Einführungsplanung/ IT-Integration

Einführungsplanung/IT-Integration Einführungsplanung von ERP-Systemen und E-Business-Lösungen
Fachhochschule Dortmund Seminar IT-Consulting, Sommersemester 2002 Sebastian Grodzietzki

Einführungsplanung/ IT-Integration
1. Einführungsplanung von ERP-Systemen und E-Business-Lösungen 1.1 Einführungsplanung: Wozu? Und was ist das überhaupt? 1.2 Welche Phasen werden durchlaufen – Der Ablauf 1.3 Beschreibung einzelner Phasen 2. Probleme bei Implementierungsprojekten 2.1 Warum kommt es häufig zu Problemen/ Verzögerungen? 2.2 Wie lassen sich Probleme/ Verzögerungen verhindern? 3. Kurzvorstellung der Oracle „E-Business Suite 11i“ und der Implementierungsmethode „FastForward“ 3.1 Oracle 11i – Das Produkt 3.2 FastForward - Die Implementierungsmethode 4. Literatur/ sonstige Quellen Anhang (wird im Rahmen des Vortrags nicht präsentiert) © Sebastian Grodzietzki

1. Einführungsplanung von ERP-Systemen und E-Business- Lösungen
1.1 Einführungsplanung: Wozu? Und was ist das überhaupt? Aufgrund immer größerer Möglichkeiten von ERP- und E-Business-Paketen sind Unternehmen bemüht neuere Technologien einzusetzen um ihre Geschäftsprozesse zu verbessern. Einführungen solcher Pakete wollen jedoch geplant sein, damit sie nicht im Chaos enden. Einführungsplanungen umfassen alle Schritte von der Auswahl der zu implementierenden Software bis zur Inbetriebnahme - dem Cutover. Die einzelnen Schritte werden dabei in Phasen eingeteilt © Sebastian Grodzietzki

Ausführliche Ausführungen zur vorherigen Folie
Eines der wichtigsten Ziele bei fast allen Implementierungen ist die Verbesserung von Geschäftsprozessen, damit das Unternehmen kostengünstiger arbeitet und flexibler auf die Bedürfnisse seiner Kunden und Geschäftspartner reagieren kann. Die E-Business-Revolution und die immer größeren Möglichkeiten von ERP- und E-Business-Paketen veranlassen Unternehmen, Informationen und Technologien einzusetzen, um ihre Geschäftsprozesse dramatisch zu verändern. Damit Einführungen (schnell und) erfolgreich realisiert werden können und nicht etwa im Chaos enden, sind strukturierte Einführungsplanungen unerlässlich. Einführungsplanungen umfassen daher alle Schritte von der Auswahl der zu implementierenden Software bis hin zur Inbetriebnahme. Dabei werden diverse Phasen durchlaufen, in die sich alle relevanten Tätigkeiten einer Implementierung einteilen lassen. © Sebastian Grodzietzki

1.2 Welche Phasen werden durchlaufen – Der Ablauf Traditioneller Ansatz für Software-Paket Implementierungen Ansatz für eine möglichst kurze Realisierungszeit Festlegung des Scopes und Planung Entwicklung einer Vision Design Aufbau Implemen- tierung Vorbereitungs- aktivitäten Projekt- implementierung Nachbereitungs- aktivitäten © Sebastian Grodzietzki

Roadmap für schnelle Implementierungen Phase 1 Phase 2 Phase 3 © Sebastian Grodzietzki

Bei der konventionellen Implementierung existiert ein Konzept, dass sich aus fünf Phasen zusammensetzt. Jede Phase muss vor dem Eintreten in die nächste abgeschlossen und durch das Management genehmigt worden sein. Durch diese restriktive Vorgehensweise nehmen so-strukturierte Projekte häufig sehr viel Zeit in Anspruch. Hersteller von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware und Beratungsfirmen haben daher eigene Vorgehensweisen bei der Abwicklung solcher Projekte. Es gibt eine formale Gliederung der Aufgabenstruktur. In der Gliederung der Aufgabenstruktur sind die Phasen nach Aktivitäten untergliedert, die eine Gruppierung von Projektaufgaben bilden. Darunter sind die Aktivitäten in Einzelaufgaben aufgeschlüsselt. (Implementierungsprojekte können Hunderte von Aktivitäten und Tausende von Einzelaufgaben umfassen.) Um eine möglichst kurze Realisierungszeit von Implementierungsprojekten aufweisen zu können ist es daher u.a. notwendig Aufgaben parallel zu erledigen. Es kristallisieren sich in diesem Fall also lediglich drei Phasen heraus. © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (1) Erste Phase: Vorbereitungsaktivitäten (Commit-Aktivitäten) Commit-Aktivitäten: Auswahl des Projektmanagers Entwicklung eines Geschäftsmodells Aufbau der Infrastruktur Erstellung der anfänglichen Projektpläne Rekrutierung der Mitglieder des Projektteams © Sebastian Grodzietzki

