Katharina Buchner Geogr. Dipl. NF: Politik, Sozialpsychologie Matr.Nr

Präsentation zum Thema: "Katharina Buchner Geogr. Dipl. NF: Politik, Sozialpsychologie Matr.Nr"—  Präsentation transkript:

1 Die Organisation von Innovationsprozessen in multinationalen Unternehmen
Katharina Buchner Geogr. Dipl. NF: Politik, Sozialpsychologie Matr.Nr Wolfram Hirmer LG (Geographie, Musik) Matr.Nr (HMT) Rayna Racheva Geogr. Dipl. NF: BWL, Politik Matr.Nr 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

2 Gliederung: Organisatorische Charakteristika von Unternehmen
- Das multinationale Organisationsmodell - Motive für die Ausbreitung weltweiter Tätigkeiten multinationaler Unternehmen Konzept transnationaler Innovation - Typen von Innovationsprozessen - Grundtypen der Bündelung von Kompetenzzentren in MNU Fallstudien - Sony - Siemens 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

3 Organisatorische Charakteristika von Unternehmen
Org. Charakteristika Multinational Global International Transnational Konfiguration von Werten und Fähigkeiten Dezentralisiert und im nationalen Rahmen unabhängig Zentralisiert und weltmarktorientiert Kernkompetenzen zentralisiert, andere dezentralisiert Weitgestreut interdependent und spezialisiert Rolle der Auslandsnieder-lassungen Erkennen und Nutzung lokaler Marktchancen Umsetzung von Strategien der Zentrale Anpassung und Anwendung von Kompetenzen der Zentrale Differenzierte Beiträge der nationalen Einheiten zu integrierten, weltweiten Aktivitäten Entwicklung und Diffusion von Wissen Erwerb und Sicherung von Wissen in jeder Einheit Erwerb und Sicherung von Wissen in der Zentrale Erwerb von Wissen in der Zentrale und Transfer in Auslandsniederlassungen Gemeinsame Entwicklung und Nutzung von Wissen Quelle: Bartlett/Ghoshal, S.: 92 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

4 Das multinationale Organisationsmodell
Dezentralisierte Föderation: Viele Werte, Verantwortlichkeiten sind dezentralisiert Persönliche Kontrolle: Informelle Beziehungen zw. Zentrale und Filialen Überlagert durch einfache Finanzkontrolle Multinationale Mentalität: Die Auslandsfilialen werden als Portfolio Unabhängige Unternehmen betrachtet Quelle: Bartlett/Ghoshal, S.:74 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

5 Motive für die Ausbreitung weltweiter Tätigkeiten multinationaler Unternehmen
Suche nach möglichen Wachstumsfeldern: Lead-Märkte: „Explorationsfelder“, die Lernmöglichkeiten für involvierte Unternehmen bieten Bedarfszyklen: Wo entstehen interessante Bedarfsfelder, dass Firmen durch unmittelbare lokale Nähe zu diesen Bedarfsträgern Wettbewerbsvorteile für neue Produkte und Serviceleistungen erlangen? Technologiezyklen: Wo sind Technologien und Produktkonzepte so weit entwickelt, dass Wettbewerbsvorteile durch Präsenz an den führenden Entwicklungszentren der Welt erlangt werden? 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

6 Verknüpfungen zwischen Technologiezyklus und Bedarfszyklus
Enge räumliche Interaktion von Entwicklung und Umsetzung vor Ort Enge konzerninterne Synchronisierung von Technologie- und Bedarfszyklen Enge Face-to-face-Kommunikation und eine interaktive Zusammenarbeit aller Beteiligten die enge Kopplung von F&E und Anwenderwissen begünstigt die Bildung eines konzerninternen Kompetenzzentrums vor Ort 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

7 Durchsetzung von Innovationen verfügen und die Kontrolle aller dafür
Kompetenzzentren sind organisatorische Einheiten, die über die Fähigkeit zur Durchsetzung von Innovationen verfügen und die Kontrolle aller dafür erforderlichen Ressourcen und Leistungsbereiche sicherstellen. Problem: Multinationale Unternehmen verfügen über viele weltweit verteilte F&E Labors, Standorte und Wissenszentren Solche „Inseln“ funktional bzw. fachlich spezialisierten Wissens sind aber zumeist nicht geeignet, Innovationen im internationalen Maßstab voranzubringen und zu führen 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

