IM-Gestaltung: Gliederung

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1 IM-Gestaltung: Gliederung
Organisation des IM Grundlagen der Organisation: Begriff, Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie Outsourcing von IV-Aufgaben Einbindung des IM in die Unternehmensorganisation Verteilung von IV-Aufgaben Strukturierung des IM-Bereichs IS-Gestaltung Anforderung an IuKT in Abhängigkeit der Organisationsform Systementwicklung(sprojekte) Vorgehensmodelle zur IS-Gestaltung/Projektmodelle Datenmanagement

2 Organisation des IM Organisationsbegriff
institutioneller instrumenteller prozeßbezogener Organisationsbegriff Bedeutung und Ziel von Organisation Organisation als Gesamtheit der strukturellen Regelungen ist notwendig aufgrund von Arbeitsteilung. Ziel von Organisation ist die optimale Koordination arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung hinsichtlich verfolgter Ziele. Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation, um bestimmte Zwecke, die Aufgabenerfüllung und Leistungserstellung rational, effektiv und effizient zu erfüllen sowie das Verhalten der Organisationsmitglieder gemäß ökonomischer Ziele zu steuern.

3 Stellenwert der Organisation des IM
Es gibt nicht die eine optimale Organisationsform des IM. Diese ist abhängig von z.B. der Informationsstrategie, der Bedeutung von Info im Unternehmen, der zu erfüllenden Aufgaben etc. und von daher jeweils nur unternehmensindividuell zu beantworten. Die Zielsetzung des IM, nämlich der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen zu dienen, wird entscheidend durch die Organisation des IM beeinflußt, da diese Effizienz herstellen soll. Die „richtige“ Organisation des IM kann von daher als ein Schlüsselfaktor für die Qualität, Wirksamkeit und Güte des IM gesehen werden als auch als der zentrale, kritische Erfolgsfaktor des IM! Dies gewinnt zusätzliche Relevanz aufgrund veränderter Wettbewerbsbedingungen.

4 Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie
klassische Organisationsansätze: gingen davon aus, daß es allgemeingültige und optimale Organisationsformen/Sollregeln gibt. Differenzierung zwischen der Aufbau- und Ablauforganisation: Die Aufbauorganisation basiert auf der Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese, d.h. die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird in Teilaufgaben zerlegt und dann den Aufgabenträgern und Stellen zugewiesen. Desweiteren werden die Arbeits- und Leistungsbeziehungen zwischen diesen festgelegt. Analog verfährt man bei der Ablauforganisation: Arbeitsanalyse und synthese, die auf Personen und Stellen verteilt werden. Vertreter: z.B. Kosiol aus der BWL, aus Soziologie Bürokratieansatz von M.Weber (zweckrationale Verteilung von Herrschafts- u. Machtverhältnissen)

5 Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie
Neoklassik: entstand aus der Kritik an der Klassik und stellt individuelle und soziale Aspekte der Organisationsgestaltung in den Mittelpunkt. Sichtweise der Organisation als soziales Gefüge beispielhafte Ansätze: gruppenorientierte Ansätze, die sich mit informellen Beziehungen und der Analyse des Verhaltens von Gruppen sowie den Auswirkungen auf die Effizienz und Arbeitsproduktivität auseinandersetzen. Motivations- bzw. Bedürfnistheorien, die die Auswirkungen verschiedener Organisationsformen auf die Arbeitsmotivation untersuchen. Vertreter: Maslow, Likert Bedeutung der Neoklassik ergibt sich daraus, dass die Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Aspekte für die Organisationsgestaltung wichtig ist.

