M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff

Präsentation zum Thema: "M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff"—  Präsentation transkript:

1 M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff
Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz Institut für Innovation, Transfer und Beratung (ITB) GmbH

2 Marketing: Mode oder Grundproblem?
(„bringing something to the market“) eine der ältesten Beschäftigungen der Welt! 2

3 Was aber ist heute anders?
Problemdruck Breite der Einsatzfelder Vielfalt der Instrumente Intensität des Handelns Ziele des Handelns Systematik des Vorgehens 3

4 Elemente des Marketing
Das Konzept Wie soll der Kunde erreicht werden? Der Mix Welche Instrumente werden dazu eingesetzt? Marketing Management Wer organisiert das wie? Das Konzept Markt Markt Mar- keting Manage- ment Der Mix 4

5 Das Marketing-Konzert
Das Stück Das Konzept Markt Publikum Mar- keting Manage- ment Der Dirigent Das Orchester Der Mix 5

6 Marketing - von der Arbeitsteilung zum unternehmerischen Führungskonzept

7 Basisinnovationen des Wirtschaftens
Phase Problem Focus Subsistenzwirtschaft Überleben keiner Spezialisierung Arbeitsteilung u. Tausch lokaler Handel Entdeckungen Verfügbarkeit neuer Güter Fernhandel Merkantilismus Wirtschaftsfaktor Staat Staatshandel künstliche Krafterzeu- planvolle Güterproduk- Industrie gung durch Maschinen tion/Fertigung Absatz als Engpaß, Leistungsverwertung Kunden Marketing und -Erstellung nach Absatzmarktanforderungen 7

8 Die Produktionsorientierung
Rohstoffbeschaffung und Entwicklung stehen im Focus Standardisierung und Massenproduktion Kostendegression als wichtiges Ziel Verkäufermarkt! 8

9 Die Verkaufsorientierung
erste Sättigungserscheinungen Ersatz ganzer Produkt-Kategorien im Konsum verstärkte Verkaufsanstrengungen (hard-selling) Produktions- und Investitions-Optimierung Absatzrationalisierung: “Übersetzung des Handels“ 9

10 Die Werbeorientierung
Anstieg der verfügbaren Einkommen die ‘affluent society’ diskutiert die „Grenzen des Wachstums“ der Handel wird zum ‘gate keeper’ Angebotsausweitungen schaffen Käufermärkte! => Verhaltenssteuerung auf analytischer Grundlage mit innerem Führungsanspruch 10

11 strategisches Marketing
Konzentration steigert Marktmacht Beschleunigung des Wirtschaftsprozesses und wachsende Konkurrenz drücken Marge wirtschaftliche Stagnation zunehmender Verdrängungswettbewerb => Ausrichtung aller Unternehmensparameter auf den Kunden und Rückwirkung 11

12 Marketing als ganzheitliche Unternehmensführung
Aufnahme der Umweltdimension stärker ganzheitliche Sichtweise: Aufweichen der starren Funktionsgrenzen und Relativieren des Führungsanspruchs duales Führungskonzept als gleichberech-tigte Unternehmensfunktion als Leitbild des Unternehmens im Umfeld 12

13 ‘Marktorientierte Unternehmensführung’
Marketing = marktorientierte Unternehmensführung 1. Marketing als Leitbild des Managementes 2. Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion Konsu- menten Marketing Ziele Wettbe- werber Gesell- schaft Strategien Maßnahmen Kontrolle “Shared Values” 13

14 Unternehmen im erweiterten Systemzusammenhang
Optimale Kombination der Produktionsfaktoren Sozialwissenschaftliche Öffnung Denken in kybernetischen und Systemzusammenhängen der Evolutionsansatz der energo-kybernetische Ansatz der ganzheitliche Ansatz Kontextfaktoren Steuerung v. Markt her Informationsmanagement Ökologisches Wirtschaften und Arbeiten Der faktortheoretische Ansatz (Gutenberg) Der Entscheidungsansatz (Heinen) Der Systemansatz (Ulrich) Malik/Kirsch Mewes Gomez/Probst Der situative Ansatz (Koontz/O‘Donnell) Der Marketing-Ansatz (Meffert/Nieschlag) EDV-Ansatz (Scheer) Der Ökologieansatz (Pfriem/Strebel/Seidel/Hopfenbeck) 14

