35. Sitzung des Ausschusses für Verwaltungsreform und Kommunikations- und Informationstechnik am 2. September 2004 TOP 2: Stand der Verwaltungsreform in.

Präsentation zum Thema: "35. Sitzung des Ausschusses für Verwaltungsreform und Kommunikations- und Informationstechnik am 2. September 2004 TOP 2: Stand der Verwaltungsreform in."—  Präsentation transkript:

1 35. Sitzung des Ausschusses für Verwaltungsreform und Kommunikations- und Informationstechnik am 2. September 2004 TOP 2: Stand der Verwaltungsreform in der Senatsverwaltung für Justiz und den nachgeordneten Behörden

2 Inhaltsübersicht Projekte Berlin-Brandenburg
Neustrukturierung der Senatsverwaltung für Justiz Projekt Justizreform Neustrukturierung des Justizvollzuges und der Sozialen Dienste Neuordnung der Personalverwaltungsaufgaben IT-Einsatz in der Berliner Justiz

3 Projekte Berlin - Brandenburg
Staatsvertrag über die Errichtung gemeinsamer Fachobergerichte der Länder Berlin und Brandenburg Zum : Gemeinsames Oberverwaltungsgericht in Berlin und gemeinsames Landessozialgericht in Potsdam Zum : Gemeinsames Finanzgericht in Cottbus und gemeinsames Landesarbeitsgericht in Berlin Für alle: Verwaltungsvereinbarung über die Abhaltung von auswärtigen Sitzungstagen Staatsvertrag über die Errichtung eines gemeinsamen juristischen Prüfungsamtes der Länder Berlin und Brandenburg

4 Organisationsübersicht 2001

5 Organisationsübersicht 2004

6 Inhaltsübersicht Teil: Projekt Justizreform
Berlin Inhaltsübersicht Teil: Projekt Justizreform Ziele und Struktur Dezentralisierung KLR und Justizcontrolling GPO und Bürgerservice Personalmanagement

7 Derzeitiger Aufbau der ordentlichen Gerichtsbarkeit in Berlin
Justizreform Berlin Derzeitiger Aufbau der ordentlichen Gerichtsbarkeit in Berlin „Zentrale Steuerung“

8 Präsidentin des Kammergerichts
Justizreform Berlin Präsidentin des Kammergerichts als sog. „obere Dienstbehörde“ grundsätzlich zuständig für sämtliche Personalentscheidungen und die dem Gerichtszweig zugewiesenen Sachmittel nachgeordnet Präsident des AG Tiergarten nimmt Funktion einer koordinierenden Mittelbehörde wahr sind alle 11 Amtsgerichte nachgeordnet, welche mit Hilfe von Direktorinnen und Direktoren geleitet werden Präsident des Landgerichts ist ausschließlich für die Leitung des Landgerichts Berlin zuständig Problem: drei Standorte Präsident und Vizepräsident haben Sitz am Standort Tegeler Weg an beiden anderen Standorten ist Präsenz der Leitung kaum wahrnehmbar

9 Haushaltswirtschaftliche Grundentscheidung
Justizreform Berlin Haushaltswirtschaftliche Grundentscheidung Vollständige Übertragung der Entscheidungs- und Verantwortungs-befugnisse für Ressourcen (Sachmittel, Personal, Finanzmittel) auf das Landgericht und die einzelnen Amtsgerichte (Ausnahme nur Landes-projekte und ITOG) Dezentrale Kapitelbewirtschaftung ab Haushalt 2006 Effizienterer Ressourceneinsatz Gründe: Stärkung der Leitungsverantwortung Personalentwicklung/ Rotation Entscheidungsnähe

10 Folgerungen für den Sachhaushalt
Justizreform Berlin Folgerungen für den Sachhaushalt Ermittlung von belastbaren Zahlen Aufteilung der Kapitel der Obergerichte / Generalstaatsanwaltschaft Arbeit mit (limitierten) Unterkonten Schaffung haushaltswirtschaftlicher Kompetenz bei den nachgeordneten Gerichten Schulungen im Haushaltsrecht, Vergaberecht, Profiskal Hospitationen Zusammenstellung von Hilfsmaterialien Vereinbarung verbindlicher Kommunikationsstrukturen und Verfahrensregelungen für zentrale Aufgabenwahrnehmung (in Auftragswirtschaft?)

