Brücken in fremde Welten bauen

Präsentation zum Thema: "Brücken in fremde Welten bauen"—  Präsentation transkript:

1 Brücken in fremde Welten bauen
Prof. Dr. Gudrun Cyprian Fachtag der „Südstädterin“ am in Nürnberg

2 Brücken in fremde Welten bauen
Gliederung: Klärung des Zielrahmens des Beitrags Sozialraumorientierung als Rahmenkonzept Der Wechsel zwischen verschiedenen Wegen, Teilhabe an der Arbeitswelt zu organisieren An den Stärken und am Willen der Adressaten ansetzen Arbeit auf der Netzwerkebene: bridging social capital fallunspezifische Arbeit

3 2. Sozialraumorientierung als Rahmenkonzept für neue Wege
Weil ein Stärkenblick verfolgt wird anstatt eines Defizitansatzes Weil mit dem Willen des Adressaten gearbeitet wird Weil Maßanzüge statt Standardlösungen gesucht werden Weil mit dem sozialen Umfeld des Klienten gearbeitet wird Weil mit den Ressourcen der Einrichtung und ihres Umfelds gearbeitet wird Weil Arbeit mit sozialem Kapital die entscheidende Rolle spielt Weil „fallunspezifische Arbeit“ = „Gelegenheiten nutzen“ neben die methodisch geplante fallspezifische Arbeit tritt

4 3. Der Wechsel: die traditionelle Arbeitsbeziehung
Betrieb soziale Organisation Adressat

5 3. Der neue Weg: Einbezug der jeweiligen sozialen Umfelder
lokales Wirtschaftsmilieu B Unterstützerkreis Soziales Umfeld des Adressaten A SO

6 Den Sozialraum nutzen Das jeweilige soziale Umfeld wird als Brücke zu anderen Systemen genutzt

7 Den Sozialraum nutzen Teilweise müssen solche sozialen Umwelten auch erst „konstruiert“ und zusammengeführt werden (z.B. spezieller Unterstützerkreis der sozialen Organisation)

8 Den Sozialraum nutzen An Stelle von Maßnahmen und Verhalten treten soziale Beziehungen

9 Den Sozialraum nutzen An Stelle von Moral als „Währung“ tritt das commitment gegenüber einem gemeinsamen lokalen Projekt

10 Den Sozialraum nutzen Das soziale Projekt organisiert die Prozesse und überlässt die „Vorderbühne“ den lokalen Akteuren

11 Das Beispiel: Integra mensch – Bamberg bewegt

12 3. Das Beziehungsmodell von Integra mensch
Intensive Arbeit mit dem sozialen Umfeld des einzelnen Adressaten (Heimspiele, Ressourcen-Check, Beziehungen des sozialen Umfelds zu möglichen Arbeitgebern, mit dem Adressaten lokale Erkundungsgänge im Wohnumfeld usw.) Bei der Suche nach passenden Arbeitgebern Einschalten von Bürgermeistern/Stadträten, Pfarrern, vertrauten anderen lokalen Arbeitgebern usw. Evtl. Einschalten von Brückenpersonen aus dem Integra-Unterstützerkreis und aus dem lokalen Wirtschaftsmilieu

13 Das Beziehungsmodell von Integra mensch
Aufbau einer Gruppe von „Patenschaftsbetrieben“, die auf das lokale Wirtschaftsmilieu Einfluss nimmt Sammeln von Unterstützern aus lokalen Entscheidern und Meinungsführern (z.B. für jede Gemeinde), gewonnen durch fallunspezifische Arbeit Aufbau eines offiziellen Unterstützerkreises („Beirat“) für Integra aus den Spitzen von Politik, Kirche, Finanzbranche, Medien, Sport, Universität usw. Funktion: Vorschläge zur Weiterentwicklung, Ressourcenmobilisierung, auch Unterstützung vor Ort im Einzelfall