15 Eine neue Marketing-Orientierung
Transaktions-Orientierung Beziehungs-Orientierung Ziel: Produkt-Transaktions-Wert einseitig, der Kunde kauft Massenfertigung, Standardisierung, ‚Economies of Scale‘ Anonyme Kunden, geringe Abhängigkeit Bewertung auf Produkt-Kosten-Basis Focus: Neukundengewinnung Focus auf dem Produkt, Beziehung ist eine Episode, ‚end-of-pipe-Denken‘ Ziel: Kunden-Lebenszeit-Wert Wertschöpfung gegenseitig, interaktiv Kundenindividualisierte Produkte, ‚ Economies of Scope‘ Individuelles Kundenwissen, gegenseitige Abhängigkeit Bewertung auf Basis der Problemlösungs-Kompetenz Focus: wachsender Beziehungswert Focus auf dem Service, Beziehung ist ein kontinuierlicher Lernprozess, individueller Dialog 15

16 Arten wirtschaftlicher Güter
Güter materiell immateriell mobil Waren Dienste Rechte immobil Immobilien Ideen 16

17 Ausprägungen des Marketing
Marketing materiell immateriell mobil Konsum- Dienst- Gebrauchs- leistungs-M., Investitions- Property- Güter-M. Rights-M. immobil Immobilien Social- Marketing Marketing 17

18 Konsumgüter-Marketing
Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter (Verwendungen, Kauffrequenz, Distribution, Kundentreue, Marke, Garantie) Einkaufsentscheidung (Convenience, Shopping, Speciality) originärer Bedarf viele Bedarfsträger Individualentscheidung mehrstufige indirekte Distribution anonyme Marktkontakte 18

19 Die Rolle des Handels der Handel als ‘gate-keeper’
Handelsmarketing des Handels Handelsmarketing des Herstellers Konsumentenmarketing des Herstellers 19

20 Investitionsgüter-Marketing
Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen - komplette Fabrik abgeleiteter Bedarf kollektive, formalisierte Entscheidung geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern direkte Interaktion zum Kaufvertrag hohe Internationalität Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf, Konditionen, Zahlungsbedingungen 20

21 Dienstleistungs-Marketing
abstrakte, immaterielle Leistung nicht lagerfähig selten transportfähig individualisiert und einmalig oft personalintensiv kaum standardisierbar direkte, intensive Kundenbeziehung Leistungsbeteiligung des Kunden 21

22 Marketing und Güterart
22

23 Dienstleistungsmarketing immer wichtiger!
P... = roduct Produkt = rice Preis = lace Distribution = romotion Bedeutungszunahme von Dienstleistungsmarketing durch Wachsenden Dienstleistungssektor Zunahme von Dienstleistungen als differenzierende Zusatzleistungen Kommunikation =ersonnel Personal = hysical facilities Raumgestaltung = rocess management Prozessgestaltung 23

24 Klassisches und generisches Marketing
Kann man wie Seife auch Nächstenliebe verkaufen? (Wiebe, 1951) 24

25 Marketing als Sozialtechnik
Loslösung aus dem traditionellen ökonomi-schen Umfeld ‘Austausch zwischen Kontrahenten zur Bedürfnisbefriedigung’ wenn mindestens 1 Beteiligte(r) Ziele formuliert und rational handelt 25

26 generische Marketingformen
Non-Profit-Marketing Social Marketing De-Marketing 26

