Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Präsentation zum Thema: "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"—  Präsentation transkript:

1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Veranstaltung 5 – Teil 2 ( ): Projektdurchführung und Projektcontrolling SS 2008 Ausführung der APs Messung des Projektfortschritts Projektstatussitzungen Projektstatusbericht Change Request für Projektänderungen Eskalation

2 Projektverlauf: Phasenkonzept
Projekt läuft in mehreren Phasen ab Hauptphasen: Initiali- sierung Planung Durch- führung Abschluß Projekt- Ergebnis P r o j e k t – P r o z e ß Aufgaben des Projektleiters ändern sich stark während der Laufzeit des Projektes Jetzt Steuermann

3 Aufgaben in der Projektdurchführungsphase
Workshopteil Projektleiter Teammitglieder Lenkungsausschuss

4 Aufgaben in der Projektdurchführungsphase (SS07)
Workshopteil Projektleiter Überwachung der Aufgabenerledigungen gemäß Planung Kommunikation im Projektteam sicherstellen Verifikation ob Zeitplan eingehalten wird Kostenkontrolle Sicherstellung das die Projektziele eingehalten werden Teammitglieder Erledigung von Arbeitspaketen Einbringen von Risiken Dokumentation von Ergebnissen Berichtleitung Lenkungsausschuss Eskalationsinstanz Abnahme von Meilensteinen Freigabe der nächsten Phase Projektübergreifende Koordination Genehmigung zusätzlicher Ressourcen

5 Agenda (Projektcontrolling)
Regelkreis Reporting / Berichtswesen Methoden des Projektcontrollings Abweichungsanalysen Trendanalysen (MTA, KTA) Earned Value Analysen Steuerungsmaßnahmen Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS Problemmanagement Änderungsmanagement

6 Projektdurchführung und Projektcontrolling
Voraussetzung: Projektplanung (Basisplan) Arbeitspakete mit Verantwortlichen und erwarteten Ergebnissen Terminplan, Ressourcenplan, Kostenplan to control = regeln / steuern Projektcontrolling: Projektüberwachung und -steuerung PL/Projektcontroller Reporting Status- Meetings Zunächst die Gesamtthematik im Überblick. Ausgangspunkt bildet die in der Planungsphase erstellte Projektplanung, die i.w. die Planung der Arbeitspakete, Termine, Ressourcen und Kosten beinhaltet. Die Durchführungsphase ist üblicherweise die mit Abstand längste Phase eines Projektes. Sie besteht im wesentlichen aus der Durchführung der Arbeitspakete, für die es definierte AP-Verantwortliche gibt und der Überwachung und Steuerung. Unter Projektcontrolling versteht man die laufende Überwachung des Projektfortschritts, den Vergleich mit den Projektplänen sowie die Ableitung von Maßnahmen und die Steuerung des weiteren Projektverlaufs. Damit das ganze funktioniert, ist insbesondere ein funktionierendes Reporting erforderlich. Projektbegleitend finden regelmäßig Projektbesprechungen im Team und bei wichtigen Entscheidungen Besprechungen mit dem LA statt. Projektdurchführung: Ausführung der Arbeitspakete Projektmitarbeiter

7 Regelkreis des Projektcontrollings
pläne Projekt- pläne Änderungen Projekt- Steuerung Abweichungen Projekt- Überwachung Maß- nahmen Soll Soll Ist Störungen im Projektverlauf Störungen im Projektverlauf Der Controllingzyklus ist ein geschlossener Regelkreis. Die einzelnen Stationen werden im Rahmen der Durchführung immer wieder durchlaufen. Regelkreis des Projektcontrollings Ausgangspunkt: Planwerte der Projektplanung Soll-Werte Während der Projektdurchführung wird in regelmäßigen Abständen die aktuelle Situation mit Ist-Werten ermittelt. Im Rahmen der Projektüberwachung werden die Abweichungen analysiert. Im Rahmen der Projektsteuerung werden bestimmte Maßnahmen veranlaßt, um ggf. das Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Konsequenz sind ggf. Änderungen der Projektpläne: Für die weitere Projektdurchführung gibt es dann neue, geänderte Soll-Werte! Initiali- sierung Planung Durchführung Abschluß vgl. Burghardt: Einführung in PM