11 Konsequenzen aus der Dezentralisierung:
Justizreform Berlin Konsequenzen aus der Dezentralisierung: Vorgesetzter eines Richters kann nach bundesrechtlicher Regelung nur ein Präsident sein (vgl. § 22 Abs. 3, §§ 22a und b Gerichtsverfassungsgesetz; § 14 Abs. 2, § 15 Satz 2 der - als Bundesrecht fortgeltenden - Verordnung zur einheitlichen Regelung der Gerichtsverfassung vom ; Anlage III zum Bundesbesoldungsgesetz, Fußn. 1 zur Besoldungsgruppe R3; s. auch § 38 Abs. 2 Verwaltungsgerichtsordnung; § 31 Finanzgerichtsordnung) Folge aus Rechtslage: Gesetzesänderung erforderlich Gesetz zur Schaffung dezentraler Verwaltungsstrukturen in der ordentlichen Gerichtsbarkeit Kostenauswirkung Durch Verlagerung der Fach- und Dienstaufsicht entsteht insgesamt kein personeller Mehr- oder Minderbedarf Gegenfinanzierung der Anhebung von Besoldungen erfolgt aus Stellen der aufzulösenden Mittelbehörde (2,19 R2-Stellen)

12 Kosten- und Leistungsrechnung in der Justiz
Justizreform Berlin Kosten- und Leistungsrechnung in der Justiz Mindestanforderungen nach bundeseinheitlichen Maßstäben: keine Budgetierung auf Ebene einzelner Spruchkörper Herausnahme diverser Einnahmen und Ausgaben (nicht steuerbare Gebühren, Strafen, Auslagen usw.) KLR nicht Mittel der Geschäftsverteilung keine ständigen Tätigkeitsaufschreibungen

13 Aufgaben und Arbeitsmenge nicht steuerbar
Justizreform Berlin Rechtliche Rahmenbedingungen für die Einführung der KLR bei Gerichten und Staatsanwaltschaften Aufgaben und Arbeitsmenge nicht steuerbar Justizgewährleistungsanspruch Bindung der Staatsanwälte an das Legalitätsprinzip Personaleinsatz nur bedingt steuerbar Anspruch auf gesetzlichen Richter Präsidien entscheiden über Zuständigkeit Fachliche Vorgaben unzulässig sachliche und persönliche Unabhängigkeit der Richter sachliche Unabhängigkeit der Rechtspfleger

14 Derzeitige Rechtslage:
Justizreform Berlin Derzeitige Rechtslage: § 5 Abs. 2 LHO: SenFin steht uneingeschränktes Informations- und Zugriffsrecht auf sämtliche Daten der KLR zu unvereinbar mit verfassungsrechtlicher garantierter Sonderstellung der Gerichte Unabhängigkeit der Rechtsprechung umfasst Schutz davor, die Arbeitsleistung des Richters sowie die finanziellen Folgen seiner Entscheidung einer systematischen Kontrolle und Überwachung von außen zu unterwerfen. Erforderliche Änderung: Anfügung in § 5 Abs. 3: „Im Übrigen findet Absatz 2 Satz 3 keine Anwendung auf die Daten der KLR der Gerichte und Strafverfolgungsbehörden“.

15 Justizreform Berlin Justizcontrolling Vorgabe: Erstellung einer Anleitung für den Aufbau eines Controllingsystems Zwischenschritte: Verantwortungsbereiche identifiziert Zielpyramide entwickelt Informationsbedarf im Hinblick auf die Kennzahlen ermitteln Berichtsweg vorschlagen

16 Optimierung der Ablauforganisation
Justizreform Berlin Optimierung der Ablauforganisation typische Bereiche: Aktenverwaltung und -umlauf Postverkehr Aktenbearbeitung mündliche Auskünfte Vorgehen: Untersuchung der Geschäftsabläufe Schwachstellen-analyse Beseitigung der Schwachstellen

17 Optimierung Information/Kommunikation/Bürgerservice
Justizreform Berlin Optimierung Information/Kommunikation/Bürgerservice Bürgerservice Bedarfsermittlung durch Umfrage „Bürger und Justiz - Berlin 2004“ Weiterentwicklung der Rechtsantragsstellen zu Info- und Servicestellen in Amtsgerichten Konzept ist erstellt Verbesserung der Erreichbarkeit von Justizmitarbeitern Einführung/Verbesserung der Leitsysteme in Bearbeitung bürgerorientierte Homepages

18 Optimierung der Aufbauorganisation
Justizreform Berlin Optimierung der Aufbauorganisation Aufgabe der Trennung von Registratur und Kanzlei, ganzheitliche Aufgabenerledigung durch Mischarbeits-plätze in eigenverantwortlichen Teams weniger Aktenumlauf kürzere Bearbeitungsdauer effizientere Arbeitserledigung weniger Steuerungsaufwand mehr Einsicht in Gesamtabläufe mehr Gestaltungsspielraum höhere Arbeitszufriedenheit Optimierte Abläufe höhere Motivation

19 Optimierung der Aufbauorganisation
Justizreform Berlin Optimierung der Aufbauorganisation hier: Einbindung der Richter in das Management Gründe: für die Geschäftsstellen bessere Kenntnis von den Gesamtabläufen und den Arbeitszwängen in den Geschäftsstellen, mehr Rücksichtnahme in der Arbeitsweise für die Richter bessere Kenntnis des Richters von Verwaltungsabläufen und Sachzwängen; mehr Verständnis für Verwaltungshandeln; Abbau des Feindbildes Verwaltung bei Richtern für die Verwaltung bessere Kenntnis der Verwaltung von Problemen richterlicher Arbeit; Abbau des Bildes vom „störenden“ Richter Mentalitätswechsel bei Richtern