Ausführliche Ausführungen zur vorherigen und nachfolgenden Folie
Erste Phase: Vorbereitungsaktivitäten In der ersten Phase befinden wir uns noch vor dem formalen Projektstart. Hier müssen die sogenannten commit-Aktivitäten erledigt werden. commit: anvertrauen, übergeben; Tat begehen, verüben; verpflichten, festlegen; Commit-Aktivitäten: Auswahl des Projektmanagers Entwicklung eines Geschäftsmodells Aufbau der Infrastruktur Erstellung der anfänglichen Projektpläne Rekrutierung der Mitglieder des Projektteams Zweite Phase: Projektimplementierung Die zweite Phase beginnt offiziell mit dem sogenannten Kickoff-Meeting. An diesem Meeting nehmen in der Regel teil: Topmanager des Unternehmens Mitglieder des Lenkungsausschusses Die wichtigsten Abteilungsleiter Das Projektteam Vertreter des Herstellers und Vertreter der Beratungsfirmen Das Kickoff ist bereits Bestandteil der nächsten Aktivität. Der Start-Aktivität. © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (2) Zweite Phase: Projektimplementierung Die zweite Phase beginnt offiziell mit dem sogenannten Kickoff-Meeting. Es ist bereits Bestandteil der Start-Aktivität, die als Ausgangspunkt für die Implementierung gilt. Start-Aktivitäten: Kickoff Ggf. Abschließende Maßnahmen der commit-Aktivitäten Erste Schulung der Mitglieder des Projektteams hinsichtlich des neuen Software-Pakets (Design und Fähigkeiten) © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (3) Im Anschluss an die Start-Aktivitäten wird ein iterativer Zyklus von drei „Aktivitätsblässchen“ betreten. Analyse-Tätigkeiten, die Konfiguration und das Testen © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (4) Analyse-Aktivitäten Analyse- und (System-)Design-Aufgaben Kernfragen, die während der Analyse-Aktivitäten zu beantworten sind: Was muss das neue System leisten um die gewünschten Geschäftsprozessveränderungen zu unterstützen? Wie kann das Unternehmen das Software-Paket einsetzen um diese Veränderungen zu bewirken? © Sebastian Grodzietzki

Während der Analyse-Aktivitäten sind die Analyse- und (System-) Design-Aufgaben des Projekts gebündelt. Das Team konzentriert sich darauf kreative Lösungen für die Verbesserung der Geschäftsprozesse zu entwickeln. Es werden daher Ist-Prozesse analysiert und Prognosen über den Projektverlauf erstellt. Daraus folgen die Kernfragen, die während der Analyse-Aktivitäten zu beantworten sind: Was muss das neue System leisten, um die gewünschten Geschäftsprozessveränderungen zu unterstützen? Wie kann das Unternehmen das Software-Paket einsetzen um diese Veränderungen zu bewirken? Um diese Fragen zu beantworten analysiert das Team wie die gewünschten (optimierten) Geschäftsprozesse mit den Fähigkeiten des Anwendungspakets zusammenarbeiten werden. Da Standard-Software in der Regel mehrere Möglichkeiten für die Unterstützung einzelner Geschäftsprozesse liefert konzentrieren sich die Analyse-Aktivitäten auf die Auswahl der Teile des Systems, die im Rahmen des Projekts implementiert werden sollen. Das Design des Systems findet dann dort statt, wo diese Teile des Pakets aktiviert und angepasst werden, damit sie den Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Sei es durch Änderungen des Quellcodes oder Konfiguration der Software (Parametertabellen etc.). Diese Anpassungen sind notwendig, damit das System wie geplant arbeitet. © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (5) Konfiguration Konfiguration anhand von Parametertabellen Eingriffe in den Quellcode © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (6) Test Beispiel: Tests für eine einzige Transaktion – Bestellung Eingabe einer Bestellung mit nur einem Artikel Eingabe einer Bestellung mit vielen Artikeln, die mehrere Eingabebildschirme erforderlich machen Eingabe einer Bestellung, mit der die Kreditlinie eines Kunden überschritten wird Eingabe einer Bestellung mit manueller Korrektur des Rabattsatzes Eingabe einer Bestellung, bei der die Waren nicht am Lager sind und nachbestellt werden müssen Eingabe einer Bestellung, wobei der Kunde von der Umsatzsteuer befreit ist Eingabe einer Bestellung, bei der die Frachtkosten berechnet werden müssen Eingabe einer Bestellung, bei der die Waren aus verschiedenen Vertriebszentren versandt werden müssen Eingabe einer Bestellung im Rahmen eines Dauerauftrags, der im System gespeichert ist. ... © Sebastian Grodzietzki

Ausführliche Ausführungen zu vorherigen Folie
Innerhalb der Konfiguration werden die Paketfunktionen anhand von Hunderten oder teilweise Tausenden von Parametertabellen beeinflusst. Die Funktionsweise der Software lässt sich so relativ einfach auf individuelle Erfordernisse bzw. spezifische Bedürfnisse des Unternehmens anpassen. Natürlich setzt dieses Verändern der Parameter fundierte Kenntnisse des entsprechenden Software-Pakets voraus. Vertreter des Herstellers bzw. Berater, die sich mit der Implementierung dieser Software auskennen sind hier also von großer Bedeutung. Sind die Konfigurationen (fürs erste) abgeschlossen beginnen die Tests. Die Test-Aktivitäten spielen sich bei betriebswirtschaftlicher Standard-Software auf der Transaktionsebene ab. Jede Transaktion durchläuft dabei sieben Test-Schritte: 1. Aufstellung von Geschäftsmodellen (Hier: Ziel/Zweck der Transaktion) 2. Erstellung von Testdaten 3. Definition der erwarteten Ergebnisse (Um alle Resultate zu beachten) 4. Durchführung der Tests 5. Bewertung der Testergebnisse 6. Korrektur der Probleme und erneutes Testen 7. Dokumentierung des erfolgreichen Abschlusses des Tests Für jede Transaktion müssen gegebenenfalls verschiedene Szenarien getestet werden. Dies betrifft normale Transaktionsabläufe, ebenso wie Ausnahmen. © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (7) Veränderungen Implementierungsprojekte verursachen in einem Unternehmen viele Veränderungen. Die Veränderungen betreffen insbesondere: Die Mitarbeiter der DV-Abteilung Die Benutzer des Systems Gruppenleiter und Manager der mittleren Führungsebene © Sebastian Grodzietzki