8 Aufgaben des Projektcontrollings
Ergebnis- Controlling Carlo Controlletti Ergebnisse Qualität Quantität Termine Meilensteine Ressourcen Kosten Termin- Controlling Ressourcen- Controlling Controlling bedeutet nicht Kontrolle! Controlling = Steuerung Das Projekt wird entlang des Planes gesteuert. Abweichungen zwischen Planung und Projektverlauf werden über Steuerungsmaßnahmen gemanagt. Kernfragen: Wird das Projektziel erreicht? Wird das Projekt innerhalb der geplanten Zeit fertig? Reichen die geplanten Ressourcen? Werden die geplanten Kosten nicht überschritten? Kosten- Controlling

9 Reporting (Berichtswesen)
Frühwarnsystem Ziel: Planabweichungen so früh erkennen, damit ein Gegensteuern noch rechtzeitig möglich ist Reporting-Verfahren beinhaltet: Berichtspflichten (Wer meldet? Welche Daten? Zu welchen Terminen? -mindestens wöchentlich-) Berichtswege (An wen wird berichtet? Wer ist zu informieren? Welches Medium wird verwendet?) Berichtsform (z.B. Standard-Formular verwenden) Praxis-Tipps: Reporting-Verfahren: frühzeitig festlegen (z.B. beim Kick off), richtig kommunizieren und „leben“ Reporting-Aufwand für die Projektteammitglieder: gering halten Informationsfluss muss in beide Richtungen erfolgen; Teammitglieder müssen von der PL zeitnah über Status, Plan- und Zieländerungen im Projekt informiert werden Voraussetzung für ein wirkungsvolles Controlling ist ein gutes Berichtswesen

10 Überwachungsformen und -zyklen
Formalisierte Meldungen zum Fortschritt der APs AP: noch nicht begonnen, in Arbeit, abgeschlossen Erwarteter Fertigstellungstermin Restaufwand Regelmäßige Statusbesprechungen Zumeist mit etwas höhere Frequenz in der Startphase Empfohlener Überwachungszyklus

11 Projektstatus-Berichte

12 Projektkultur Für die Projektdurchführung wird eine vertrauensvolle Zusammenarbeit benötigt zwischen Projektmitarbeitern und Projektleitung zwischen Projektleitung/-team und Stakeholdern im Team untereinander Verantwortung der Projektleitung (PL und TPL): Entsprechende Atmosphäre schaffen und pflegen Wichtig für ein wirkungsvolles Controlling: zeitnahe Meldung „wahrer“ Daten Nicht ein Terminverzug ist ein großes Ärgernis – sondern dessen Verheimlichung Es gilt das „Selbstanzeige-Prinzip“: Alle Projektmitarbeiter haben die Verpflichtung, erkannte Probleme unaufgefordert und umgehend zu melden

13 90%-Syndrom Konsequenz: Abfrage nicht nach „%-abgeschlossen“ sondern
Erst „fertig“ ist „fertig“ Insbesondere bei Programmierung: Code ist erst dann fertig, wenn Entwicklertest erfolgreich abgeschlossen NIEMALS auf die Antwort „fast fertig“ einen Fertigstellungsgrad von über 50 % annehmen. Konsequenz: Abfrage nicht nach „%-abgeschlossen“ sondern Was ist bereits abgeschlossen? Was ist in Arbeit? Was wurde noch nicht begonnen? Entscheidende Frage: Wie viel Zeit und wie viel Geld wird noch bis zur Fertigstellung gebraucht? (Prognose)

14 Controlling-Methoden und ihre Verbreitung
Quelle: N. Kauba, CSC: Projektportfoliomanagement, Vortrag vom , München, Folie 42