6 Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie
Diese auf empirische Methoden gestützte Sicht führte zur Erkenntnis der bedingten Gültigkeit ermittelter Befunde und wurde in der Folge insbesondere durch den situativen Ansatz weitergeführt, der darauf verwies, daß es keine optimale Organisationsform gibt. Vielmehr ist diese abhängig von der jeweiligen Situation. Es sind nur Bedingtheitsaussagen möglich! Methodik: Entwicklung von 5 Strukturdimensionen, die hinsichtlich ihrer Reaktion auf verschiedene Kontextfaktoren analysiert werden. Strukturdimensionen: Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation und Formalisierung Kontextfaktoren: interne (z.B. Leistungsprogramm, Infotechnologie) und externe Kontextfaktoren (z.B. Wettbewerbsintensität) Vertreter: Kieser/Kubicek

7 Entwicklungsgeschichte der Organisationstheorie
Moderne Organisationstheorie: keine einheitliche Grundausrichtung der Organisationstheorie erkennbar, vielmehr vollzieht sich ein Kompromiß zwischen klassischer und neoklassischer Denkweise Es existiert eine Vielzahl unterschiedlichster Ansätze. kontingenztheoretische systemisch orientierte evolutionsorientierte entscheidungsorientierte informationsökonomisch orientierte ...

8 Outsourcing von IV-Aufgaben
Def. nach Mertens/Knolmayer: mittel- bis langfristige Übertragung einzelner oder aller bisher innerbetrieblich erfüllten IV-Aufgaben an ein rechtlich unabhängiges Dienstleistungsunternehmen Gestaltung der optimalen Leistungsbreite (welche Aufgaben?) und -tiefe (Intensität des Outsourcing) tangiert die „efficient boundaries“ der Unternehmung tangiert den vertikalen und horizontalen Integrationsgrad

9 Outsourcing von IV-Aufgaben
Bedeutung und Besonderheiten der Outsourcing-Entscheidung von IV-Aufgaben Komplexität der Systeme und Aufgaben zeitliche Perspektive dieser Entscheidung (langfristige Folgen durch z.B. Auswahl eines falschen Transaktionspartners) Problematik der Bewertung und des Vergleichs der Qualität von IV-Leistungen Leistungen im Rahmen von IV sind häufig weder klar definiert, noch einfach zu bewerten und vergleichen. Das hat Konsequenzen für die Kosten (Kosten der Koordination, Kontrolle etc.) Möglichkeit der teilweisen Auslagerung von IV-Aufgaben sowie „Co-Sourcing“ trotz Auslagerung

10 Outsourcing-Alternativen nach ihrem Umfang
Totales Outsourcing Partielles Outsourcing Facilities Management Entwicklung, Betrieb, Impl., Verwaltung von Einrichtungen des IM Systems Management Planung, Auswahl, Integration von Systemen Professional Services EDV-Projekte System Integration Komplexe Lösungen inkl. Hardware, Software, Netze Facility Management gesamte IV oder Teilbereiche

11 Outsourcing von IV-Aufgaben
Gründe für Outsourcing Effizienz- bzw. Kostenüberlegungen Konzentration auf das Kerngeschäft, Minimierung von Ausfallrisiken, Kompetenzprobleme zwischen Fachbereichen und IM, Adaptions- und Anpassungsprobleme durch steigende Anforderungen, Technologiewechsel, Komplexität der Aufgaben und Qualifikationen etc. Kostenreduktion durch z.B. Wegfall von Schulungen/Aufbau und Wahrung des internen Know hows, Nutzung von Synergieeffekten

12 Outsourcing von IV-Aufgaben
Risiken der Outsourcing-Entscheidung Erhöhung der Koordinationskosten und des Koordinationsaufwands Auslagerung von Know how Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner (z.B. Bindung an Technologie des Dienstleisters; existentielle Abhängigkeit) Komplexität und Langfristigkeit der Outsourcing-Entscheidung Sicherheitsaspekte und Vertrauenswürdigkeit des Dienstleisters

13 Kooperationsformen Externes Outsourcing an wirtschaftlich und rechtlich unabhängige Dienstleistungsunternehmung Nur für die eigene Unternehmung oder auch für andere Unternehmungen tätig Internes Outsourcing an wirtschaftlich abhängige und rechtlich unabhängige „Tochter“

14 Kooperationsformen Kooperatives Outsourcing an gemeinsame „Tochter“ mehrerer Unternehmungen Nur für die Gründer oder auch für andere Unternehmungen tätig Spezielle Variante: Outsourcing an Geschäftspartner Auslagerung von IM-Aufgaben an Kunden oder Lieferanten durch extern integrierte IV-Systeme