Implementierungsprojekte verursachen in einem Unternehmen viele Veränderungen. Veränderungen, die Prozesse und Menschen betreffen. Diese Veränderungen sind aber gerade notwendig um die geplanten Optimierungen zu realisieren, die sich durch die Implementierung eines neuen Systems versprochen werden. Das Unternehmen muss in der Lage sein schneller, besser oder billiger als vor der Implementierung zu arbeiten. Die Veränderungen betreffen deshalb insbesondere: Die Mitarbeiter der DV-Abteilung; Sie müssen neue Fertigkeiten erlernen und andere Werkzeuge einsetzen. (Das Implementierungsteam diskutiert möglicherweise das Outsourcing des Betriebs des neuen Systems oder des Supports. è Stichwort: Application Service Provider) Die Benutzer des Systems; Sie müssen neue Arbeitsabläufe verinnerlichen und ebenfalls mit anderen Werkzeugen umgehen lernen. Gruppenleiter und Manager der mittleren Führungsebene; Sie sind häufig darum besorgt, wie sich die Veränderungen durch das neue System auf die Organisationsstruktur und die Rollen, Verantwortlichkeiten und die Autorität ihrer Abteilung oder Gruppe auswirken. (Insbesondere, wenn das Projektziel die Eliminierung einer Ebene des mittleren Managements ist.) © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (8) Support-Aktivitäten Die Aufgaben, die zu den Support-Aktivitäten zählen sind zumeist von der Hauseigenen DV-Abteilung bzw. von ASPs zu leisten. Folgende Aufgaben fallen in diesen Tätigkeitsbereich: Frühzeitige Schaffung einer Entwicklungsumgebung für das Projektteam Erstellung einer Produktionsumgebung für die Verarbeitung echter Transaktionen nach dem Cutover Ausstattung des Projekt-Arbeitsraums mit Workstations für alle Teammitglieder Die Hersteller-Software muss auf einen Entwicklungs-Server installiert werden Die Datenbank bzw. das Datenbankmanagementsystem muss angepasst/ installiert werden ... © Sebastian Grodzietzki

Die Aufgaben, die zu den Support-Aktivitäten zählen sind zumeist von der Hauseigenen DV-Abteilung bzw. von ASPs zu leisten. Folgende Aufgaben fallen in diesen Tätigkeitsbereich: Frühzeitige Schaffung einer Entwicklungsumgebung für das Projektteam (Die Entwicklungsumgebung sollte bereit sein, sobald das Team die Erstschulung auf dem neuen System absolviert hat.) Erstellung einer Produktionsumgebung für die Verarbeitung echter Transaktionen nach dem Cutover Ausstattung des Projekt-Arbeitsraums mit Workstations für alle Teammitglieder Vernetzung (LAN) der Workstations mit dem Intranet Bereitstellung von Telefonen für jedes Teammitglied Bereitstellung von Drucker, Faxgerät, Kopierer, Projektor Die Hersteller-Software muss auf einen Entwicklungs-Server installiert werden Die Datenbank bzw. das Datenbankmanagementsystem muss angepasst/ installiert werden Zugangsberechtigungen müssen geschaffen werden Testobjekte (Testdaten) müssen zur Verfügung gestellt werden Es muss sich um Sicherungs- und Wiederherstellungsinstanzen gekümmert werden Stichwort: (Disaster-)Recovery-Strategien Programmierung von Datenkonvertierungsprogrammen (zwecks Migration der alten Daten ins neue System) Übernahme von Admistrationsaufgaben für das Paket (Software-Systemadministratoren) Um diese Aufgaben erledigen zu können sind gegebenenfalls Schulungen der Mitarbeiter der DV-Abteilung notwendig. Schließlich verwendet das System möglicherweise Technologien (zum Beispiel Datenbanken, Betriebssysteme, Entwicklungssprachen etc.), die für die DV-Abteilung Neuland sind. © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (9) Konvertieren Die Aktivität des Konvertierens umfasst alle Maßnahmen, um die Daten aus dem alten System (lesbar) in das neue System zu übertragen. Möglichkeiten der Migration: Hilfsprogramme des Software-Pakets Eigens programmierte Konvertierungs-Programme Manuelle einpflege © Sebastian Grodzietzki

Die Aktivität des Konvertierens umfasst alle Maßnahmen, um die Daten aus dem alten System (lesbar) in das neue System zu übertragen. Im wesentlichen stehen hierfür drei Möglichkeiten zur Verfügung: 1. Die meisten Software-Pakete bieten Hilfsprogramme zur Datenkonvertierung, die externe Dateien mit einem bestimmten Format einlesen und die Daten in die Betriebsdatenbank(en) übertragen. 2. Programmierer der DV-Abteilung können eigene Programme schreiben, um die Daten in die neue Datenbank zu übertragen. 3. Die Daten werden manuell in das neue System übertragen. Beim Vorbereiten handelt es sich praktisch um alle Aufgaben die noch erledigt werden müssen, damit das System ordnungsgemäß in Betrieb gehen kann. Aufgaben, die in vorherigen Aktivitäten noch offen geblieben sind bzw. offen bleiben mussten, müssen nun ebenfalls abgeschlossen werden. So müssen letzte Systemtests durchgeführt werden Es müssen Schulungen der Endbenutzer stattfinden Die Produktionsumgebung muss aktualisiert/ vorbereitet werden Datenkonvertierungen sollten sich dem Ende nähern Um die Bereitstellung fortlaufenden Supports muss sich gekümmert werden (Einrichtung eines Help-Desks) © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (10) Vorbereiten Das Vorbereiten umfasst alle (ausstehenden) Aktivitäten, damit das neue System ordnungsgemäß betrieben werden kann. Beispielsweise: letzte Systemtests Schulungen der Endbenutzer Vorbereitung/ Aktualisierung der Produktionsumgebung Datenkonvertierungen Einrichtung eines Help-Desks © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (11) Inbetriebnahme Tätigkeiten im Rahmen dieser Aktivität: Der Cutover “Motivieren” der Mitarbeiter das neue System zu nutzen © Sebastian Grodzietzki

Schließlich kommen wir nun zur Inbetriebnahme. Alle bisher erledigten Aktivitäten haben den Cutover sorgfältig vorbereitet. Die Tätigkeiten, die im Rahmen dieser Aktivität stattfinden betreffen neben dem Cutover selbst auch die Aufgabe, die Mitarbeiter anzuleiten das neue System zu nutzen. Die meisten Mitarbeiter haben das neue System jedoch kaum intensiv nutzen können bzw. sich mit ihm vertraut machen können. Es besteht daher die Gefahr, dass sie weiterhin mit dem alten System (falls noch vorhanden) und alten Werkzeugen arbeiten. Deshalb sind nun vor allem Maßnahmen notwendig das alte System und Werkzeuge zu beseitigen, um Mitarbeiter so zu veranlassen das neue System zu nutzen. Das Management und das Projektteam müssen die Nutzung des neuen Systems durchsetzen. Das Management sollte seine Unterstützung und sein Commitment für das neue System offen zeigen. © Sebastian Grodzietzki