20 Personalmanagement Personalauswahl Personalentwicklung
Justizreform Berlin Personalmanagement Personalauswahl Erstellung von Anforderungsprofilen Entwicklung von Auswahlverfahren Personalentwicklung Betreuung der Berufsanfänger Beurteilungswesen/Beförderung Fortbildung

21 Justizvollzug Beginn: 1996 Formulierung einer Leitidee
Aufgabenklarheit Festlegung von Erfolgskriterien Abschichtung nicht-ministerieller Zuständigkeiten an die JVA‘en

22 Justizvollzug 1997 Übertragung der Dienstbehörden-Eigenschaft an alle JVA‘en Zuständigkeit für Personal Befragung aller Kunden- und Kooperationspartner der Abteilung Soziale Dienste der Justiz als nachgeordnete Einrichtung Zuständigkeit für Personal und Haushalts- wirtschaft mit eigenem Budget

23 Justizvollzug 1995 bis 1999 Organisationsentwicklungsprozess in der JVA Tegel unter externer Moderation Delegation von Verantwortung (Gruppenleiter/innen wurden Vorgesetzte) Übertragung der Ergebnisse auf alle Justizvollzugsanstalten Erste Zielvereinbarungen Kundenbefragungen

24 Justizvollzug Seit 1999 Jährliche Zielvereinbarung mit JVA‘en und Sozialen Diensten (seit 2001) Zielerreichnungs-Controlling Seit 1. Januar 2000 Bildung von Haushaltskapiteln und Übertragung an die 10 JVA‘en Größere Selbstständigkeit der Justizvollzugsanstalten

25 Reorganisation Arbeitswesen (JVA Tegel)
Ergebnisse (Auszug) Flachere Hierarchien Erweiterung von Zuständigkeiten Einsetzung eines Geschäftsführers Verwaltung der Betriebe hat Dienstleistungsfunktion IT-Vollausstattung Berichtswesen

26 Reform des betrieblichen Arbeitswesens (RAW)
Maßnahmen u.a. Einführung eines Mehrschichtsystems Einführung kundenorientierter Öffnungszeiten Einführung von Marketing-Methoden Einführung von Gewinn- und Verlustrechnung

27 Justizvollzug Instrumente des Personalmanagements
Entwicklung von Basis-Anforderungsprofilen für 9 Laufbahnen/Berufsgruppen Mitarbeiter-Vorgesetzen-Gespräche und entsprechende Schulungen Gruppenbezogene Auswahlverfahren Durchführung von Mitarbeiter-Befragungen und Führungskräfte-Feedbacks

28 Soziale Dienste Instrumente des Personalmanagements
Entwicklung von Anforderungsprofilen Durchführung von Mitarbeiter-Vorgesetzen-Gesprächen Erarbeitung eines langfristigen Personalentwicklungskonzepts Durchführung von Mitarbeiterbefragungen Organisationsentwicklungsprozess (seit 2004) Einrichtung eines Führungskräftezirkels

29 Neuordnung der Personalverwaltungsaufgaben
Synergien durch weitgehende Aufgabenerledigung in den Dienstbehörden zentrale Wahrnehmung von Aufgaben mit besonderem Fachwissen (optional Landesverwaltungsamt) Einführung von IPV in den Dienstbehörden Aktueller Arbeitsschritt: Aufgabenanalyse für Zuordnung Weiteres Vorgehen: Aufgabenzuordnung (Aufbauorganisation) Pilotierung in einer Dienstbehörde (Geschäftsprozesse/IPV) sukzessive Ausdehnung auf alle Dienstbehörden Auflösung des Justizverwaltungsamtes

30 IT-Einsatz in der Berliner Justiz
Ausstattungsrückstand aufholen bis 2006 Vollausstattung mit modernen Bildschirmarbeitsplätzen Moderne Fachverfahren flächendeckend bereitstellen Zukunftsfähigkeit herstellen flächendeckende Vernetzung Voraussetzungen für e-justice schaffen

31

32 Wesentliche IT-Vorhaben
Projekt IMOG Informationsmanagement in der ordentlichen Gerichtsbarkeit Projekt MODESTA Modernisierung der Staatsanwaltschaften Projekt BASIS WEB Buchhaltungs- und Abrechnungssystem im Justizvollzug

33 Der Beirat zu ITOG Konzentration der IT-Kompetenzen (Sachmittel und Personal) in einer Serviceeinheit gemäß VGG Rolle der Serviceeinheit: „Treuhänder der IT-Ressourcen“ Rolle der Gerichte (Kunden): „Treugeber der IT-Ressourcen“ Beirat (Kundenvertretung) gestaltet gemeinsam mit der Leitung der Serviceeinheit die Grundlagen und Rahmenbedingungen für die Arbeit der Serviceeinheit