8 Konzept transnationaler Innovation
Seit Mitte der 80er Jahre: Konzept transnationaler Innovation - Wo fällt Wissen über neue Märkte, Produkte und Technologien an und wo wird dieses Wissen genutzt und umgesetzt? - Wo verfügt ein Unternehmen über forschungsbasiertes Wissen und wo ist das Wissen über vorauseilende Anwendungsbereiche lokalisiert? 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

9 Typen von Innovationsprozessen
Traditionelle Vorgehensweisen bei Innovationen: - „Centre-for-Global“: Headquater entwickelt unter Einsatz der Ressourcen in der Zentrale ein neues Produkt oder Verfahren - „Local-for-Local“: Tochtergesellschaften nutzen beim lokalen Innovationsprozess ihre eigenen Ressourcen und Kompetenzen Neue Wege zur Gestaltung von Innovationsprozessen: - „Local-for-Global“: Lokale Markt- und Technologietrends werden beobachtet, vorhandene Ressourcen genutzt, die entwickelten Innovationen werden weltweit verwertet - „Global-for-Global“: Ressourcen und Fähigkeiten der zentrale und verschiedene Auslandseinheiten werden verbunden und Innovationen gemeinsam entwickelt und implementiert (vgl. REGER,G.: 107) 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

10 Räumliche Ko-Lokation
Quelle: GERYBADZEL,A., S.17 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

11 Vier generische Typen multinationaler Kompetenzverteilung
Quelle: GERYBADZE,A., S.18 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

12 Grundtypen der Bündelung von Kompetenzzentren in multinationalen Unternehmen
Quelle: GERYBADZEL,A., S.: 23 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

13 3. Fallstudien 3.1 Sony Corporation, Japan
1946 in Tokyo gegründet (M. Ibuka & A.Morita) Walkman, CD-Player, Camcorder heute: Elektronik (AV, Halbleiter, Computer), Musik, Movies, Computer Entertainment, Finanzen Umsatz 2005: 67 Mrd.$, Beschäftigte, FuE: 4,8 Mrd. $ = 7,16 % Ryoji Chubachi, President - Howard Stinger, Group CEO 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

14 3.1.1 Sony: Geschäftsfelder und Märkte
Elektronik (66,5%) (1994: 78,9%), Games (9,7%), Music (3,3%), Pictures (9,7%), Financal Service (9,4%) ~ 75 % des Umsatzes im Ausland Firmenstrategie: Neue Märkte durch innovative Produkte Innovation-Mandate als Top-Down-Entscheidung Centre-for-Global-Strategy: Headquarter forscht&entwickelt im zentralen Forschungslabor in Japan für Weltmarkt Global Localization: Neue Strategie: Aufbau von System-technikkompetenz im Ausland, Schlüsseltechnologie in Japan 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

15 3.1.2 Sony: Unternehmensaufbau
Board of Directors: Supervision President Corporate Executive Officers CTO CTO Quelle: Reger, S. 186, veränd. 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

16 3.1.3 Sony: FuE - Institutionen
Research Center in Tokio/Yokohama mit verschiedenen Labs: Perspektive 3-10 Jahre, finanziert aus Konzernumlage und Aufträgen von konzerninternen Unternehmen Product Development Divisions & Technology Centers in Japan: an Sony-Unternehmen angeschlossen, Produktentwicklung, Tests, Incubators ausländische FuE-Einheiten für spezielle Projekte, finan-ziert von Sony-unternehmen, Ländergesellschaften, Kooperation, unterstehen CTO. Teilweise nur Design und Entwicklung Projektgruppen: übergreifend Quelle: Reger, S. 191 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

17 Schematische Darstellung der Internationalisierung der Wertschöpfungskette (Quelle: Reger, S. 193)
30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

18 3.1.4 Gründe und Ziele für ausländische FuE
es existiert kein einheitlicher Weltmarkt, lokale Bedürfnisse lokales Know-How nutzen Marketing vor Ort, lokale Technik- und Markttrends Zugang zu Ämtern und Behörden Beiträge zur lokalen Gemeinschaft (Sponsoring, Umwelt) Erhöhung des ausländ. FuE-Anteils von 5-6% auf 20% (jeweils 10% USA und Europa) ausländische FuE nur an Produktionsstandorten 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