1.3 Beschreibung einzelner Phasen (12) Dritte Phase: Nachbereitungsaktivitäten Verbessern Das Anwendungspaket ist nun implementiert. Aktivitäten, die in diesem Rahmen erledigt werden betreffen Aufgaben, die später erledigt werden können. Beispiele: Erarbeitung zusätzlicher Verfahren für die Behandlung von Ausnahmesituationen (größtenteils Recovery-Strategien; Backups etc.) Anpassungen der Prozesse an die Wünsche der End-Benutzer Entwicklung und Durchführung zusätzlicher Schulungsmaßnahmen in Bereichen, in denen Mitarbeiter Probleme haben © Sebastian Grodzietzki

Dritte Phase: Nachbereitungsaktivitäten Wir haben nun das Anwendungspaket eingeführt. Bleibt noch das Verbessern. Diese Aktivität beschäftigt sich mit Aufgaben, die später erledigt werden können. So zum Beispiel: Erarbeitung zusätzlicher Verfahren für die Behandlung von Ausnahmesituationen (größtenteils Recovery-Strategien; Backups etc.) Implementierung zusätzlicher Prozesse des Pakets oder Add-ons anderer Hersteller Anpassungen der Prozesse an die Wünsche der End-Benutzer (Tatsache ist, dass die Benutzer die Prioritäten für zukünftige Verbesserungen an einem System besser identifizieren können, wenn sie durch ihre Arbeit praktische Erfahrungen mit den bereits implementierten Prozessen gesammelt haben.) Entwicklung und Durchführung zusätzlicher Schulungsmaßnahmen in Bereichen, in denen Mitarbeiter Probleme haben Das Unternehmen, seine Kunden und Lieferanten unterliegen permanenten Veränderungen. Geschäftsstrategien, Modelle, Prozesse und die Organisationsstruktur verändern sich. Daher muss das System kontinuierlich angepasst werden, um den veränderten Bedingungen Rechnung zu tragen. Aus diesem Grund bieten sich viele Gelegenheiten, das implementierte System zu verändern und zu verbessern. © Sebastian Grodzietzki

2. Probleme bei Implementierungsprojekten
2.1 Warum kommt es häufig zu Problemen/ Verzögerungen (1) Die Änderungen, die aus Implementierungsprojekten resultieren, betreffen drei Bereiche: Technologie, Prozesse und Organisationsstrukturen. Die typischen Hindernisse, die durch diese Veränderungen und durch die Implementierung selbst entstehen, lassen sich in folgender Liste zusammenfassen: Widerstand und Sabotage Personalprobleme Langsame Entscheidungen Unzureichender technischer Support Fehlerhafte Software Komplexe Projektaufgaben © Sebastian Grodzietzki

2.1 Warum kommt es häufig zu Problemen/ Verzögerungen (2) Widerstand und Sabotage Implementierungsprojekte verursachen in einem Unternehmen oft große Veränderungen. Das führt dazu, dass einige von diesen Veränderungen/ Neuerungen profitieren, andere jedoch als Verlierer aus solchen Projekten hervorgehen. Potentielle Verlierer können unter Umständen zu extremen Mitteln greifen um das Projekt zu behindern: Permanente Kritik am Team oder am Projekt selbst Anzweiflung von Entscheidungen des Teams Verhinderung der Teilnahme von Benutzern an Tests und Schulungsmaßnahmen Streuen von Zweifeln und Sorgen über die Wirksamkeit des Konzepts der Implementierung Verweigerung der Unterstützung bei Projekttätigkeiten © Sebastian Grodzietzki

Widerstand und Sabotage Da Implementierungsprojekte oft große Veränderungen in Unternehmen erzeugen liegt es nahe, dass einige von diesen Neuerungen profitieren, andere jedoch eher zu den Verlierern zählen. Gründe dafür können sein, dass Zuständigkeiten oder Machtpositionen sich aufgrund der Implementierungsinitiative verändern. (Sowohl positiv als auch negativ) Selbst das Gefühl mit den Neuerungen nicht so gut umgehen zu können, als andere Mitarbeiter kann ein negatives Gefühl bzw. eine negative Einstellung dem Projekt gegenüber verursachen. Die potentiellen Verlierer, die aus einem Projekt hervorgehen unternehmen deshalb oft alles in ihrer Macht Stehende, um die Inbetriebnahme zu verzögern. In extremen Situationen können diese Personen auch zu Sabotageakten greifen, in der Hoffnung, dass eine Veränderung in der Unternehmens- oder Managementstruktur die Aufgabe des Projekts bewirkt. Welche Mittel können eingesetzt werden, um das Projekt zu verzögern: permanente Kritik am Team oder am Projekt selbst Anzweiflung von Entscheidungen des Teams Verhinderung der Teilnahme von Benutzern an Tests und Schulungsmaßnahmen Streuen von Zweifeln und Sorgen über die Wirksamkeit des Konzepts der Implementierung Verweigerung der Unterstützung bei Projekttätigkeiten © Sebastian Grodzietzki

2.1 Warum kommt es häufig zu Problemen/ Verzögerungen (3) Personalprobleme Hauptursache für das Scheitern von Implementierungsprojekten Menschliches „Versagen“ Im Projektteam Bei den Endbenutzern © Sebastian Grodzietzki