27 Marketingziele

28 Der Marketing-Prozeß Controlling Ziele Kontrolle Analyse Realisation
Planung Entscheidung 28

29 Vielfalt der Unternehmensziele
Unternehmen verfolgen in der Praxis mehrere Ziele unterschiedlicher Art: ökonomische nicht-ökonomische etc. Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele soziale Ziele ökologische Ziele 29

30 strategische Marketingziele
relative Deckungsbeiträge Absatz und Marktanteil Bekanntheit und Wissen Einstellungen und Images Präferenzen Kaufabsichten 30

31 Zielorientierung bei Managern*
Der Passive Der Zielgerichtete % % niedrig Focus hoch Der Zauderer Der Hyperaktive % % niedrig Energie hoch * Nach Bruch/Ghoshal, Harvard Business Manager 4/2002, 65-73 6. Ziele und Management 31

32 Zielgerichtete Manager
Strengen sich stärker an Verwirklichen häufiger langfristige Ziele großes Selbstbewusstsein Klares Verhalten Persönliches Verantwortungsbewusstsein bewusster Umgang mit Energie und Zeit u n d ... 6. Ziele und Management 32

33 Zielgerichtete Manager
Fühlen sich nicht durch Umfeld beschränkt schaffen sich das Umfeld, das sie brauchen Zapfen Ressourcen an, knüpfen Netzwerke Arbeiten von innen nach außen Erweitern ihren Handlungsspielraum ...brauchen eine Herausforderung und Freiheit! 6. Ziele und Management 33

34 Vision der Herausforderung
“Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.” (Antoine de Saint-Exupéry, 1900 – 1944) 6. Ziele und Management 34

35 Das Zukunftskonzept Visionen beschreiben die Zukunft, wie sie werden wird Ziele sind Teile daraus, Etappen des Weges Strategien beschreiben verschiedene Wege zu dem jeweiligen Ziel Leitbilder beschreiben, wie der Weg gegangen werden soll. Planung ist die Konkretisierung der Handlungen für die nächste Zeitperiode 6. Ziele und Management 35

36 Ziele – das Zukunftsscharnier
Visionen leben von der Spannung des Sollens und Seins Ziele müssen formuliert und verfolgt und ihre Erreichung immer wieder mit der Vision abgeglichen werden Ziele sind zugleich Dreh- und Angelpunkt der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Plänen 6. Ziele und Management 36

37 Mehr als Unternehmensziele
Ziele wurden früher ‚mechanistisch‘ interpretiert Ziele waren Unternehmensziele, an die die Mitarbeiter sich anzupassen hatten Ziele sind (heute!) Ergebnis von Verhandlungs-Prozessen: multidimensional, multipersonal und multioptional Ziele als Unternehmensziele müssen langfristig einen Interessensausgleich aller daran Beteiligten ermöglichen 6. Ziele und Management 37

38 Zielsuche: Der Weg in den unternehmerischen Urwald!
Unternehmerischer Gestaltungswille Interne Analyse Kompetenzen Vorteile Nachteile Externe Analyse Chancen/Risiken Abhängigkeiten/Engpässe Wert für welche Kunden 6. Ziele und Management 38

39 Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden?
Ziele finden Übergeordnete originäre Ziele Empirische Zielbildung aus Bedingungskonstellationen Empirische Zielbildung durch Fortschreibung Ableiten aus Zwecken Ableiten aus einer Vision Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden? 6. Ziele und Management 39

40 Zielkataloge ... Marktleistungsziele Marktstellungsziele
Produktqualität, Innovation, Kundenservice, Sortiment, ... Marktstellungsziele Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung, neue Märkte... Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatzrentabilität, Gesamtka-pitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität ... Finanzwirtschaftliche Ziele Kreditwürdigkeit, Liquidität, Selbstfinanzierung, Kapitalstruktur ... Soziale Ziele für Mitarbeiter Einkomen und soziale Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, soz. Integration, persönliche Entwicklung, ... Macht- und Prestigeziele Unabhängigkei, Image und Prestige, politischer Einfluß, gesellschaftliche Stellung, ... Gesellschaftsbezogene Ziele Umweltschutz, freiwillige Leistungen an externe Anspruchsgruppen, vwl. Infrastruktur, Sponsoring ... ... 6. Ziele und Management 40

