Eine praktische Strukturierungs - Guideline

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1 Eine praktische Strukturierungs - Guideline
Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Inhalt Einleitung Herausforderung Hintergrund: State of the Art der Strukturierungsmodelle „successful practices“ Eine praktische Strukturierungs - Guideline Identifizieren von Markt- und Technologieopportunitäten Ideenmanagement Produkt-Grobkonzepte und Businessplan Garant für höhere Erfolgschancen Zusammenfassung und Fazit

2 Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"
Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Herausforderung Gegebenheiten: Verschärfter Wettbewerb Sinkende F&E Budgets Steigende F&E-Kosten Sparsamer und effizienter Einsatz der Innovationsressourcen Entwicklungsrelevante Informationen sollen bereits vor der Investitionsentscheidung in der Frühphase des Innovationsprozesses berücksichtigt werden Strukturierung der Frühphasenaktivitäten, um systematisch zur Auswahl der gewinnbringendsten Produktideen zu kommen ! Theoretische Modelle für die Strukturierung der Innovationsfrühphase bilden zwar die Realität sauber ab, sind aber ungeeignet für die Implementierung im Unternehmen und als klare Handlungsanweisung für Mitarbeiter. Sequenzielle Modelle hingegen sind leicht implementier- und kommunizierbar, vereinfachen aber den Frühphasenprozess so weit, dass kreative Aktivitäten, welche in der Frühphase entscheidend sind, zugunsten der Ressourceneffizienz vernachlässigt werden. Zu viel Disziplin mit starkem Fokus auf Prozessmanagement gefährdet so die Kreativität der Forscher und Entwickler, weil durch diese Disziplin der Innovationsprozess so stark strukturiert wird, dass jede Tätigkeit Teil eines bürokratischen Programms wird und der erfinderische Geist verloren geht. Keine Strukturierung bedeutet zwar viel Freiheit und Kreativität für die F&E-Mitarbeiter, birgt neben Ressourcenineffizienz aber auch die Gefahr, dass gute Produktideen nicht weiterverfolgt werden, weil sie nicht zufällig einen Förderer mit starker Entscheidungskompetenz finden. Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

3 Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"
Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Herausforderung Frage: Wie viel Struktur erträgt die Kreativität der Mitarbeiter, um die Innovationsprozesse in der Frühphase zu leiten? Wie wird der Ideenfluss strukturiert, ohne die Kreativität im Keim zu ersticken? Anforderungen aus der Praxis: Einfache und sinnvolle Strukturierung - kreative Innovationsaktivitäten - klare Handlungsanweisung der F&E-Mitarbeiter Möglichst übersichtlich Dilemma Theoretische Modelle für die Strukturierung der Innovationsfrühphase bilden zwar die Realität sauber ab, sind aber ungeeignet für die Implementierung im Unternehmen und als klare Handlungsanweisung für Mitarbeiter. Sequenzielle Modelle hingegen sind leicht implementier- und kommunizierbar, vereinfachen aber den Frühphasenprozess so weit, dass kreative Aktivitäten, welche in der Frühphase entscheidend sind, zugunsten der Ressourceneffizienz vernachlässigt werden. Zu viel Disziplin mit starkem Fokus auf Prozessmanagement gefährdet so die Kreativität der Forscher und Entwickler, weil durch diese Disziplin der Innovationsprozess so stark strukturiert wird, dass jede Tätigkeit Teil eines bürokratischen Programms wird und der erfinderische Geist verloren geht. Keine Strukturierung bedeutet zwar viel Freiheit und Kreativität für die F&E-Mitarbeiter, birgt neben Ressourcenineffizienz aber auch die Gefahr, dass gute Produktideen nicht weiterverfolgt werden, weil sie nicht zufällig einen Förderer mit starker Entscheidungskompetenz finden. Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