2.1 Warum kommt es häufig zu Problemen/ Verzögerungen (3) Notwendige Eigenschaften des Projektteams: Das Team Der Projektmanager abteilungsübergreifende Teammitglieder gutes Ansehen der Teammitglieder motivierte, intelligente, kreative, fleißige und teamorientierte Teammitglieder Teammitglieder müssen das Geschäft und die Strategien des Unternehmens verstehen gute Fähigkeiten im Projektmanagement verantwortungsbewusster, erfahrener Manager hohen Bekanntheitsgrad im Unternehmen Respektsperson hervorragende Führungsqualitäten tiefes Verständnis des Geschäfts und der Strategien des Unternehmens © Sebastian Grodzietzki

Ausführliche Ausführungen zur vorherigen Folie (1)
Personalprobleme Die Hauptursache für das Scheitern von Implementierungsprojekten ist weder technischer Natur noch ein Problem des Hersteller-Pakets. Das Scheitern dieser Projekte ist in der Regel auf menschliches „Versagen“ zurückzuführen. Im Projektteam Innerhalb des Teams In den meisten Unternehmen wird der Besetzung des Kernteams nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet. Es wird unterschätzt, dass ein Team mit den richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen und ein guter (erfahrener) Projektmanager essentiell für den Erfolg des Projekts sind. Wenn ungeeignete Teammitglieder und Projektmanager ausgewählt werden, ist sogar der Beginn des Projekts in Frage gestellt. Oftmals wird bei der Rekrutierung der Teammitglieder, der Fehler begangen das Kernteam nicht abteilungsübergreifend zu besetzen. Zudem wird häufig das Ansehen der Teammitglieder, als wichtiges Auswahlkriterium nicht beachtet. Dadurch kann unter Umständen die Reputation des gesamten Projekts unnötig zurückbleiben. Das Team benötigt hoch motivierte, intelligente, kreative, fleißige und teamorientierte Mitarbeiter, die das Geschäft und die Strategien des Unternehmens verstehen. Des weiteren sollte das Management seine beste Mannschaft für das Team aufbieten, da dies erkennen lässt, dass es sich um ein wichtiges Projekt handeln muss. Werden nun ungeeignete Mitarbeiter in das Team genommen, die Unfähigkeiten jedoch erst später bemerkt, so müssen die entsprechenden Personen identifiziert und schließlich ausgetauscht werden. Hier kann es natürlich dazu kommen, dass Arbeit liegen bleibt bis entsprechender Ersatz gefunden wurde. © Sebastian Grodzietzki

Ausführliche Ausführungen fortsetzung (2)
Der Projektmanager sollte vor dem Start des Projekts ein Vorstellungsgespräch mit jedem Mitglied führen. So können Personalveränderungen häufig vermieden werden. Leider geschieht es oft, dass der Projektmanager sein Team erst beim Kickoff-Meeting kennenlernt. Das Kernteam besteht in der Regel aus fünf bis zwanzig Personen. (Die Größe ist abhängig von der Anzahl der Geschäftsprozesse, die von dem Projekt betroffen sind.) Alle Teammitglieder sollten daher über gute zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügen und Team-Player sein. Beim Projektmanager Die Aufgabe die neben der bestmöglichen Auswahl der Teammitglieder am entscheidensten ist, besitzt zweifellos der Projektmanager. Er muss ein effizientes Projektmanagement durchführen um den geplanten Erfolg des Projekts realisieren zu können. Viele Unternehmen unterschätzen jedoch die Wichtigkeit dieser Position und gefährden somit bereits noch vor dem Projektstart den planmäßigen Abschluss. Der Projektmanager muss ein verantwortungsbewusster, erfahrener Manager sein, der im gesamten Unternehmen bekannt ist und respektiert wird. Wenn die Mitarbeiter erfahren, wer als Projektmanager ausgewählt wurde, sollten sie automatisch davon ausgehen, dass es sich um ein wichtiges Projekt handelt. Das Unternehmen muss diese wichtige Position mit einem seiner Stars und zukünftigen Führungspersönlichkeiten besetzen. © Sebastian Grodzietzki

Ausführliche Ausführungen fortsetzung (3)
Der Projektmanager sollte über hervorragende Führungsqualitäten und ein tiefes Verständnis des Geschäfts und der Strategien des Unternehmens verfügen. Er ist das wichtigste Bindeglied zwischen dem Projekt und den verschiedenen beteiligten Interessengruppen. Er muss insbesondere mit dem Projektsponsor und dem Lenkungsausschuss eine enge Zusammenarbeit pflegen. Die Endbenutzer Andere Ursachen für das „scheitern“ eines Projekts liegen bei den Endbenutzern. Sie kommen mit den Veränderungen, die das neue System bringt nicht unmittelbar zurecht und Erfolge, die sich aus der Implementierung versprochen wurden, treten erst verspätet ein oder bleiben hinter den Erwartungen zurück. Die Veränderungen müssen dabei nicht nur das Computer-System, also die neuen Masken, die veränderten Transaktionen und Zugriffsroutinen auf Informationen betreffen. Die Veränderungen können sich auch auf die Unternehmenskultur und –struktur, Arbeitsabläufe, Kommunikationswege etc. auswirken. © Sebastian Grodzietzki

2.1 Warum kommt es häufig zu Problemen/ Verzögerungen (4) Langsame Entscheidungen Dazu zählen Entscheidungen die vom Topmanagement gefällt werden müssen. Diese Entscheidungen betreffen: Veränderungen in der Unternehmensstruktur, Veränderungen bei den Verantwortlichkeiten, größere Veränderungen des Projektinhalts, Einsatzstrategien, Austausch von Teammitgliedern, Budgetveränderungen und Zeitplanänderungen © Sebastian Grodzietzki

