamtwert 1 Gesamtwert 2

21 Projektportfolio Bewertungsmatrix Notwendigkeit 29 20 11 Nutzen 19 31
Kriterium Gewich-tung Projekt 1 2 3 ... 1.1 Strategische Bedeutung 5 1.2 Dringlichkeit 1.3 Eintritt des Nutzens 4 Notwendigkeit 29 20 11 2.1 Nutzen/ Aufwand 2.2 Planungsgüte 2.3 Projektgröße 2.4 Komplexität Nutzen 19 31 25 hohe Priorität hoch Nutzen niedrig niedrige Priorität niedrig hoch Notwendigkeit

22 Projektmanagement-Guide (PMG)
PMG dient zur unternehmensweit ein- heitlichen Durchführung von Projekten Standardisierung der Projektprozesse Höhere Qualität durch einheitliches und methodisches Arbeiten Mehr Qualität durch integrierte Qualitätssicherungsmaß-nahmen Höhere Transparenz und klare Steuerungsmöglichkeiten Risiken werden besser erkennbar Fehlentwicklungen werden früher erkennbar Aufbau eines Projekterfahrungsschatzes Baukastenprinzip mit Anleitungen Phasenmodellen für verschiedene Projektarten Projektordner Formularvorlagen §§ PM

23 Projektorganisation (DIN 69 901)
Unter Projektorganisation versteht man nach DIN : Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes

24 Warum eigene Projektorganisation?
Bestehende Linienorganisationen ungeeignet Ideal für die Erfüllung regelmäßig wiederkehrender bekannter (meist fachorientierter) Geschäftsvorfälle Aber in der Regel ungeeignet für die Durchführung von Projekten Fehlende Flexibilität für rasche Reaktion auf Probleme und Änderungserfordernisse Vorteile einer eigenen Projektorganisation Klare Führungsverantwortung und Entscheidungskompetenzen des Projektleiters für eine effektive Projektdurchführung Hohe Identifikation des Projektteams mit dem Projekt Konflikte müssen nicht über die Hierarchien der Linien-organisation ausgetragen werden Projektorganisationen ergänzen die bestehenden Linienorganisationen

25 Projektorganisationsformen
Grundformen Reine Projektorganisation Geeignet für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig) Matrix-Projektorganisation Geeignet für mittlere Projekte Stabs- oder Einfluß-Projektorganisation Geeignet für kleinere Projekte (mit geringer Komplexität und geringem Risiko)

26 Reine Projektorganisation
Die Projekte ergänzen - als eigenständige temporäre Organisations einheiten - die Linienorganisation Projektleiter hat fachliche und disziplinärische Leitung des Teams Projektmitarbeiter sind von ihren Linienarbeiten entbunden und arbeiten ausschließlich für das Projekt Vorteile Nachteile Verantwortung ist eindeutig geregelt Starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt Hohe Motivation Schwierige Akquirierung der Projektmitarbeiter Wiedereingliederung der Mitarbeiter am Ende des Projektes problematisch

27 Stabs- oder Einfluß-Organisation
„Projektmanagement durch Koordination“ Projektleiter in Stabsfunktion ergänzen die (unveränderte) Linien organisation - ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis Projektleiter hat nur koordinierende und beratende Funktion Vorteile Nachteile Geringe organisatorische Veränderungen Hohe personelle Flexibilität Kommunikation mit Fach- abteilung bleibt erhalten Keine klare Verantwortlichkeit Fehlende Autorität des PLs Hohes Konfliktpotential Fehlender Teamgeist

28 Matrix-Projektorganisation
bezogene Anweisungen Projekt 1 Projekt 2 Funktionsbezogene Anweisungen Mischform von reiner Projektorganisation und Einflußorganisation Projektleiter ist für die Dauer des Projekte aus der Linie herausgelöst Projektmitarbeiter arbeiten für das Projekt und die Linie Vorteile Nachteile Projektverantwortung durch PL Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter Flexibler Personaleinsatz Mitarbeiter ist Diener 2er Herren Konfliktpotential „Linie/Projekt“ Hoher Koordinationsaufwand