14 Das Beziehungsmodell von Integra mensch
Professionelle Integrationsbegleiter (angestellt bei Integra) als Brücke zwischen Integra, dem Mitarbeiter mit Handicap, dem Betrieb, dem Betriebsleiter, den Kollegen vor Ort Aufgabe: geeigneten Arbeitsplatz im Betrieb konstruieren, Einarbeitung des Mitarbeiters, Training, kontinuierliche Begleitung, Ansprechpartner für alle Betriebsangehörigen zu Fragen des neuen Mitarbeiters, „Notfall-Einsatz“ Installieren eines „Paten“ aus dem Kollegenkreis am neuen Arbeitsplatz als Ansprechpartner und Unterstützer für den Mitarbeiter mit Handicap

15 4. Die Bedeutung des Willens
Aus dem Willen des Adressaten gewinnt die Arbeit mit ihm Richtung und Energie

16 4. Warum ist die Arbeit mit dem Willen des Adressaten so wichtig?
Weil im Willen die Energie zur Veränderung steckt. Der Wille ist eine Haltung, aus der heraus ich selbst nachdrücklich Aktivitäten an den Tag lege, die mich dem Ziel näher bringen. Weil die Arbeit mit dem Willen zum Verständnis von „Würde“ gehört: den Willen eines Menschen ernst nehmen und dafür sorgen, dass er in Abstimmung mit anderen Menschen verwirklichen zu können. Anerkennung, dass die Fähigkeit eines Menschen sich selbst zu steuern immer als gegeben zu betrachten ist –unabhängig von seiner Vergangenheit (Für eine Beziehung, in der der Klient nicht hilflos ist, sondern die Kontrolle über das Geschehen hat) Es geht also nicht darum zu motivieren, sondern darum Motivationen von Menschen zu finden und an ihnen anzusetzen.

17 Wunsch Wille Eine Wunsch-Haltung ist dagegen immer gekennzeichnet durch den Mangel an eigener Tätigkeit sowie durch die angefragte/erbetene/geforderte Aktivität von anderen.

18 Stärkemodell Das Stärkemodell wird gebraucht als experten- und bürokratiekritische Theorie Als Stärke, Ressource und Kompetenz muss erkannt und benannt werden, was nicht zu den typischen Definitionen und Problemlösungen von Profis oder dem Mainstream passt

19 An den Stärken ansetzen
Der Stärkenblick verlangt Ein radikales Umdenken weg vom klassischen Defizitansatz Einen Wechsel der Beobachtungskategorien

20

21 Der Wechsel in den Kategorien der Wahrnehmung

22 Der Wechsel der Beobachtungskategorien
acht, drei, eins, fünf, neun, sechs, sieben, vier, zwei

23 4. Am Willen und den Stärken des Klienten ansetzen Der Ressourcencheck

24 Mit den sozialen Ressourcen des Adressaten arbeiten: Eco-Maps

25 5. Der neue Blick auf das soziale Umfeld

26 5. Soziales Kapital Es zeigt sich als Vertrauen,
verleiht Normen ihre Bindungswirkung, auch wenn die Normen nicht im unmittelbaren Eigeninteresse liegen, Zeigt sich als soziale Kreditbeziehung, die gegenseitige „Verpflichtungen“ schafft Läßt sich in ökonomisches Kapital tauschen Forschungsergebnis: die meisten Menschen, die länger arbeitslos waren, gewinnen ihre neue Arbeitsstätte durch informelle Beziehungen!