15 Abweichungsanalysen: Vorgehen
Ermittlung der Ist-Daten Basis: Funktionierendes Reporting Soll-/Ist-Vergleich a Abweichungen zwischen Plan und Realität feststellen Analyse der Abweichungen Ursachenanalyse & Bewertung der Abweichungen Ganzheitliche Betrachtung von Ergebnissen, Terminen, Ressourcen und Kosten (Abhängigkeiten!) Controlling Überwachung Beschluss von Steuerungsmaßnahmen (Normalfall) Information an Auftraggeber und Team Aktualisierung der Planung a neues Soll i.a. in Abstimmung mit Auftraggeber und Team Kontrolle der Wirksamkeit der beschlossenen Steuerungsmaßnahmen - im Rahmen des nächsten Controllingzyklus Controlling Steuerung

16 Ursachen für Abweichungen
Planungsfehler Fehlende Planungserfahrung, Arbeiten wurden vergessen Falsche (zu optimistische) Aufwandsschätzung Übernahme des Zeit- und Kostendrucks des Auftragebers in die Planung Komplexität überfordert Mitarbeiter Unvorhersehbares im Projektverlauf Neue Anforderungen im Projektverlauf Technische, personelle oder organisatorische Probleme Ausscheiden von Mitarbeitern Konkurs eines Lieferanten Ausführungsfehler Fehler bei der Planausführung Fehlende Mitarbeiter-Qualifikation Es wurden unnötige Arbeiten gemacht

17 Meilenstein-Trendanalyse (MTA)
Überwachung und Steuerung der Projekttermine (Termin-Controlling) auf der Basis der Meilensteine Ziele Schärfung des Terminbewusstseins für alle Projektmitarbeiter durch Aufzeigen der Terminsituation im Projekt Frühzeitiges Erkennen von Terminabweichungen und rechtzeitiges Einleiten von Gegenmaßnahmen Einfache grafische Darstellung des Termintrends mit Soll/Ist-Vergleich der definierten Meilensteine Voraussetzung: Meilensteinplan liegt vor Grafische Darstellung X-Achse: Berichtszeitraum Y-Achse: Planungszeitraum Jeder Meilenstein ist durch ein Symbol gekennzeichnet Zu jedem Erhebungszeitpunkt wird der erwartete Fertigstellungstermin neu geschätzt und eingetragen (Farbige) Polygonzüge zeigen Entwicklung der Meilensteine auf Die MTA gehört zur Controlling-Methodenklasse Trendanalysen

18 Vorgehen: MTA Zum Startzeitpunkt werden die Meilensteintermine eingezeichnet Zu jedem Berichtszeitpunkt (z.B. wöchentlich) werden neue Schätz-werte für die Meilensteine ermittelt und in das Diagramm eingetragen Berichtszeitpunkte Interpretation Steigende Kurve: Terminüberschreitung Fallende Kurve: Terminunterschreitung Waagrechte Kurve: Termin wird gehalten Kurve erreicht die Diagonale: Meilenstein ist erreicht ZU jedem Besprechungstermin (Jour fixe) werden die Meilensteintermine neu geschätzt und in das Diagramm eingetragen.

19 Beispiel: MTA (für Aufgabe 5)
Berichtszeitpunkte 15.5. 29.5. 12.6. 26.6. 22.5. 5.6. 19.6. 3.7. 9.7. 2.7. Betriebsstart ! 25.6. 18.6. Test abgeschlossen Meilenstein-Termine 11.6. 4.6. Design-Entwurf fertig 28.5. 21.5. Umfrage durchgeführt 14.5. An jedem jour fixe-Termin soll ab sofort eine aktualisierte Schätzung der Fertigstellungstermine der Meilensteine durchgeführt werden. Alle Abweichungen sind im jour fixe-Protokoll zu kommentieren.