4 Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"
Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses State of the Art der Strukturierungsmodelle Strukturierungsansatz: Sequenzielle Modelle Sequenziell ablaufender Prozess der Ideengenerierung, Ideenbewertung und der Innovationskonzeptentwicklung (z.B. Stage-Gate-Prozess) Effizienz der Ressourcen stehen im Vordergrund ↓ Sequenzielle Modelle berücksichtigen kreativen Austausch und Feedbackschleifen zwischen Mitarbeitern nicht ausreichend Leicht implementier- und kommunizierbar Kreative Aktivitäten werden zugunsten der Ressourceneffizienz vernachlässigt Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

5 Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"
Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses State of the Art der Strukturierungsmodelle Strukturierungsansatz: Theoretische Modelle Theoretische Modelle sind nicht als Handlungsempfehlung für die Praxis konzipiert und deshalb nur schwer für die konkrete Strukturierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten von Firmen anwendbar ↓ Bilden Realität sauber ab Ungeeignet für die Implementierung im Unternehmen und als klare Handlungsanweisung für die Mitarbeiter Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

6 Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses State of the Art der Strukturierungsmodelle Theoretische Modelle für die Strukturierung der Innovationsfrühphase bilden zwar die Realität sauber ab, sind aber ungeeignet für die Implementierung im Unternehmen und als klare Handlungsanweisung für Mitarbeiter. Sequenzielle Modelle hingegen sind leicht implementier- und kommunizierbar, vereinfachen aber den Frühphasenprozess so weit, dass kreative Aktivitäten, welche in der Frühphase entscheidend sind, zugunsten der Ressourceneffizienz vernachlässigt werden. Zu viel Disziplin mit starkem Fokus auf Prozessmanagement gefährdet so die Kreativität der Forscher und Entwickler, weil durch diese Disziplin der Innovationsprozess so stark strukturiert wird, dass jede Tätigkeit Teil eines bürokratischen Programms wird und der erfinderische Geist verloren geht. Keine Strukturierung bedeutet zwar viel Freiheit und Kreativität für die F&E-Mitarbeiter, birgt neben Ressourcenineffizienz aber auch die Gefahr, dass gute Produktideen nicht weiterverfolgt werden, weil sie nicht zufällig einen Förderer mit starker Entscheidungskompetenz finden. Abbildung 1 veranschaulicht dieses Dilemma zwischen Kreativität und Strukturierung: Während Kreativität durch Freiräume und intensives ‚People-Management‘ begünstigt wird, kann die Effizienz der eingesetzten Ressourcen nur durch Disziplin und eine ausgesprochene Betonung des Prozessmanagements erzielt werden, in dem die Markt- und Kundenanforderungen stets über die kreativen technischen Ideen der Entwickler dominieren

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Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses State of the Art der Strukturierungsmodelle Das entstehende Spannungsfeld zwischen Kreativität und Ressourceneffizienz schaffen einen Nährboden, auf welchem sich neue Business- und Produktideen entwickeln können Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

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Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses State of the Art der Strukturierungsmodelle Schnittstellen für Input von außerhalb des Unternehmens muss geregelt werden Kundenintegration: Legt Grundstein für die Verbesserung des späteren „Market-Fit“ der Produkte Kunden werden systematisch auf die Produktinnovation vorbereitet Neue Kreativitätspotenziale ↓ Bekannte Konzepte: Lead-User-Ansatz Empathic-Design-Methode Toolkits Die Lead User Methode ist ein Prozess, bei dem ein Anbieter versucht, Lead User gezielt in die Produktentwicklung einzubeziehen. Die Methode läuft typischerweise in vier Phasen ab: Identifikation wichtiger Markttrends Identifikation von Lead Usern Workshop zur Entwicklung innovativer Produktkonzepte mit den Lead Usern Projektion der Ergebnisse auf einen größeren Markt Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