15 Outsourcing von IV-Aufgaben
Ziele von Outsourcing nach Picot: Standardisierungsstrategie Fremdbezug von wenig spez. IV-Aufgaben (z.B. Auswahl, Beschaffung, Installation von Hardware) Kostenvorteile und Leistungsverbesserung Differenzierungs- u. Innovationsstrategie bei Anforderung nach schnellen Reaktionen auf technologische Entwicklungen Auslagerung oder Mischstrategien sinnvoll Verlagerung bzw. Anpassung von Technologieinnovationen auf Dritte

16 Outsourcing von IV-Aufgaben
Der Transaktionskostenansatz zur Unterstützung der Outsourcing-Entscheidung Gegenstand: Beschäftigt sich mit der Frage, wann Transaktionen über den Markt und wann sie intern abgewickelt werden (Markt versus Hierarchie) Transaktionsbegriff: Unter einer Transaktion versteht man die Übertragung von Sachen, Dienstleistungen oder Nutzungsrechten zwischen zwei Transaktionspartnern mit einer bestimmten Zielsetzung. Transaktionskosten: Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Vertragsdurchführungskosten, Kontrollkosten, Anpassungskosten Kosten der Information, Kommunikation, Koordination und Kontrolle

17 Outsourcing von IV-Aufgaben
Höhe der TK wird durch verschiedene Aspekte beeinflusst: Aufgaben- und Umweltmerkmale: Spezifität, Komplexität, Unsicherheitsgrad, Beschreibbarkeit/Strukturierbarkeit, Veränderlichkeit, Risikointensität, strategische Bedeutung Transaktionsmerkmale: Transaktionsatmosphäre und -häufigkeit, Know how-Verfügbarkeit, Verfügbarkeit von Kapital Verhaltensmerkmale: Opportunismus, begrenzte Rationalität Probleme tauchen dann auf, wenn unter Existenz asymmetrischer Informationsverteilung der Wissensvorsprung des Transaktionspartners einseitig ausgenutzt wird. In Abhängigkeit dieser Aspekte sind verschiedene Organisationsformen (Markt - Hybride - Hierarchie) unterschiedlich günstig. Generell gilt, wähle die Koordinationsform, die die vergleichsweise geringsten TK verursacht.

18 Outsourcing von IV-Aufgaben
Der TKA liefert ein Entscheidungskriterium zur Bewertung von make or buy : was kostet das Unternehmen die Eigenerstellung der IV-Leistung und was die Fremderstellung? und gibt hierzu Merkmale an, die diese Kosten beeinflussen. Diese Merkmale sind unternehmensspezifisch unterschiedlich ausgeprägt. Des weiteren liefert der TKA einen Erklärungsansatz für Outsourcing sowie für die Existenz verschiedener „efficient boundaries“. Outsourcing oder Insourcing tangiert damit unmittelbar die Leistungstiefe- und breite (Ausmaß an vertikaler/horziontaler Integration) bzw. die Grenzen der Unternehmung oder Unternehmensgröße!

19 Bestimmung der Leistungsbreite und -tiefe
Schaubild 1: hohe Spezifität/strategische Bedeutung/Unsicherheit/Häufigkeit im Verhältnis zu niedriger Know how-Barriere begünstigt die interne Abwicklung, da vergleichsweise geringsten Transaktionskosten Gründe: Risiko für opportunistisches Verhalten bei Marktabwicklung hoch Hybridformen vorteilhaft bei geringem Know how und mittlerer Spezifität Abwägen zwischen Kosten des internen Wissensaufbaus und Überwachungs-, Kontroll- und Durchführungskosten Absicherung gegen Opportunismus durch langfristige Kooperationen Hybridformen bieten sich auch an bei hoch spezifischen Investitionen und hoher Unsicherheit sowie begrenzter Verfügbarkeit von Kapital Entsprechend findet sich bei niedriger Spezifität/strateg. Bedeutung/Unsicherheit etc. tendenziell eher marktliche Abwicklung, d.h. Fremderstellung und -betreuung