Langsame Entscheidungen Innerhalb eines Projekts müssen viele, verschiedene Entscheidungen getroffen werden, die so schwerwiegend sind, dass sie vom Topmanagement gefällt werden müssen. Dazu zählen Entscheidungen die Veränderungen in der Unternehmensstruktur, Veränderungen bei den Verantwortlichkeiten, größere Veränderungen des Projektinhalts, Einsatzstrategien, Austausch von Teammitgliedern, Budgetveränderungen und Zeitplanänderungen betreffen. Fragen solcher Art sollten dem Management umgehend zur Entscheidung vorgelegt werden, da sonst Verzögerungen entstehen können, die zusätzlich noch durch lange Antwortzeiten vergrößert werden. Unzureichender technischer Support Es gibt eine Reihe von Problemen beim technischen Support, die dem Fortschritt des Projekts im Wege stehen können. Einige Beispiele: Die nicht rechtzeitige Fertigstellung der Entwicklungsumgebung Fehlerhafte oder unzureichende Testdaten Ausfälle des LANs Systemabstürze, insbesondere Datenbankabstürze Verschlimmert wird die Situation, falls Recovery-Maßnahmen nicht, oder nur unzureichend funktionieren Mangelhafte Administrationsfähigkeiten (geringe Fachkompetenz) Fehlerhaft programmierte Unterstützungs-Software; Insbesondere Datenkonvertierungs-Applikationen Ist das Projekt beendet muss unbedingt sichergestellt sein, dass ein effizienter Support bzw. Help-Desk eingerichtet wird, der die Benutzer des neuen Systems anleitet und unterstützt. © Sebastian Grodzietzki

2.1 Warum kommt es häufig zu Problemen/ Verzögerungen (5) Unzureichender technischer Support Einige Beispiele: Die nicht rechtzeitige Fertigstellung der Entwicklungsumgebung Fehlerhafte oder unzureichende Testdaten Ausfälle des LANs Systemabstürze, insbesondere Datenbankabstürze Verschlimmert wird die Situation, falls Recovery-Maßnahmen nicht, oder nur unzureichend funktionieren Mangelhafte Administrationsfähigkeiten (geringe Fachkompetenz) Fehlerhaft programmierte Unterstützungs-Software; Insbesondere Datenkonvertierungs-Applikationen © Sebastian Grodzietzki

2.1 Warum kommt es häufig zu Problemen/ Verzögerungen (6) Fehlerhafte Software Alle Software-Pakete weisen Fehler auf – Dinge, die nicht so funktionieren wie sie sollten. Erst wenn man alle Szenarien, die das eigene Unternehmen betreffen durchgespielt hat, kann man sich sicher sein, dass die Software fehlerfrei funktioniert. © Sebastian Grodzietzki

Fehlerhafte Software Dieser Punkt ist nicht zu unterschätzen. Das Software-Paket mag bereits vielfach „getestet“ worden sein. Durch den Hersteller, durch Referenzkunden, durch das eigene Projektteam und die DV-Abteilung. Alle Software-Pakete weisen Fehler auf – Dinge, die nicht so funktionieren wie sie sollten. Erst wenn man alle Szenarien, die das eigene Unternehmen betreffen durchgespielt hat, kann man sich sicher sein, dass die Software fehlerfrei funktioniert. Entdeckt man nun Fehler während der Implementierungsaktivitäten und kann der Hersteller die nötigen Bugfixes nicht unmittelbar zur Verfügung stellen, ist das Risiko groß eine Cutover-Verzögerung hinnehmen zu müssen. Komplexe Projektaufgaben Bei jeder Implementierung gibt es Aktivitäten, die komplexer und anspruchsvoller sind als andere. Diese Aktivitäten erfordern in einigen Fällen detaillierte Kenntnisse der Arbeitsweise des Standard-Software-Pakets (zum Beispiel auf der Datenbankebene), um das System zur Bewältigung spezifischer Geschäftsprobleme zu konfigurieren. In anderen Fällen handelt es sich um ein technisches Problem oder komplexe Geschäftsprozesse oder regulatorische Vorschriften. Die Lernkurve kann in diesen Bereichen sehr steil sein, und das Team kann Tage und Wochen an der Aufgabe arbeiten, ohne eine Lösung zu erzielen. Holt man sich in solchen Situationen externe Spezialisten, können wiederum andere Probleme auftreten. Die Sozialkompetenz der betroffenen Personen ist hier stark gefordert, falls sich das Team fühlt, als hätte man ihm nicht genügend Chancen gegeben um das Problem selbst zu lösen. Der Zeitplan wird in solchen Fällen vermutlich schon allein durch erstere Situation gefährdet ... © Sebastian Grodzietzki

2.1 Warum kommt es häufig zu Problemen/ Verzögerungen (7) Komplexe Projektaufgaben Bei jeder Implementierung gibt es Aktivitäten, die komplexer und anspruchsvoller sind als andere. Die Lernkurve kann dabei unter Umständen sehr steil sein, und das Team kann Tage und Wochen an der Aufgabe arbeiten, ohne eine Lösung zu erzielen. Externe Spezialisten können hier mit Rat und Tat zur Seite stehen. © Sebastian Grodzietzki

2.2 Wie lassen sich Probleme/ Verzögerungen verhindern (1) Um Problemen bzw. Verzögerungen bei Implementierungsprojekten entgegen zu wirken muss man das Unternehmen auf die anstehenden Veränderungen vorbereiten. Das Change-Management ist hier der Lösungsansatz, der mit einigen Aktivitäten die Implementierung begleiten sollte um die Veränderungen zu „steuern“. Die Aktivitäten lassen sich in folgende Kategorien einteilen: Analyse Kommunikation Einbeziehung/ Beteiligung Schulung Personalorganisation © Sebastian Grodzietzki

Um Problemen bzw. Verzögerungen bei Implementierungsprojekten entgegentreten zu können, um sie zu begrenzen oder vielleicht sogar am Entstehen zu hindern, sind eine Reihe von Aktivitäten notwendig. Das Change-Management ist hier der Schlüssel zum Glück. Es sollte vom Projektteam durchgeführt werden, um das Unternehmen auf die Veränderungen, die sich durch die Implementierung ergeben, vorzubereiten. Die Aktivitäten die in diesem Rahmen durchgeführt werden können, um anstehende Veränderungen besser zu steuern lassen sich in folgende Kategorien unterteilen: Analyse Kommunikation Einbeziehung/ Beteiligung Schulung Personalorganisation © Sebastian Grodzietzki