20 Kosten-Controlling Vorgehen Darstellungstechniken Beispiel:
Erfassung aller Ist-Kosten: Stundenprotokolle, Rechnungen, Bestellungen Abweichungsanalyse der Kosten Durchführung von Steuerungsmaßnahmen Darstellungstechniken Kosten-Trendanalyse (KTA); Vorgehen analog zur MTA Grafische Darstellung von Soll- und Ist-Kosten, ggf. in kumulierter Form Beispiel: Voraussetzung: Lineare Budgetausgaben

21 Integriertes Projektcontrolling mit Earned Value Analyse (EVA) (1)
Reines Kostencontrolling ist nicht ausreichend! Integriertes Projektcontrolling – Betrachtung der Ergebnisse inklusiv der angefallenen Kosten und der verstrichenen Zeit – ist erforderlich EVA misst den Projektfortschritt und liefert Prognosedaten Kosten Zeit IST-Verlauf Stichtag Meilenstein Plan-Verlauf Kostenabweichung Terminabweichung erwartete Terminab-weichung Projektende erwartete Kostenabweichung Earned Value

22 Earned Value Analyse (2): Basiswerte
Earned Value (Leistungswert) ist eine Kennzahl für den Projektfortschritt Er wird aus den Planwerten und aktuellen IST-Werten zu einem Stichtag ermittelt Vorgehen: Ermittlung der Grundwerte Plan-Kosten (PC, planned cost) Geplante Kosten (pro Vorgang, im Projektverlauf) IST-Kosten (AC, actuell cost) Tatsächlich angefallene Kosten Leistungswert (EV, earned value) Betrag (€) für die bisher erbrachten Leistungen, der unter Annahme der geplanten Kosten angefallen wäre EV ist also identisch mit den Soll-Kosten bereits abgeschlossenen Arbeit Geplanter und tatsächliche Arbeitsumfang sowie geplante und tatsächliche Kosten werden miteinander verglichen, um festzustellen, ob der Projektfortschritt der Planung entspricht Leistungswert: Was hätte – nachdem was bisher geleistet wurde – das ganze kosten dürfen? Arbeitsfortschritt (keine Kennzahl) dient zur Berechnung des EV; gibt den Grad der Erfüllung des Vorgangs an Auswahl in Stufen: 0% - 25% - 50% - 75% - 100% oder 0% - 50% - 100%

23 Earned Value Analyse (3): Die abgeleiteten Metriken
Plan-Abweichung (SV; schedule variance): SV = EV – PC SV > 0: mehr erreicht als geplant SV < 0: weniger erreicht als geplant Kosten-Abweichung (CV; cost variance): CV = EV – AC CV > 0: Budgetunterschreitung CV < 0: Budgetüberschreitung Zeiteffizienz (SPI; schedule performance index): SPI = EV / PC SPI ist ein Maß, wie weit sich das Projekt innerhalb oder außerhalb des Plansoll bewegt SPI > 1: mehr erbracht als geplant SPI < 1: Projektverzug Kosteneffizienz (CPI; cost performance index): CPI = EV / AC Der Wert der geleisteten Arbeit wird gegen den ursprünglich geplanten Wert gemessen CPI > 1: Kostenersparnis CPI < 1: Mehrkosten gegenüber der Planung Verfolgung der Kennzahlen a Trendanalyse Integriertes Projektcontrolling: Geplanter und tatsächliche Arbeitsumfang sowie geplante und tatsächliche Kosten werden miteinander verglichen, um festzustellen, ob der Projektfortschritt der Planung entspricht. Aus den drei Basiswerten werden verschiedene Metriken abgeleitet.