20 Outsourcing von IV-Aufgaben
Mann kann also sagen, dass die Aufgaben des IM unterschiedlich gut für ein Outsourcing geeignet sind: operative Aufgaben, insbesondere solche, die als „Dienstleistungspaket“ einzukaufen sind, eignen sich gut für ein vollständiges Outsourcing Dies deckt sich mit verschiedenen empirische Studien, die zeigen, daß insbesondere folgende Aufgaben an externe DL vergeben werden: Technischer Support, Anwendungssystementwicklung, Wartung, Schulungen, Netzwerk- und Systembetrieb stärker strategisch orientierte Aufgaben sowie spezifische und organisatorische Aufgaben des IM eignen sich hingegen weniger für das Outsourcing

21 Problembereiche der Transaktionskostenanalyse
Operationalisierung der Kosten Bewertung und Vergleich der ermittelten Kosten TKA ist von daher eher als theoretischer Erklärungsansatz denn als praktischer Entscheidungsunterstützungsansatz hilfreich. Entscheidungsunterstützung erfolgt eher im Sinne einer Heuristik bzw. des Lieferns von Ansatzpunkten und Merkmalen, die für die Outsourcing-Entscheidung wichtig sein könnten.

22 Outsourcing von IV-Aufgaben
Weitere Hilfsmittel zur Entscheidungsunterstützung Argumentebilanzen: Auflistung von Pro- und Contra-Argumenten des Outsourcing Kostenvergleiche (deterministische und stochastische): Gegenüberstellung interner und externer Kosten der Aufgabenerfüllung Gegenüberstellung von Kosten und Risiken der Fremd- bzw. Eigenerstellung unter Berücksichtigung von Präferenzen Checklisten: Sammlung entscheidungsrelevanter Aspekte und ggf. Gruppierung

23 Outsourcing von IV-Aufgaben
Zusammenfassend: die Outsourcing-Entscheidung bildet eine grundsätzliche Überlegung „make or buy“ sowie die Gestaltung der Leistungstiefe hängt von den Aufgaben- und Transaktionsmerkmalen ab, die je unterschiedliche Kosten verursachen situative Analyse und unterschiedliche transaktionskostentheoretische Begründungen notwendig Entscheidungen über die Leistungstiefe sind keine entweder-oder-Entscheidungen, sondern Vielfalt an Zwischenformen denkbar in der Praxis Zunahme von Outsourcing und Kooperationen i.S. einer Konzentration auf Kernkompetenzen zu vermuten aufgrund marktlicher Bedingungen

24 Einbindung des IM Organisationen werden als Systeme miteinander interagierender Subsysteme aufgefaßt Welche Subsysteme sind zu bilden? Gliederungsprinzip Wie groß sollen diese sein? Dezentralisierung, Zentralisierung, Leitungsspanne

25 Gliederungsprinzipien
funktionale Organisationsform: Gliederung nach gleichartigen Verrichtungen Unternehmensführung Beschaffung Produktion Absatz

26 Beispiel für eine funktionale Organisation: Ford
Quelle: Frese, E.: Grundlagen der Organisation, S.361 Vorsitzender des Vorstands Vorstand Personal- und Sozialwesen Vorstand Einkauf Vorstand Finanzen Vorstand Recht, Steuern, Patente Vorstand Öffentlichkeitsarbeit, Regierungskontakte Vorstand Marketing und Vertrieb Vorstand Entwicklungsbereiche Fahrgestellgruppen Vorstand Fahrzeug- fertigung

27 Gliederungsprinzipien
divisionale Gliederung: nach Objekten (z.B. Ziele) Unternehmensführung Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3

28 Beispiel für eine divisionale Organisation: Mannesmann AG
Quelle: Frese, E.: Grundlagen der Organisation, S.362 Unternehmensleitung Mannesmann Rexroth Antriebs-, Steuerungs-, Regel- und Bewegungs- technik Mannesmann Dematic Materialfluß- technik und Logistik Krauss-Maffel Maschinen- und Fahr- zeugbau, Verkehrs- systeme Mannesmann Röhrenwerke Rohre und Rohrerzeug- nisse, Handel Mannesmann Demag Maschinen und Anlagen Mannesmann VDO Informations-, Steuer- und Regelsysteme Automobilin- dustrie Mannesmann Sachs Automobil- und Zweirad- technik Mannesmann Arcor Festnetz und Festnetz- dienste Mannesmann Mobilfunk O2 Mobil- funknetz Mannesmann Eurokom Telekommu- nikations- dienste