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Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses „successful practices“ Für die Entwicklung einer Guideline wurden „Successful Practice“-Unternehmen identifiziert, um von ihnen zu lernen Vor allem große Technologieunternehmen haben in Management der Innovationsfrühphasen investiert (z.B. Firma Bayer) Blue-Sky-Teams: Sollen Durchbruchinnovationen für die kommenden Jahre antizipieren Sollen entsprechende Produktentwicklungen vorbeiten ↓ Schwierigkeit für solche Teams: „not invented-here“-Problematik - fehlende Akzeptanz innerhalb der Abteilung - kann zu schwerwiegendem Informationsverlust kommen Die Firma Bayer Material Science beispielsweise rief im Jahr 2003 ein Creative Center mit 7 Mitarbeitern ins Leben, in dessen Verantwortungsbereich die Identifikation zukünftiger Markt- und Technologietrends und die Generierung von Ideen für künftige Produktinnovationen liegt. Vom Creative Center erfolgreich und äußerst strukturiert erarbeitete Produktvorstudien und Prototypen werden zur Umsetzung in die geeignete Division weitergegeben. Weil für die Entwicklung und die Umsetzung der Ideen nicht die gleichen Mitarbeiter zuständig sind, kann es zu fehlender Akzeptanz und schwerwiegendem Informationsverlust kommen. Wichtig sind deshalb sorgfältig gepflegte Kommunikationskanäle, gegenseitiger Respekt sowie Vertrauen zwischen den involvierten Teams. Das strukturierte Vorgehen innerhalb des Creative Centers (CC), bestehend aus sieben Schritten (vgl. Tab. 1), unterstützt den Transfer der Resultate in die Unternehmung zur Umsetzung. Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

10 Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"
Eine praktische Strukturierungs-Guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses „successful practices“ Die Firma Bayer Material Science beispielsweise rief im Jahr 2003 ein Creative Center mit 7 Mitarbeitern ins Leben, in dessen Verantwortungsbereich die Identifikation zukünftiger Markt- und Technologietrends und die Generierung von Ideen für künftige Produktinnovationen liegt. Vom Creative Center erfolgreich und äußerst strukturiert erarbeitete Produktvorstudien und Prototypen werden zur Umsetzung in die geeignete Division weitergegeben. Weil für die Entwicklung und die Umsetzung der Ideen nicht die gleichen Mitarbeiter zuständig sind, kann es zu fehlender Akzeptanz und schwerwiegendem Informationsverlust kommen. Wichtig sind deshalb sorgfältig gepflegte Kommunikationskanäle, gegenseitiger Respekt sowie Vertrauen zwischen den involvierten Teams. Das strukturierte Vorgehen innerhalb des Creative Centers (CC), bestehend aus sieben Schritten (vgl. Tab. 1), unterstützt den Transfer der Resultate in die Unternehmung zur Umsetzung. Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

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Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses „successful practices“ Kleineren Unternehmen hingegen fehlen die Ressourcen, um Creative Centers für die Innovationsfrühphase zu schaffen. Frühphasenaktivitäten müssen deshalb kontinuierlich in die Alltagspraxis integriert werden. Dass auch mit deutlich geringerem Aufwand erfolgreiche Lösungen möglich sind, zeigen Beispiele kleinerer Firmen wie zum Beispiel Endress&Hauser Flowtec AG. Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

12 Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"
Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses „successful practices“ Kleine Unternehmen: Ressourcen, um Creative Center zu schaffen, fehlen Frühphasenaktivitäten werden in den Alltag integriert Eine Person (Innovationsbeauftragter) ist beauftragt - Studien, Recherchen und Szenarien durchzuführen - Produktidee zu prüfen - erstellen Ideendatenbanken - stellt sicher, dass keine Ideen verloren gehen Relevante Frühphasenaktivitäten, wie Szenarioanalysen und Strategiechecks, dürfen aufgrund hoher Flexibilität nicht übergangen werden Kontinuität des Informationsflusses zwischen beteiligten Personen stellt Erfolgsfaktor dar Die Firma Bayer Material Science beispielsweise rief im Jahr 2003 ein Creative Center mit 7 Mitarbeitern ins Leben, in dessen Verantwortungsbereich die Identifikation zukünftiger Markt- und Technologietrends und die Generierung von Ideen für künftige Produktinnovationen liegt. Vom Creative Center erfolgreich und äußerst strukturiert erarbeitete Produktvorstudien und Prototypen werden zur Umsetzung in die geeignete Division weitergegeben. Weil für die Entwicklung und die Umsetzung der Ideen nicht die gleichen Mitarbeiter zuständig sind, kann es zu fehlender Akzeptanz und schwerwiegendem Informationsverlust kommen. Wichtig sind deshalb sorgfältig gepflegte Kommunikationskanäle, gegenseitiger Respekt sowie Vertrauen zwischen den involvierten Teams. Das strukturierte Vorgehen innerhalb des Creative Centers (CC), bestehend aus sieben Schritten (vgl. Tab. 1), unterstützt den Transfer der Resultate in die Unternehmung zur Umsetzung. Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