41 Vom Markt zum Ziel Markt und Umfeld Unternehmen
Was ist unser Geschäft? Welche Funktionen erfüllen unser Produkte? In welchen Märkten sind wir tätig? Wer sind unsere Wettbewerber? Welche Güter und Leistungen stehen zu uns im Wettbewerb? Welche Güter ersetzen unser Angebot oder könnten das tun? Was sind die Herausforde-rungen der Zukunft? Unternehmen Was war das Ziel der Gründer des Unternehmens? Wo lagen und liegen die wichtigsten Fähigkeiten des Unternehmens? Wo lagen und liegen seine wichtigsten Vorteile Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? Wie entwickeln sich diese Eigenschaften in Zukunft? 6. Ziele und Management 41

42 Vom Markt zum Ziel Markt und Umfeld Unternehmen
Was ist unser Geschäft? Schrauben oder Befestigung Bücher drucken und vertreiben oder Verkaufen Fach- und Berufsbildung, Fortbildung und Weiterbildung PKW oder Überlegenheitsgefühl und Spitzenimage Bier (brauer) = Feierabendverschönerer, Kontakthersteller, Männlichkeitsmaß, Führerscheinkiller, Nahrungsmittel, Langeweileüberwinder Versicherung: Prämie als Opferfunktion Unternehmen Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? Wichtig ist was? Subjektive Ehrlichkeit!? Woran gemessen: Durchschnitt, Branchenbester, wirklich Guter: Pralinen und Leiterplatten Die richtige Stärken-Schwächen-Strategie? Bitte erarbeiten Sie für Ihr Unternehmen ein Stärken-Schwächen-Profil und überlegen Sie, wie sie mit diesen umgehen wollen! 42

43 Sie erinnern sich: Ziele sind multidimensional!
Globale Wirtschafts-orientierung Kapitalgeber-orientierung Technologie-orientierung Ergebnis-, Kosten-, Produktivitätsziele Kunden-orientierung Qualitäts- ziele Zeit-ziele Lieferanten-orientierung Koordination Integration Verhaltensziele Gesellschafts-orientierung Ökologie-orientierung Mitarbeiter-orientierung 6. Ziele und Management 43

44 Anforderungen an Ziele
Konkrete Überprüfbarkeit Messbarkeit Innere Logik Gegenseitige Verträglichkeit Schriftliche Formulierung Autorisierung Organisatorische Bekanntmachung Akzeptanz Anforderungen an Ziele Praktische Probleme: Vollständigkeit Mehrdeutigkeit Widersprüchlichkeit 6. Ziele und Management 44

45 Ziele bestehen nicht isoliert
Ziele stehen in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig Ziele bauen aufeinander auf, sind hierarchisch gegliedert Ziele sind teilweise selbst Mittel zur Umsetzung übergeordneter Vorhaben 6. Ziele und Management 45

46 Ziele greifbar machen Konkrete Festlegung von Zielen von der allgemeinen Form bis kurz vor die Maßnahmen: Zielinhalt Gewinn Richtung nachhaltig steigern Kriterium auf genau Zielausmaß Mio€ Zeitrahmen in 2003 Nebenbedingungen bei gleichem Werbebudget Verantwortlich Leiter Einkauf Mit Teilmaßnahmen durch 5 Innovationen Ist das greifbar? 6. Ziele und Management 46

47 Ziele ordnen Hierarchische Struktur Wirksamkeitsbeziehungen
Priorisierung 6. Ziele und Management 47

48 Horizontale Zielhierarchie
Zusammenhang auf der gleichen Ebene Beispiel: Gesamtunternehmen Eine verbesserte Kostensituation Verbessert die Gewinnsituation Erhöht die Gesamtkapitalrentabilität 6. Ziele und Management 48

