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20 Planungsinstrumente: Netzplantechnik
Definition: Die Netzplantechnik umfasst alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können. Ein Netzplan ist dementsprechend eine graphische oder tabellarische Darstellung aller Abläufe/Teilaufgaben mitsamt deren Abhängigkeiten unter Einbeziehung der Ergebnisse der Kapazitäts-, Termin- und Kostenplanung. Ausprägungsformen: (1) Critical Path Method (CPM) (Vorgangspfeil-Netzplan) (2) Project Evaluation and Review Technique (PERT) (Ereignisknoten-Netzplan) (3) Metra Potential Method (MPM) (Vorgangsknoten-Netzplan)

21 Netzplantechnik: Grundlagen der Graphentheorie
(1) Welche Ablaufelemente werden abgebildet? * Vorgänge (V. = Zeitforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und Ende wie z.B. “Aufträge vergeben“) * Ereignisse (E. = Eintreten eines definierten Zustandes im Zeitablauf Vorgänge beginnen und enden mit Ereignissen.) * Anordnungsbeziehungen (A. kennzeichnen die Abhängigkeiten zw. E. und V.) (a) Normalfolge: Folge vom Ende eines Vorgangs zum Anfang des nächsten Vorgangs (b) Anfangsfolge: Folge vom Anfang eines Vorgangs zum Anfang des nächsten Vorgangs (c) Endfolge: Folge vom Ende eines Vorgangs zum Ende des nächsten Vorgangs (d) Sprungfolge: Folge vom Anfang eines Vorgangs zum Ende des Nachfolgers (2) Darstellung: Knoten (Rechtecke, Kreise) und Pfeile

22 Basismethoden der NPT: Vorgangspfeil-Netzplan (CPM)
1 3 (3) Materialkosten errechnen 10 11 3 (1) Material bestellen (7) Selbstkosten ermitteln 3 4 5 16-5=11 (4) Lieferzeit des Materials 7 Projektstart 5 16 5 (6) Lohnkosten errechnen Projektziel (2) Arbeitspläne aufstellen (5) Arbeitskräfte einweisen (8) Arbeit ausführen 2 5 6 4 10 5 4 6 Dauer des Vorgangs Abgelaufene Wochen seit Start: Links: frühester Zeitpunkt, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein kann Rechts: spätester Zeitpunkt, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein muss, um das Projektziel termingerecht zu erreichen

23 Basismethoden der NPT: Vorgangspfeil-Netzplan (CPM)
(1) Darstellungsform: Beschreibung der Vorgänge und Darstellung durch Pfeile (Vorgangsorientiert) (2) Anordnungsbeziehungen Normalfolgen: Ein Knoten (Kreis) verknüpft das Ende von Vorgang A mit dem Beginn des nachfolgenden Vorgangs B (3) Kritischer Pfad Dicke Pfeile charakterisieren den kritischen Pfad des Projektes, d.h. kennzeichnen Vorgänge die zeitkritisch sind (Pufferzeit = 0). Eine Verzögerung dieser Vorgänge führt zur Verspätung des Projektes.

24 Basismethoden der NPT: Ereignisknoten-Netzplan (PERT)
3 1 Material bestellt 10 11 3 Material- & Lohnkosten errechnet 4 3 5 5 Projektstart 16 5 Selbstkosten ermittelt und Arbeit ausgef. 7 5 5 6 2 10 4 6 Mater. angel. und Arbeitskräfte eingewiesen Arbeitspläne aufgestellt 4

25 Basismethoden der NPT: Ereignisknoten-Netzplan (PERT)
(1) Darstellungsform: Beschreibung der Ereignisse und Darstellung durch Knoten (Kreise) (ereignisorientiert) (2) Anordnungsbeziehungen Normalfolgen: (Tätigkeits-)Pfeile verknüpfen die einzelnen Ereignisse (3) Kritischer Pfad Dicke Pfeile charakterisieren den kritischen Pfad des Projektes, d.h. kennzeichnen Tätigkeiten, die zu Ereignissen führen, die zeitkritisch sind (Pufferzeit = 0). Eine Verzögerung dieser Ereignisse führt zur Verspätung des Projektes.