13 Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Drei Phasen für eine einfach Strukturierung der Innovations-Frühphase Diesen Hauptaktivitäten entsprechend wurden drei Phasen für die entwickelte Frühphasen-Guideline definiert: 1. Identifizieren von Markt- und Technologie-Opportunitäten, 2.Ideenmanagement und 3. Erstellen von Produkt-Grobkonzept und Businessplan. Die Phasen werden durch Filter miteinander verbunden, wobei die Definition spezifischer Filterkriterien einen Erfolgsfaktor darstellt. Weiter ist die kontinuierliche Integration von Kundenwissen (dargestellt durch die schwarzen Pfeile) zentral und kann als eine vierte Hauptaktivität bzw. Phase in der Strukturierungs-Guideline betrachtet werden. Durch den Austausch mit Kunden ■ können Know-how und Erfahrungen des Kunden direkt für die F&E genutzt werden, ■ wird die Ideengenerierung durch die Kombination unterschiedlicher Wissensquellen und Erfahrungen gesteigert, ■ wird die Treffsicherheit der Ideen- und Produktkonzeptselektion erhöht, indem frühzeitig das Kundenbedürfnis miteinbezogen wird, werden die kunden-, bzw. marktseitigen Prioritäten mitberücksichtigt, was Rückschlüsse auf die eigene Projektumsetzung erlaubt. Mit den Feedback-Loops und der kontinuierlichen Rückkopplung zwischen den Phasen (angedeutet durch die Verbindungspfeile zwischen den Phasen) wird den Lernschleifen Rechnung getragen, welche in der Praxis zwischen den Aktivitäten stattfinden müssen. Durch dieses Vor und Zurück im Ablauf werden die Prozesselemente ergänzt, verfeinert und kontinuierlich validiert. Die drei Phasen der Guideline sowie der Aspekt der Kundenintegration werden im Folgenden mit Umsetzungsbeispielen aus der Praxis vorgestellt.

14 Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Drei Phasen für eine einfach Strukturierung der Innovations-Frühphase Drei Phasen: Identifizieren von Markt- und Technologieopportunitäten Ideenmanagement Erstellen von Produkt-Grobkonzept und Businessplan Durch den Austausch mit Kunden: können Know-how und Erfahrungen des Kunden direkt für die F&E genutzt werden, wird die Ideengenerierung durch die Kombination unterschiedlicher Wissensquellen und Erfahrungen gesteigert, wird die Treffsicherheit der Ideen- und Produktkonzeptselektion erhöht, indem frühzeitig das Kundenbedürfnis miteinbezogen wird, werden die kunden-, bzw. marktseitigen Prioritäten mitberücksichtigt, was Rückschlüsse auf die eigene Projektumsetzung erlaubt

15 Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Identifizieren von Markt- und Technologieopportunitäten

16 Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Identifizieren von Markt- und Technologieopportunitäten Die Aufgabe dieser ersten Front-End-Phase besteht in der systematischen Identifikation neuer Geschäftsmöglichkeiten. Business – Opportunitäten entstehen Hauptaufgaben (1.) aus der langfristig orientierten Analyse der Marktbedürfnisse und - anforderungen, (2.) aus dem Erstellen von Technologie-Roadmaps und (3.) aus der kontinuierlichen Evaluation der firmenspezifischen Kernkompetenzen. Ziel: Beschreibung relevanter Suchfelder, auf die sich das Unternehmen langfristig konzentriert, müssen sorgfältig ausgewählt werden und mit den strategischen Entscheidungen abgestimmt werden.