2.2 Wie lassen sich Probleme/ Verzögerungen verhindern (2) Analyse Zu Beginn des Projekts muss das Team die Bereitschaft der Betroffenen zu den anstehenden Veränderungen analysieren. Das Team muss prüfen, welche Gruppen von dem neuen System betroffen sind und wie sie zu dem Projekt stehen. © Sebastian Grodzietzki

Ausführliche Ausführungen zur vorherige Folie
Analyse Zu Beginn des Projekts muss das Team die Bereitschaft der Betroffenen zu den anstehenden Veränderungen analysieren. Das Team muss prüfen, welche Gruppen von dem neuen System betroffen sind und wie sie zu dem Projekt stehen. Wer unterstützt das Projekt und wer ist dagegen? Welche Gruppen sind die potenziellen Gewinner oder Verlierer im Kampf um Ressourcen, Einfluss und Kompetenzen, nachdem das neue System implementiert ist? Wer sind die Meinungsführer, gegen die das Team bestehen muss? Was kann getan werden, damit "Power-User" und "Champions" für das neue System und die damit verbundenen Veränderungen entstehen? Was wissen die Betroffenen über das Projekt? Inwieweit sind ihre Informationen zutreffend? Zur Analyse der Veränderungsbereitschaft kann das Projektteam bspw. Fragebögen benutzen. Eine andere Möglichkeit wäre Gespräche mit den Mitarbeitern verschiedener Bereiche zu führen. © Sebastian Grodzietzki

2.2 Wie lassen sich Probleme/ Verzögerungen verhindern (3) Kommunikation Gute Kommunikation ist ein Schlüssel für den Erfolg aller Implementierungsprojekte. Durch Kommunikation werden Ziele, Aktivitäten und der Status des Projekts im gesamten Unternehmen verbreitet. Die Kommunikation kann in Form von Präsentationen, Rundschreiben, Statusberichten, Systemdemonstrationen, Projekt-Websites oder in Einzelgesprächen erfolgen © Sebastian Grodzietzki

Ausführliche Ausführungen zur vorherige und nachfolgenden Folie
Kommunikation Gute Kommunikation ist ein Schlüssel für den Erfolg aller Implementierungsprojekte. Durch Kommunikation werden Ziele, Aktivitäten und der Status des Projekts im gesamten Unternehmen verbreitet. Die Menschen wollen wissen, was vorgeht. Wenn sie nicht rechtzeitig genaue Informationen erhalten, machen sie sich ihre eigenen Gedanken und verbreiten ihre persönliche Version. Die Kommunikation kann in Form von Präsentationen, Rundschreiben, Statusberichten, Systemdemonstrationen, Projekt-Websites oder in Einzelgesprächen erfolgen - Hauptsache, die Mitarbeiter sind über den Stand der Dinge informiert. Einbeziehung/ Beteiligung Die Einbeziehung der Key-User und Manager in die Projektaktivitäten bietet ebenfalls eine gute Möglichkeit, Informationen weiterzugeben. Die Mitarbeiter wollen an Dingen, die ihre Arbeit betreffen, beteiligt werden. Sie erwarten zudem, dass sie um Informationen gebeten werden und ihre Meinung zu Bereichen eingeholt wird, in denen sie Verantwortung tragen oder spezifische Fähigkeiten und Erfahrungen besitzen. Durch diese Einbeziehung erhält das Kernteam wichtige Informationen und Feedback und schafft ein Gefühl der Verbundenheit bei denjenigen, von denen der Erfolg des neuen Systems abhängt. © Sebastian Grodzietzki

2.2 Wie lassen sich Probleme/ Verzögerungen verhindern (4) Einbeziehung/ Beteiligung Die Mitarbeiter wollen an Dingen, die ihre Arbeit betreffen, beteiligt werden. Sie erwarten zudem, dass sie um Informationen gebeten werden und ihre Meinung eingeholt wird. Durch diese Einbeziehung schafft das Kernteam ein Gefühl der Verbundenheit bei denjenigen von denen der Erfolg des neuen Systems abhängt. © Sebastian Grodzietzki

2.2 Wie lassen sich Probleme/ Verzögerungen verhindern (5) Schulung Schulungen bieten eine weitere Möglichkeit, die Auswirkungen von Veränderungen im Zusammenhang mit einem neuen System zu kontrollieren. Sie tragen dazu bei Ängste, Zweifel und Sorgen abzubauen. Die Mitarbeiter erlernen neue Fähigkeiten und werden zu „Power-Usern“ des neuen Systems. © Sebastian Grodzietzki

Schulung Schulungen bieten eine weitere Möglichkeit, die Auswirkungen der Veränderungen im Zusammenhang mit einem neuen System zu kontrollieren. Häufig wecken Veränderungen bei Mitarbeitern Ängste, da sie nicht verstehen, was oder wie viel sich verändern wird. Darüber hinaus können Zweifel an der eigenen Fähigkeit aufkommen, die neuen Arbeitsabläufe für ihre täglichen Aufgaben zu erlernen. Schulungen tragen dazu bei, diese Ängste, Zweifel und Sorgen abzubauen. Die Schulungen sollten von Key-Usern und Unternehmensangehörigen, die Mitglieder des Kernteams sind, geleitet werden. Auf diese Weise erkennen sie, dass Leute wie sie selbst das System erlernt haben und in verständlichen Worten beschreiben können, wie das neue System für ihre Aufgaben eingesetzt werden muss. © Sebastian Grodzietzki

2.2 Wie lassen sich Probleme/ Verzögerungen verhindern (6) Personalorganisation Durch das Einführen neuer Geschäftsprozesse und Anwendungen können sich große Änderungen in den Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter ergeben. Auf diese Umstrukturierungen ihrer Arbeitsaufgaben müssen Mitarbeiter vorbereitet werden. Das Implementierungsteam muss dafür sorgen, das Änderungen in einzelnen Aufgabenbereichen dokumentiert und Pläne umgesetzt werden, die den Mitarbeitern den Übergang zu ihren neuen Arbeitsaufgaben erleichtern. Fähigkeiten und Erfahrung im Bereich der Organisationsgestaltung sind daher unerlässlich. © Sebastian Grodzietzki