26 Basismethoden der NPT: Vorgangsknoten-Netzplan (MPM)
(3) Zeitbedarf des Vorgangs Materialkosten errechnen (7) (1) 3 7 Selbstkosten ermitteln 4 frühester spätester Starttermin 6 10 Material bestellen 10 15 5 3 (4) 11 16 3 3 Lieferzeit des Materials (0) Projektstart 16 (9) Projektziel frühester spätester Abschlußtermin 3 10 7 3 10 (6) Lohnkosten kalkulieren (8) (2) 5 10 Arbeitspläne aufstellen 5 Arbeit ausführen 6 11 10 16 5 (5) 6 10 16 5 Arbeitskräfte einweisen 1 6 5 9 4 6 10

27 Basismethoden der NPT: Vorgangsknoten-Netzplan (MPM)
(1) Darstellungsform: Beschreibung der Vorgänge und Darstellung durch Knoten (Rechtecke) (Vorgangsorientiert) (2) Anordnungsbeziehungen Normalfolgen: Pfeil verknüpft das Ende von Vorgang A mit dem Beginn des nachfolgenden Vorgangs B (3) Kritischer Pfad Der kritische Weg ergibt sich aus den kritischen Vorgängen, die mittels eines Strichs oberhalb des Knotens gekennzeichnet sind.

28 Vorgehensweise bei der Netzplantechnik
Zielsetzung Anforderungen an das Projekt 1 Projektstrukturplan 2 Vorgangsliste 3 Unbewerteter Ablaufplan 4 Bewerteter Ablaufplan (Kapazitäten, Termine, Kosten) 5 Vorläufiger Netzplan Soll- werte 7 Ist-Daten 6 Endgültiger Netzplan Projekt

29 Vorgehensweise bei der Netzplantechnik
Schritt 1: Ausgehend vom PSP werden die Vorgangslisten erstellt. Schritt 2: Anhand der Vorgangsliste wird ermittelt, in welcher Weise die einzelnen Vorgänge parallel oder nacheinander ablaufen (unbewerteter Ablaufplan). Schritt 3: Der unbewertete Ablaufplan wird mit den Ergebnissen der Kapazitäts-, Termin- und Kostenplanung in Einklang gebracht (bewerteter Ablaufplan). Schritt 4: Auf Basis des bewerteten Ablaufplans wird dann ein vorläufiger Netzplan erstellt. Schritt 5: Analyse- und Korrekturergebnisse (z.B. Terminverschiebungen) führen zu Verbesserungen bis ein endgültiger Netzplan vorliegt.

30 Planungsinstrumente: Meilensteintechnik
Definition von kontrollfähigen Projektmeilensteinen Meilensteine: Inhaltlich und qualitätsmäßig überprüfbares Endprodukt, wie z.B. * Bauteil * Dokument (z.B. Bauplan oder Vertrag) * Programmteil in der Softwareentwicklung Allgemein: Die Festlegung von Projektmeilensteinen ist mit Blick auf die Motivation der Mitarbeiter und die Überprüfung des Projektfortschrittes eine sinnvolle Ergänzung zu Balkendiagrammen und der Netzplantechnik.

31 Projektorganisation (1) Dilemma der Projektorganisation:
Bewegung im Spannungsfeld zwischen Wandel und Dauerhaftigkeit, d.h. im Interessenwiderspruch zwischen Stabilität und Effizienz des bestehenden Systems (Unternehmung) und der Einmaligkeit und Komplexität von Projekten (2) Definition Unter PO wird die Gesamtheit der Anordnungen und Regeln verstanden, durch welche zum einen die Verteilung der zur Durchführung eines Projekts erforderlichen Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen auf Aufgabenträger sowie zum anderen deren gegenseitige Abstimmung (Koordination) festgelegt wird. (Strukturaler Organisationsbegriff) (3) Modelle der Projektorganisation (a) Innere PO (innerhalb eines Unternehmens/Organisation): * Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung * Stabs-PO, Matrix-PO und reine PO (b) Äußere PO: PO zwischen mehreren sozialen Gebilden