29 Beispiel für eine Regionalorganisation: Postbank
Quelle: Frese, E.: Grundlagen der Organisation, S.465 Vorstand Generaldirektion Niederlassungen Region Nord Hamburg Hannover .. Region West Köln Dortmund Essen ... Region Mitte Frankfurt Karlsruhe Saarbrücken .. Region Süd München Nürnberg Stuttgart Region Ost Berlin Leibzig

30 Gliederungsprinzipien
Matrixorganisation: Kombination zweier Prinzipien Funktionsorientierte Gliederung Beschaffung Produktion Absatz objektorientierte Gliederung Projekt A/ Produkt A Projekt B/ Produkt B

31 Vor- und Nachteile der Gliederungsprinzipien
funktionale Organisation: Vorteile: einfache, klare Regelungssysteme bzgl. Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Informationsflüssen, Nutzung von Spezialisierungsvorteilen Nachteile: bürokratisch, lange Wege, Begünstigung von Konzentration auf den jeweiligen Funktionsbereich, Entfremdung von Arbeit und Produkt divisionale Organisation: Vorteile: Überblick über eine zusammengehörige Sparte, stärkere Kundenorientierung, flexibler Nachteile: höherer Koordinationsaufwand, Mehrfachkompetenzen und -aufgaben, Abstimmungsprobleme, Konkurrenz Matrixorganisation: Vorteile: Kombination von Spezialkenntnissen, Überblick über gesamtes Produkt Nachteile: Rollenkonflikte, Kompetenzstreitigkeiten

32 Einbindung des IM Grundsätzliche Einbindungsmöglichkeiten des IM nach Mertens/Knolmayer Einbindung der IV in die funktionale Unternehmensorganisation Gliederung nach dem Verrichtungsprinzip Nachteile: bürokratisch, Konzentration auf einzelne Funktionsbereiche Folgende Einbindungsformen denkbar IVB als Linieninstanz in einem Hauptbereich IVB als Hauptbereich IVB als Stabsstelle IVB als Querschnittsfunktion zur Matrixorganisation Nachteile: Kompetenzstreitigkeiten, Rollenkonflikte, hoher Kommunikationsaufwand

33 Einbindung des IM Einbindung der IV in die divisionale Unternehmensorganisation dezentrale Einbindung des IVB in verschiedenen Divisionen Folgen: Mehrfachkompetenzen, Mehrfacharbeiten, Koordinations- und Abstimmungsproblematik Unternehmensführung Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 IV IV IV

34 Dezentralisierung versus Zentralisierung von IV-Aufgaben
Die Gliederungsprinzipien lassen sich u.a. anhand des Ausmaßes an Dezentralisierung von Aufgaben unterscheiden. Es stellt sich von daher die Frage, wie die Verteilung von IV-Aufgaben im Unternehmen erfolgen sollte. Man unterscheidet folgende grundsätzliche Verteilungsdimensionen: räumliche Verteilung technische Verteilung organisatorische Verteilung

35 Verteilung von IM-Aufgaben
Determinanten von Dezentralisierung versus Zentralisierung strategische Ausrichtung des Unternehmens Unternehmensgröße Organisationsstruktur Produktprogramm Führungsstil ... (vgl. Mertens/Knolmayer: Organisation der Informationsverarbeitung, 2.Aufl., Wiesbaden 1995)

36 Verteilung von IV-Aufgaben
Pro und Contra-Argumente: Zentralisierung erleichtert Infobereitstellung für das Management Zentralisierung ist für unternehmensübergreifende Anwendungssysteme und -entwicklung geeignet Zentralisierung fördert Spezialwissen und Karrierechancen, macht Kontrollmechanismen notwendig Dezentralisierung für lokale Anwendungssysteme Dezentralisierung verkürzt Reaktionszeiten, geringere Reibungsverluste, stärkt Autonomie, Eigenverantwortung , fördert fachbezogenes Wissen; Mehrfachkompetenzen und Mehrfacharbeiten, Abstimmungsprobleme