Personalorganisation Die Veränderungen, die sich aus der Implementierung neuer Geschäftsprozesse und Anwendungen ergeben, können gravierende Auswirkungen auf die Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter haben. Da sich Unternehmen die Vorteile integrierter Systeme und die Möglichkeiten neuer Technologien zunutze machen ist es erforderlich Arbeitsaufgaben neu zu strukturieren. Für das Management dieser Veränderungen ist es erforderlich, dass das Implementierungsteam die in den einzelnen Aufgabenbereichen erforderlichen Veränderungen dokumentiert und Pläne umsetzt, um den Mitarbeitern den Übergang zu ihren neuen Arbeitsaufgaben zu erleichtern. Dieser Übergang macht gegebenenfalls zusätzliche Schulungen an den Werkzeugen und in den Fertigkeiten erforderlich, die für die Wahrnehmung ihrer neuen Aufgaben unerlässlich sind. Für eine sinnvolle Umstrukturierung der Arbeitsaufgaben und eine effiziente Planung des Übergangs sind eine spezifische Schulung und Erfahrungen im Bereich der Organisationsgestaltung erforderlich. Hier kann es gegebenenfalls notwendig sein externe Spezialisten hinzuzuziehen, um das Kernteam zu ergänzen. Der springende Punkt ist, dass das Change-Management eine so große Bedeutung besitzt, dass einer bestimmten Person die Verantwortung für seine korrekte Durchführung übertragen werden sollte. Dies hilft dem Team bei der Lösung von Personalproblemen, die sich bei solchen Projekten als die größte Schwierigkeit erweisen können. © Sebastian Grodzietzki

3. Kurzvorstellung der Oracle „E-Business Suite 11i“ und der Implementierungsmethode „FastForward“
3.1 Oracle 11i – Das Produkt Die Oracle E-Business Suite ist eine betriebswirtschaftliche Standardsoftware für kleine und mittelgroße Unternehmen. Sie besteht aus Hunderten von integrierten Teilmodulen, die sich den Kernmodulen zuteilen lassen. Kernmodule: Advanced Planning E-Commerce Financials Manufacturing Procurement Projects Training Business Intelligence Enterprise Asset-Management Human Ressources Marketing Product Development Sales Treasury Oracle Small Business Suite Contracts Exchanges Interaction Center Order Fulfilment Professional Services Automation Service © Sebastian Grodzietzki

Die E-Business Suite ist ein System, mit dem ein Unternehmen seine kompletten Daten jedem Teilbetrieb innerhalb des Konzerns zur Verfügung stellen kann. Erreicht wird dies durch die Oracle Information Architecture. Sie ermöglicht ein Konsolidieren von Daten aus Oracle, sowie nicht-Oracle Applikationen. Die Daten können dann auf einer Datenbank abgelegt werden, die dem gesamten Konzern weltweit zur Verfügung steht. Daten können so täglich analysiert werden. Das Abwarten der monatlichen oder Quartals-Berichte ist nicht mehr nötig. © Sebastian Grodzietzki

3. Kurzvorstellung der Oracle „E-Business Suite 11i“ und der Implementierungsmethode „FastForward“
3.2 FastForward - Die Implementierungsmethode Um die E-Business Suite in einem Unternehmen zu implementieren bieten die Oracle FastForward Solutions eine ideale Möglichkeit. Das FastForward Konzept steht in folgenden Solution-Paketen zur Verfügung: FastForward Enterprise Portal FastForward OnLine Financials FastForward Budgeting FastForward Distribution FastForward Financials FastForward Human Resources FastForward Human Resources/ Payroll FastForward Manufacturing FastForward Manufacturing for High-Tech FastForward Process Manufacturing FastForward Procurement FastForward Sales Compensation FastForward Web Store © Sebastian Grodzietzki

Der Kern der FastForward Solutions besteht aus einer Menge verschiedener Implementierungsstrategien sowie diverser Geschäftsprozesse bzw. Referenzmodelle von Unternehmen bei denen Oracle Software-Pakete eingeführt hat. Die Erfahrungen aus diesen Implementierungen ermöglichen das schnelle und einfache Einführen der Oracle E-Business Suite. Es ist so, Dank des „Rapid Preconfigured Models“ möglich, das neue System an sein Unternehmen anzupassen ohne Eingriffe in den Quellcode vorzunehmen. Parametertabellen dienen hier als Schnittstellen zum Konfigurieren. © Sebastian Grodzietzki

4. Literatur/ sonstige Quellen
ERP-Systeme und E-Business schnell und erfolgreich einführen Murrel G. Shields Wiley Verlag ISBN IT.Services, 07/2000 PAC nach CW 16/2001 © Sebastian Grodzietzki

Anhang Übersicht: Anbieter von Standardsoftware Marktanteile
ERP-Markt-Entwicklung in Deutschland © Sebastian Grodzietzki

Übersicht: Anbieter von Standardsoftware
Marktanteile (1) ERP-Anbieter in Deutschland 1999 Position Anbieter Marktanteil 1. SAP 54,8 % 2. Baan 4,0 % 3. Brain Int. 3,2 % 4. Navision 2,1 % 5. Infor 2,0 % 6. Oracle 1,8 % 7. J.D. Edwards 1,3 % 8. PSI 1,3 % 9. PeopleSoft 1,1 % 10. Bäurer 1,1 % © Sebastian Grodzietzki

Marktanteile (2) ERP-Anbieter in Deutschland 2000 Position Anbieter Marktanteil 1. SAP 44,3 % 2. Navision 8,5 % 3. Brain Int. 6,3 % 4. Comet 4,8 % 5. age KHK 2,0 % 6. Bäurer 3,0 % 7. Infor 2,4 % 8. PSI 2,3 % 9. Baan 2,2 % 10. Abas 1,8 % © Sebastian Grodzietzki

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