32 Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung
(1) Eigenschaften: * Verzicht auf die Einrichtung projektbezogener Einheiten * Koordination im Aufgabenbereich bestehender Stellen (2) Anwendung: Kleine Projekte mit geringem Komplexitätsgrad (3) Vorteil: Keine Komplexitätssteigerung im Unternehmen durch neue Strukturen (4) Nachteil: Projekt wird nicht explizit gemacht und versandet im Tagesgeschäft

33 Stabs-Projektorganisation
(1) Eigenschaften: * Projektaufgaben werden von Stäben wahrgenommen. * Stäbe haben keine Weisungsbefugnis gegenüber anderen Stellen. * Enge Zusammenarbeit mit ausführenden Stellen, hoher Informationsstand und Fachwissen ermöglichen Projektstäben i.d.R. mehr Einflussnahme als vorgesehen. (2) Anwendung: Projekte mit geringer Bedeutung und niedrigem Wiederholungs- charakter; weniger bei komplexen, fachübergreifenden Projekten (3) Vorteil: Geringe organisatorische Umstellung (4) Nachteil: Stäbe haben lediglich informelle Einflussmöglichkeiten

34 Stabs-Projektorganisation
Unternehmensleitung Projekt A Projekt B Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung

35 Matrix-Projektorganisation
(1) Eigenschaften: Gleichwertige Verteilung der Entscheidungs- und Weisungsrechte zwischen Fachbereichsmanagment und Projektleitung: - Fachbereichsleiter: Disziplinarische Weisungsbefugnis Projektleiter: Fachliche Weisungsbefugnis (2) Anwendung: Viele parallel laufende Projekte mit niedriger bis mittlerer Komplexität (3) Vorteil: * Projektleitung ist für das Projektziel verantwortlich * Fachliche “Heimat” der Projektbereiche bleibt erhalten * Institutionalisierter Konflikt (innovationsfördernd) (4) Nachteil: * Mehrfachunterstellungen, daher erhöhte Kooperationsbereitschaft nötig * Unzureichende Abgrenzung von Fach-/Projektbereich

36 Matrix-Projektorganisation
Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Projekt A Entscheidungssystem projektbezogenes Projekt B Projekt C funktionsbezogenes Entscheidungssystem

37 Reine Projektorganisation
(1) Eigenschaften: * Ausgliederung projektbezogener Aufgaben aus den Geschäftsbereichen * Zusammenfassung aller Projektbeteiligten in neuem Projektbereich * Uneingeschränkte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis des Projektleiters (2) Anwendung: Komplexe Großprojekte (3) Vorteil: * Fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnisse beim Projektleiter * Konzentration auf die Projektaufgabe (4) Nachteil: * Instabilität aufgrund häufiger Umstrukturierungen * Verminderte Effizienz bei außerhalb des Projektbereichs notwendigen Routineprozessen im Unternehmen

38 Reine Projektorganisation
Unternehmensleitung Projekt-Bereich A Projekt-Bereich B Projekt- Manager A Projekt- Manager B

39 Äußere Projektorganisation
Allgemein: Umfang, Komplexität und Risiko bei Großprojekten sprengen u.U. die Möglichkeiten eines einzelnen Unternehmens (Kapazitäten, Finanzmittel, know-how). Unter diesen Umständen ist eine gemeinschaftliche Durchführung mit unternehmensexternen Stellen/Unternehmen nötig. Mögliche Organisationsformen: Einzelauftragsorganisation: z.B. im F&E-Bereich Konsortien: z.B. bei Aktienemissionen Generalunternehmerorganisation: z.B. Bauträgerfirmen ...

40 Anwendungsbedingungen und Leistungsfähigkeit
Stabs-Projekt- organisation Matrix-Projekt- organisation Reine Projekt- organisation Führbarkeit Schwer Mittel Leicht Flexibilität und Innovationskraft Gering 1. Gering 2. Hoch Hoch Motivation Gering Mittel Hoch Nutzung vorhan- dener Ressourcen Gut Mittel Schlecht