37 Verteilung von IM-Aufgaben
PAA und die Frage nach dezentraler oder zentraler Erfüllung von IV-Aufgaben Gegenstand: Analyse und Gestaltung von Auftrags- bzw. Kooperationsbeziehungen zwischen Wirtschaftssubjekten (Auftragnehmer und Auftraggeber) unter der Prämisse eigennützigen Verhaltens und Bestehen asymmetrischer Informationsverteilung Asymmetrische Informationsverteilung: eine Seite ist besser informiert als die andere (i.d.R. der Auftragnehmer) es besteht die Möglichkeit für opportunistisches Verhalten

38 Verteilung von IM-Aufgaben
Diese Grundannahme kann auf das Verhältnis zwischen den einzelnen Institutionen des IM angewendet werden. IV-Mitarbeiter besitzen spezifisches Know how, welches andere nicht haben. Die erbrachten Leistungen des IVB sind oft nur schwer zu beurteilen. Somit existieren Informationsasymmetrien zwischen IVB und anderen Unternehmensbereichen. Dieser Wissensvorsprung eröffnet die Möglichkeit für opportunistisches Verhalten. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach der Ausgestaltung der Beziehung zwischen IVB und anderen Funktionsbereichen im Unternehmen.

39 Verteilung von IV-Aufgaben
Aufgrund der genannten Probleme liegt es für den Prinzipalen natürlich nahe, dem Agenten strenge Verhaltensvorschriften aufzuerlegen, Verträge entsprechend auszugestalten sowie Kontroll- und Überwachungssysteme zu installieren. Dies ist jedoch nicht unbedingt sinnvoll, da der Informations- und Qualifikationsvorsprung des Agenten effizient ist (Sinn von Arbeitsteilung; Grund für die Existenz von Märkten). Zum anderen hat dies Auswirkungen auf die Kosten. Man unterscheidet folgende Agency-Kosten: bonding costs: Kosten der Selbstbeschränkung monitoring costs: spezifische Kosten der Kontrolle resídual loss: Differenz aus der hypothetisch idealen Situation und der tatsächlich realisierten Entsprechend geht es nicht um die volle Kontrolle des Agenten, sondern um das Finden der Kooperationsform, die eine Reduktion der Agency-Kosten ermöglicht und beide Parteien zufrieden stellt. beispielsweise durch Setzen von Anreizen

40 Verteilung von IV-Aufgaben
Was bedeutet dies für die Verteilung von IV-Aufgaben? Durch Dezentralisierung, d.h. Verteilung von IV-Aufgaben und -kompetenzen entstehen Agency-Kosten. Je mehr Entscheidungs- und Aufgabenkompetenzen delegiert werden, umso größer wird die Gefahr des opportunistischen Verhaltens und somit der bonding- und Kontrollkosten. Dies wird noch unterstützt durch steigende Koordinations- und Kommunikationskosten. Andererseits sinken die Kosten der Informationsweitergabe, je mehr Entscheidungskompetenzen und Aufgaben delegiert werden. Hinzu kommt, dass durch Dezentralisierung die Vorteile der Arbeitsteilung ausgenutzt werden können.

41 Verteilung von IM-Aufgaben
Tendenziell gilt aus diesem Grunde: Dezentralisierung: macht dann Sinn, wenn spezifische, schwer zu steuernde und zu überwachende IV-Aufgaben mit hoher Bedeutung für das gesamte Unternehmen vorliegen, deren Kontrolle hohe Agency-Kosten verursachen würde. Grundsätzlich gilt: Abwägen der Vorteile zentralisierungsbedingter Synergien (economies of scale) gegenüber den Nachteilen bzw. spezialisierungsbedingten Vorteilen der Dezentralisierung! hohe Spezifität, hohe Komplexität spricht eher für dezentrale Lösung (Modularisierungskonzepte) hohe Infrastrukturspezifität der Aufgabe spricht eher für zentralisierte Lösung

42 Normstrategien für die Verteilung von Aufgaben
Quelle: Picot/Reichwald/Wigand: Die grenzenlose Unternehmung, 2. Aufl. 1998, S.221 Infrastruktur- spezifität der Aufgabe Kooperation zwischen Fachabteilung und Zentrale Zentralisierung hoch keine interne Abwicklung gering Dezentralisierung gering hoch Fachspezifität der Aufgabe