24 Earned Value Analyse (4): Prognosen
Erfahrung: Im Verlauf von Projekten bleiben Trends stabil Die Vorhersage ist ab der Fertigstellung von etwa 20% zuverlässig Gesamtkosten-Prognose Wahrscheinliche Endkosten = Geplante Endkosten / CPI Projektdauer-Prognose Wahrscheinliche Projektdauer = Geplante Projektdauer / SPI Nutzen von EVA Kosten-Reporting Zeitplan-Reporting Forecasting EVA ist Standardmethode für Integriertes Projektcontrolling EVA ist häufig Voraussetzung bei der Vergabe von großen Projektaufträgen in USA, UK u.a. Integriertes Projektcontrolling: Geplanter und tatsächliche Arbeitsumfang sowie geplante und tatsächliche Kosten werden miteinander verglichen, um festzustellen, ob der Projektfortschritt der Planung entspricht. Aus den drei Basiswerten werden verschiedene Metriken abgeleitet.

25 Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (1)
Ausgangssituation Ressourcenpläne nach Kostenarten Kostenplan Meilensteinplan Datenerfassung Zeiterfassung der Mitarbeiter Zahlungsdaten im SAP-Finanzwesen Ressourcen- und Kostencontrolling Soll-/Ist-Vergleiche und Prognosewerte Trendanalyse über Zeitreihen Qualitätscontrolling (mit Lessons learned) Feedback-Abfrage an alle (10.000) Mitarbeiter Berichtswesen 14-tägiger Controller-Bericht für Projektleitung / Kernteam Monatsberichte an Lenkungsausschuss und Zentrales Projektbüro Berichte mit Trendübersichten für Lenkungsausschuss-Sitzungen Berichte über QS-Feedbackergebnisse an Unternehmenseinheiten Zunächst des Projekt-Controlling im Projekt NIMBUS im Gesamtüberblick

26 Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (2)
Abstimmung des Controlling-Konzeptes mit dem Lenkungsausschuss Zunächst des Projekt-Controlling im Projekt NIMBUS im Gesamtüberblick Ausgabenplanung und Controlling (NIMBUS-LA)

27 Praxisbeispiel: Projektcontrolling im Projekt NIMBUS (3)
Kostenplan (SOLL) Auszug IST-Kosten mit SOLL-/IST-Vergleich Auszug Zunächst des Projekt-Controlling im Projekt NIMBUS im Gesamtüberblick

28 Praxisbeispiel: Projektcontrolling (4)
Projektcontroller-Bericht im LA (Auszug) Zunächst des Projekt-Controlling im Projekt NIMBUS im Gesamtüberblick

29 Praxisbeispiel: Projektcontrolling NIMBUS (5)
Monatlicher Statusbericht Juni/2007 Zunächst des Projekt-Controlling im Projekt NIMBUS im Gesamtüberblick

30 Inhalt der Charts im monatlichen Statusbericht
In den Charts des monatlichen Statusbericht ist für Personalkosten Sachkosten Investitionen wiedergegeben: IST-Aufwände (€) Bisher auf das Projekt verbuchten Aufwände und Kosten Prognosewert (€) Er ist die Summe aus dem bisherigen Verbrauch und den noch geplanten Aufwänden bis Projektende. Vorgehen: Für die Vergangenheit werden die Planzahlen durch die tatsächlichen Ausgaben ersetzt. Es wird davon ausgegangen, daß die Planungen für die Zukunft keiner Korrektur bedürfen. Genehmigtes Budget (€) Im Projektauftrag genehmigtes Budget

31 Weshalb brauchen wir Regeln für die Ampelschaltung?

32 Regeln für Ampelschaltungen
Monatlicher Projektstatusbericht grün gelb rot Budget Prognose kleiner als Budget Prognose liegt über dem genehmigten Budget Prognose liegt um mehr als 10 % über dem genehmigten Budget Zeit Meilenstein termingerecht erreicht Termin für Meilenstein überschritten Verzug von mehr als ½ Monat (bei Projektlaufzeit von weniger als 0,5 Jahre) Verzug von mehr als 1 Monat (bei Projektlaufzeit von mehr als 0,5 Jahre) Ergebnis Ampelstellung abgestimmt mit Auftraggeber Die Meilensteine des Projektantrages sind zur gegebenen Zeit im Statusbericht zu übernehmen. In jedem Stausbericht ist der letzte, der aktuelle und der folgende Meilenstein auszuführen. Vorschlag von Herrn Wehnes: 1 Meilenstein für 2 bis 3 Monate; mind. 4 Meilensteine pro Projekt; mind. 1 Meilenstein im Abstand von 3 Monaten Verbale Beschreibungen grün: im Plan gelb: Abweichung beobachten; evtl Maßnahmen nötig rot: Projektziel gefährdet Maßnahmen nötig Anmerkung: Die schlechteste Ampelstellung des Projektstatusberichtes wird in die Gesamtübersicht (Status aller Projekte) übernommen