29 Beispiel: Korfu-Phase I (Entwicklung)
Kernteam: Projektleitung, Teilprojektleiter, Projektcontroller Projektmitarbeiter: Kernteam und alle MitarbeiterInnen der Teilprojekte Projektbeteiligte: Alle sonstigen MitarbeiterInnen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen

30 Beispiel: Korfu-Phase II (Rollout)
Server-Logistik Kernteam: Projektleitung, ML, TML, Projektcontroller 6 Rollout-Teams: 4 regionale Teams, 1x DLZ, 1x Großkassen Projektmitarbeiter: Kernteam und alle MitarbeiterInnen der Teilprojekte Projektbeteiligte: Alle sonstigen MitarbeiterInnen, die zeitweise Projektaufgaben übernehmen

31 Lenkungsausschuss Steuerungsgremium, das die wesentlichen Entscheidungen im Projektverlauf trifft: Erteilung des Projektauftrages Definition der Projektziele Prüfung/Abnahme der Meilensteine / Phasenergebnisse Prüfung/Abnahme der Projektstatusberichte Entscheidung über Änderungsanträge Unterstützung und Beratung des Projektleiters, insbesondere beim Ressourcenmanagement Fachliche Abnahme der Projektergebnisse Besetzung Auftraggeber bzw. Interessenvertreter des Auftraggebers Verantwortungsträger aus den Benutzerkreisen

32 Eventuell sporadisch tätige Berater
Projektteam PL Ständige Mitarbeiter Zeitweilige Mitarbeiter Externe Mitarbeiter, Eventuell sporadisch tätige Berater

33 Aufgaben des Projektleiters
Verantwortung Projektrealisierung entsprechend der festgelegten Ziele Koordination der Projektstakeholder Aufgaben Klärung der Projektzielsetzung Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit Auftraggeber Beschaffung der erforderlichen Ressourcen Bildung des Projektteams Projekt-Planung, -Überwachung und –Steuerung bezüglich Termine, Qualität und Kosten Führung und Motivation des Projektteams Sicherstellung der Projektkommunikation Vertretung des Projektes nach innen und nach außen Erfolgreicher Projektabschluss, Abschlußpräsentation

34 Anforderungen an Projektleiter
Führungskompetenz Klare Visionen und Ziele Kooperativer Arbeitsstil mit hoher Delegationsfähigkeit Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsfähigkeit Fundiertes Methodenwissen Methoden-Know How im Projektmanagement Kreativitäts-Techniken, Problemlösungstechniken Organisationstalent Soziale Kompetenz Überzeugendes, sicheres Auftreten Vertrauenswürdig Fachwissen & Betriebswirtschaft Fachlicher Überblick erforderlich; Detailwissen weniger wichtig Unternehmenskenntnisse Betriebswirtschaftliche Kenntnisse Führung durch Kompetenz Erfahrung in Projektarbeit

35 Teilprojekte, Teilprojektleiter
Teilprojekte (TP) werden gebildet, wenn das Projektteam zu groß wird (in der Regel ab 7 Mitarbeitern) kleine funktionsgerichtete Arbeitsgruppe Teilprojektleiter (TPL) sind verantwortlich für ihre Teilprojekte erstellen Projektpläne für TP dem Projektleiter unterstellt Kernteam = Erweiterte Projektleitung Projektleiter Teilprojektleiter Projektcontroller

36 Projektmitarbeiter Für die Dauer des Projektes Aufgaben
Aus der Linie ganz bzw. teilweise herausgelöst dem PL bzw. TPL unterstellt Aufgaben Termingerechte Abarbeitung der Arbeitspakete (APs) Regelmäßige Berichte über Fortschritt der APs, Zeitaufwände und Prognosen Meldung von Fehlentwicklungen an den PL Verantwortung, dass die nötigen Arbeitsmittel und Vorarbeiten rechtzeitig zur Verfügung stehen; ggf. Meldung an PL Einforderung von Entscheidungen