19 3.1.5 Sony: Koordination der FuE – Instrumente (1)
Corporate R&D Planing Group: berichtet wöchentlich dem Präsidenten: Koordination, Beobachtung und Steuerung der weltweiten FuE Strategy Commitees: Strategy Meetings 2 x p.a.: Präsident, Direktoren, Stab für Fachfragen: Kommunikation R&D Strategy Planing Meeting: 2 x p.a. in den einzelnen Unternehmen Technology Exchange Fair: konzerninterne Messe in Tokio Sony Research Forum des Research Centers, alle 2-3 Jahre 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

20 Auftragsforschung -> Integration der Konzernteile
3.1.5 Sony: Instrumente (2) Auftragsforschung -> Integration der Konzernteile Personaltransfer (Job Retention System): Begleitung der Produktentwicklung von Forschung bis zum fertigen Produkt Merchandiser / Product Champion: Umsetzung eigener Ideen, Begleitung der Entwicklung Auslandsaufenthalte mit Marktstudium 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

21 3.1.6 Sony: Fazit + Integration der FuE in Unternehmensstrategie, innovative Kultur + starke Marktorientierung: Auftragsforschung, Internal Entrepreneur + interdisziplinärer Transfer von Wissenschaftlern, Job Retention System + Global Localization: Anpassung an weltweite Märkte - innovative Kultur funktioniert außerhalb Japans bislang weniger gut 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

22 1897 AG. Bereiche: Nachrichtentechnik, Energie, elektrische Anlagen
3.2.1 Siemens gegründet 1847: Telegraphenbau dynamoelektrisches Prinzip 1897 AG. Bereiche: Nachrichtentechnik, Energie, elektrische Anlagen Mitarbeiter, 75,4 Mrd € Umsatz 2005 FuE 2005: 5,155 Mrd € 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

23 3.2.2 Siemens: Unternehmensaufbau
Quelle: eigene Darstellung nach ( ) 3.2.2 Siemens: Unternehmensaufbau Aufsichtsrat Vorstand Operatives Geschäft: Information & Communications Automation & Control Power Transportation Medical Lightning Financial Services Real Estate Finanzen und Immobilien Zentralabteilungen Corporate Development Corporate Finance Corporate Personnel Corporate Technology Zentralstellen Corporate Communication Corporate Information Office Global Procurement & Logistics Government Affairs Management Consulting Personnel Regionale Einheiten 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

24 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

25 3.2.2 Siemens: FuE-Struktur
Coporate Technology: Technologielieferant und langfristige Markt- und Technologietrends. Heute Corporate Development: Prozessinnovationen, Arbeitsorganisation und interner Umweltschutz (heute:) 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

26 3.2.3 Siemens: Gründe für FuE im Ausland
Fehlende Kompetenzen im Konzern Marktbeobachtung, Kontakte, Kooperationspartner und Personal günstige Entwicklungskosten (v.a. Software in Indien) 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

27 3.2.4 Siemens: FuE-Instrumente
Corporate Technology ist stärker auf konzerninterne Aufträge angewiesen => angewandte Forschung, Bereischübergreifend ausländische FuE wird über Corporate Technology kontrolliert Ausschuss für FuE stimmt FuE mit der Konzernstrategie ab überwiegend angewandte Forschung, wenig persönliche Abstimmung und face-to-face Kontakte => Synergien nicht optimal genutzt 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

28 Tendenz zur Transnationalisierung:
4. Fazit Tendenz zur Transnationalisierung: Vernetzung von Wissen, Produktion und Kommunikation enge Kopplung von unternehmerischen Kernkompetenzen (Bedarfs- und Technologiezyklen) 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.

29 Literatur REGER, G., 1997: Koordination und strategisches Management internationaler Innovationsprozesse; Schriftenreihe des Frauenhofer-Instituts für Systentechnik und Innovationsforschung BARTLETT, A./GHOSHAL,S., 1990: Internationale Unternehmensführung- Innovation, globale Effizienz, differenziertes Marketing; Campus Verlag GERYBADZE, A., 1998: International verteilte Kompetenzen und Integrationskonzepte für Wissenszentren in multinationalen Unternehmen 30.Juni 2006 Prof. Dr. K.Koschatzky: Das deutsche Innovationssystem im internationalen Vergleich.