33 Praxisbeispiel: Projektcontrolling (6)
Qualitätscontrolling: Feedbackabfrage an Mitarbeiter Zunächst des Projekt-Controlling im Projekt NIMBUS im Gesamtüberblick

34 Praxisbeispiel: Projektcontrolling NIMBUS (7)
Qualitätscontrolling – mit Lessons learned Messung der einzelnen Standorte nach jeder Welle: Webbefragung der Mitarbeiter Noten für die verschiedenen Teilbereiche (PC, Druck, Mail usw.) Offene Störungen Vorschläge zum weiteren Rollout Lob zur Umsetzung Diskussion der Ergebnisse (Kernteam) – nach Teilbereichen Welches waren die Ursachen für Bewertungen unter dem Durchschnitt? Welches waren die Erfolgsfaktoren für besonders gute Bewertungen? Ableitung Maßnahmen für das Projekt bzw. für einzelne Teams Optimierung der nächsten Welle a Verbesserung der Noten im Rollout Gesamtnote: 1,48 (Rückmeldequote von 32,8 %) ergänzende Listen Zunächst des Projekt-Controlling im Projekt NIMBUS im Gesamtüberblick

35 Steuerungsmaßnahmen Korrektive Steuerungsmaßnahmen: Anpassung des Ist- an den Soll-Zustand (Korrekturmaßnahmen) Personalkapazität Mehrstunden: Überstunden, Wochenendarbeiten Produktivität Verbesserter Tool- und Methodeneinsatz Information, Motivation Dauer der Arbeitspakete am kritischen Weg kürzen Überlappungen vorsehen, Abhängigkeiten eliminieren Rationalisierungspotential nutzen Reaktive Steuerungsmaßnahme: Anpassung des Soll- an den Ist-Zustand (a Planänderung) Konsequente Aktualisierung der Plantermine Beginn- und Endtermin, Vorgangsdauer, Abhängigkeiten Outsourcing von Teilaufgaben Projektumfang / Funktionalität / Qualität Reduzieren, Versionsbildung, Änderung von Prioritäten Ressourcenerweiterung und Budgetaufstockung Genehmigung durch AG/LA erforderlich!

36 Problemmanagement in Projekten

37 Problemmanagement: Vorgehen
To-Do-Liste erstellen PL: Umsetzung überwachen Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) Problem benennen und analysieren Alternativlösungen erarbeiten Beste Alternative wählen Umsetzung beauftragen (To-Do-Liste) PMa: Aktivitäten ausführen

38 Problemmanagement im Projekt NIMBUS Einsatz von Sharepointlisten

39 Problemmanagement im Projekt NIMBUS Einsatz von Sharepointlisten

40 Änderungsmanagement (wird noch vertieft)
Gefahren für das Projekt zusätzliche Anforderungen Änderung von Anforderungen Änderungsmanagement: der professionelle Umgang mit Projektänderungen Prozess zum Umgang mit Änderungen Änderungsbedarf erkennen Änderungsantrag (Change Request) mit Formblatt erstellen Projektleiter prüft die Konsequenzen (Termine, Ressourcen, Kosten) der Änderung Gremium (Lenkungsausschuss) prüft den Antrag und trifft dazu eine Entscheidung Projektleiter führt ggf. Planänderung durch und informiert Projektteam