27 Zwei Formen von Sozialem Kapital (R. Putnam)
Bonding social capital Bridging social capital Bonding social capital entsteht in relativ homogenen Gruppen, die sich auf gemeinsame Identitätsmerkmale beziehen und diese verstärken. Es erzeugt eine starke Bindung der Gruppe nach innen, verweigert dadurch aber unter Umständen einen offenen Austausch der Gruppe nach außen Bridging social capital bildet sich in offenen Netzwerken. Diese sind außenorientiert und bringen Personen unterschiedlicher Kontexte zusammen. Es ist besonders wichtig für Stadtteile, Communities, Demokratien

28 5. Soziales Kapital aufbauen und pflegen

29 5. Schwache soziale Beziehungen werden unterschätzt
Die Erweiterung „starker“ Beziehungen um sog. „schwache Beziehungen“

30 5. Die Stärke schwacher Beziehungen
Gerade die schwachen Beziehungen („Beziehungen um drei Ecken“) stellen Brücken zwischen verschiedenen Netzwerken her. Schwache Beziehungen taugen besser dazu, Menschen verschiedener Gruppen oder Milieus zu verbinden als starke Beziehungen. Schwache Beziehungen schaffen Verbindungen zu Möglichkeiten oder Ideen, die wir selbst nicht haben

31 Ein egozentrisches Netzwerk bis zum zweiten Knoten (den Kontaktpersonen der eigenen Kontaktpersonen)

32 Frage: Wie viele Kontaktpersonen befinden sich im Netzwerk eines erwachsenen Europäers bis einschließlich der Personen, die den 2. Knoten darstellen? bis 100 Personen bis 400 Personen bis 1000 Personen bis 1500 Personen

33 Vorgehensweise bei der eco-map: Die 8-Felder-Karte
Eine 8-Felder-Karte ermöglicht uns das Netzwerk, über das wir (oder unsere Adressaten) verfügen, bewusst zu machen.

34 5. Netzwerkarbeit: Bridging Social Capital
. Der Auftrag an die Professionellen: die Interessen und den Willen der Klienten, die sie begleiten, herausfinden und stärken, deren Ressourcen und die ihres sozialen Umfeldes prüfen, die Möglichkeiten im Gemeinwesen kennen und Wege zu ihrer Nutzung auftun, Die sozialen Ressourcen der eigenen Institution kennen und aktiv einsetzen.

35 5. Fallunspezifische Arbeit: Gelegenheiten sammeln und nutzen

36 5. „Bridging“ : Das neue Aufgabenprofil der Mitarbeiter
Die Handlungsmaximen: Kontakte zu Bürgern und Organisationen sind zentrale Aufgabe der Fachkraft Unbekannte Menschen ansprechen als fachliche Methode Unsicherheit aushalten, Potenziale statt Sicherheiten schaffen Mut haben zu Alternativen Erfindungsreichtum und Nichtwissen als Produktivkraft nutzen

37 5. Bridging zur Arbeitswelt: Passungen ermöglichen
Was haben Sie dem potenziellen Arbeitgeber anzubieten? Einen hoch motivierten Mitarbeiter, der hier arbeiten will Möglichkeit einen neuen Arbeitsplatz zu konstruieren Unterstützung des gesamten Betriebs bei der Einführung des neuen Mitarbeiters (Leiter, unmittelbare Kollegen) Allmählicher Prozess von Hospitation, Arbeitserprobung, Qualifizierung möglich Kontinuierliches Unterstützungsangebot Evtl. maßgeschneiderte Gestaltung des Arbeitsvertrags und der Entlohnung

38 5. Bridging zur Arbeitswelt: Passungen ermöglichen
Suche nach möglichen Arbeitgebern: Mit Arbeitgebern aus dem sozialen und lokalen Umfeld der Adressaten beginnen Über die sozialen Ressourcen der sozialen Einrichtung Unterstützer und Kontakte zum lokalen Wirtschaftsmilieu aufbauen Kontakte und Empfehlungen zwischen den Chefs von Betrieben nutzen Wechsel von Moral auf das gemeinsame Projekt „Inklusion in Nürnberg“ Soziale Teilhabe/Inklusion ist „Chefsache“ – auch auf der Seite der sozialen Einrichtung

39 Danke für Ihre Aufmerksamkeit