17 Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Ideenmanagement
Hauptaktivitäten: Sammeln, Generieren und Bewerten von Produktideen Das Unternehmen IVF Hartmann AG in Neuhausen, Schweiz, ist als mittelständisches Unternehmen ein führender Anbieter von Medical-Produkten. Die Firma arbeitet seit rund zwei Jahren mit einem sehr ausgereiften und erfolgreichen Ideenmanagementprozess: Haben Mitarbeiter eine Idee, die sie als wertvoll erachten, füllen sie eine dafür vorgesehene Ideenkarte – genannt Idea-Record – aus. Darauf vermerkt wird ein Arbeitstitel für ein mögliches Produkt, der Ursprung der Idee (kann firmintern oder vom Kunden sein), eine Beschreibung und Zielsetzung sowie mögliche Produktspezifikationen. Die ausgefüllten Ideenkarten werden dem F&E- und Marketing-Leiter (in einer Doppelfunktion) übergeben. Wöchentlich trifft sich das so genannte Vision-Team, welches aus den Leitern Finanz, F&E und Marketing, Vertrieb, Produktion sowie dem CEO besteht. In diesen Meetings werden die Ideen ‚gescreent‘ und evaluiert und über weitere Abklärung entschieden. Das gebündelte Wissen dieses Teams ermöglicht fundierte Entscheide. Die Regelmäßigkeit der Evaluation garantiert Zeitnähe und hohe Entscheidungsqualität sowie eine überschaubare Quantität. Die Ideenlieferanten erhalten im Anschluss an die Sitzung sofort ein Feedback und werden möglichst in den Prozess weiterer Abklärungen integriert. Wird eine Umsetzungs- und Investitionsentscheidung aufgrund eines detaillierten Idea-Record getroffen, ist der Ideengeber erneut, wenn möglich, mit dabei: Als Belohnung für erfolgversprechende Ideen winkt nicht etwa eine Geldprämie, sondern der Ideengeber wird in das Entwicklungsprojekt integriert. Dies wirkt sich langfristig positiv auf die Innovationskultur aus.

18 Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Produkt-Grobkonzept und Businessplan Das Resultat der Produktvorstudie besteht aus dem Produktkonzept, einen Produkt- Businessplan, dem Projektplan und einer Präsentation an das obere Management. Diese Dokumente bilden die Grundlage für die Bewertung im nachfolgenden Projektfilter. Es empfiehlt sich auch, Machbarkeitsstudien für zentrale Produktteile zu initiieren. Je mehr Daten dann vorliegen und je besser deren Qualität ist, desto besser wird die Entscheidung für oder gegen den Start eines Entwicklungsprojektes unterstützt.

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Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Zusammenfassung und Fazit Anforderungen an eine Frühphasenstruktur - mit kleinstmöglichem Aufwand so viele Informationen zu sammeln und aufzubereiten, dass fundierte Entscheidungen für Entwicklungsprojekte getroffen werden können - Informationen zur technischen Machbarkeit, zu den erforderlichen Ressourcen sowie über Markt und Konkurrenz Integration von Kundenwissen stellt 4 Hauptaktivitäten dar Strukturierter Zusammenhang der Hauptaktivitäten - Feedback- und Lernschleifen unterstützen Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

20 Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"
Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Zusammenfassung und Fazit Resultierende Struktur ermöglicht es den Mitarbeitern jederzeit kreative Anstöße in die Organisation einzubringen Kreativität der Mitarbeiter ist erfolgsentscheidend Intensive Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens wichtig Resultat: erhöhte Kosteneffizienz, erhöhte Wahrscheinlichkeit Unternehmerisches Wissen aus F&E, Marketting, Produktion und Vertrieb wird gebündelt Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"

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Eine praktische Strukturierungs-guideline für die Frühphase des Innovationsprozesses Ende Denis Duwe / Janick Ambrosy "Produktplanung"