43 Zusammenfassung Die Einbindung der IV in die Unternehmensorganisation kann nach verschiedenen Prinzipien erfolgen, die sich durch bestimmte Vor- und Nachteile auszeichnen, die gegeneinander abzuwägen sind. In Abhängigkeit von Aufgabenmerkmalen ergeben sich Dezentralisierungs- bzw. Zentralisierungsalternativen. Die in der Realität vorfindbare IM-Organisation weist eine Vielfalt an Strukturierungsmischformen auf, so daß sowohl dezentrale als auch zentrale Komponenten vorzufinden sind. Tendenziell zentrale Komponente für geschäftsprozeßübergreifende Aufgaben und Bausteine oder strategische und planende Aufgaben der IV, dezentrale bei hohem erforderlichen Fachwissen.

44 Strukturierung des IM-Bereichs
Überblick über Einflußfaktoren nach Mertens/Knolmayer historische Entwicklung der IV Größe des IVB Unternehmenskultur und -strategie Räumliche Verteilung des Unternehmens Durchdringung des Unternehmens mit IV Technik Anzahl und Art der IV-User Art und Umfang der IV-Aufgaben Ausgliederung bzw. Auslagerung von IV-Aufgaben Dezentralisierungsgrad

45 Strukturierung des IM-Bereichs
Beispielhafter Aufbau des IM-Bereichs nach den zu erfüllenden Aufgaben Anwendungssysteme, Systementwicklung Systembetrieb, Rechenzentrum, Produktion Information Center, Benutzer-Service Datenmanagement, Daten- und Datenbankadministration IV-Standards und Methoden Telekommunikation, Netzwerke, Systemarchitektur IV-Controlling IV-Innovation

46 Strukturierung des IM-Bereichs
Informationsmanagement Anwendungs- systeme Systembetrieb/ Rechenzentrum Daten- management Benutzer- support … Entwicklung Datenmodellierung Produktsupport Planungssupport Techniksupport Beratungssupport Schulungssupport Rechenzentrum -Beratung - Hotline - Entwicklung -Installation - Integration Fachbereiche Anwendungs- konfiguration - lokale Sicherungs- funktion Systemanalyse Datenbanksysteme Programmierung Administration Qualitätssicherung … … … Wartung

47 Strukturierung des IM-Bereichs
Matrixorganisation des IM Funktionen/ Aufgaben/ Objekte Anwendungssysteme Systembetrieb Benutzer Support Projekte A B C

48 Strukturierung des IM-Bereichs
Prozeßorientierte Gliederung Informationsmanagement Prozeß: Rechnungs- Wesen -Hardware Software Daten Benutzerservice Prozeß: Auftrags- Abwicklung Hardware Software Daten Benutzerservice Prozeß: Produktion Hardware Software Daten Benutzerservice Quelle: Schwarze, J.: Informationsmanagement, Herne/Berlin 1998, S.290

49 Strukturierung des IV-Bereichs
Welche der verschiedenen Prinzipien man im Einzelfall anwenden wird, hängt also ganz entscheidend ab von 1. der bzw. den Aufgaben und Aufgabenmerkmalen selbst, 2. den internen und externen Bedingungen (z.B. die Größe des IMB und die Bedeutung, die dieser im Unternehmen hat), 3. dem Abwägen der Vor- und Nachteile, die die einzelnen Strukturprinzipien aufweisen 4. sowie der Frage, ob die interne Struktur der Aufgabenabwicklung dienlich ist.

50 Literatur Mertens/Knolmayer: Organisation der Informationsverarbeitung, 2.Aufl., Wiesbaden 1995 Biethan/Muksch/Ruf: Ganzheitliches Informationsmanagement, 3.Aufl., Bd.I, München/Wien 1994 Picot, A.: Zur Bedeutung allgemeiner Theorieansätze für die betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation: Der Beitrag der TKT und PAT, in: Bryson/Ngwengyama: Structuring IS Outsourcing Contracts for Mutual Gain: An Approach to Analyzing Perfomance Incentive Schemes, in: Journal of the Association for IS, Vol1, Paper 9, Nov 2000