49 Horizontale Zielkonflikte
Komplementarität Neutralität Z1 Z2 Z1 Z2 Konkurrenz Antinomie 6. Ziele und Management 49

50 Vertikale Zielhierarchien
Unternehmenszwecke: Missions Unternehmensidentität: CI Unternehmensgrundsätze: Policies and Practice Oberziele: Goals Funktionsbereichsziele: Marketing Zwischenziele: Geschäftsfelder Unterziele: Marketing-Mix-Bereiche 6. Ziele und Management 50

51 Ziele auswählen Herausforderungs- und Motivationscharakter
Passend zum Möglichkeitsraum Vereinbar mit Kompetenzen (persönlichen wie organisatorischen) Unter Berücksichtigung der Überprüfbarkeit und Anpassbarkeit 6. Ziele und Management 51

52 Das Unternehmen im Umfeld
52

53 Der ‚archimedische Punkt‘
„Gebt mir einen Punkt, wo ich hintreten kann, und ich bewege die Erde!“ (Archimedes, um v. Chr.) 53

54 Manager entscheiden erfolgreich!
Erfolgsfaktoren steuerbar nicht steuerbar beeinflussbar nicht beeinflussbar Entscheidung Beeinflussung Anpassung 6. Ziele und Management 54

55 Unternehmens-Umwelten
Gegenstand Makro-Umwelt Mikro-Umwelt Unternehmens-Potenziale 55

56 Das Unternehmen in seinen Umwelten
Makro-Umwelt politisch-rechtlich ökonomisch physisch Mikro-Umwelt technologisch Lieferanten Unternehmens-Potenziale sozio-kulturell Absatzmittler Abwicklungszyklus Kunden Bereitstellungszyklus Wettbewerber Finanzzyklus Komplementäre Entwicklungszyklus ... 6. Ziele und Management 56

57 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt I
Politisch-rechtliche Komponente EG-Politik und -Recht Umwelt-Politik und -Recht Gesundheitsreform Steuer- und Rentenreform Arbeitsmarktpolitik 57

58 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt II
ökonomische Komponente zögerlicher Aufschwung Lohnkosten und Arbeitslosigkeit? schlechtes Konsumklima währungspolitische Klarheit: EURO Zins: Rekordtief, Aktien: Rekordhoch-Crash Globalisierung 58

59 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt III
physische Komponente Verkehrsinfrastruktur u. Verkehrsinfarkt Siedlungs- und Gewerbestruktur Kommunikations-Netz-Infrastruktur Kultur-Infrastruktur globale Klimaveränderungen 59

60 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt IV
technologische Komponente Entwicklung neuer (Basis-) Technologien Gen-, Laser-, Bio-, u.-a.-Technologien Anwendung der Technologien? Entwicklung neuer Anwendungstechniken Entwicklung neuer Anwendungsfelder 60

61 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt V
sozio-kulturelle Komponente Wasserkopf der Alterspyramide sinkende Familiengrößen Wertewandel die ‘Freizeitgesellschaft’ Macht der Medien 61

62 Makroumfeld Recht Special

63 Mikroumwelt Lieferanten
Welche Ressourcen hat er: Innovation, Flexibilität,Integration, Verbund? Wie kooperationsbereit ist er? Welche Strategie und Ziele verfolgt er auch im Hinblick auf meine Konkurrenten? Wie leicht ist er zu umgehen? Welche Substitute bestehen, oder sind entwickelbar? 63

64 Mikroumwelt Absatzmittler
Welche Ressourcen hat der H.-Partner? Welche Strategie und Ziele verfolgt er? Welche Marketingaufgaben nimmt er wahr? Wie kooperationsbereit ist er? Wie leicht ist er zu umgehen? 64

65 Mikroumfeld Kunden Wer trifft die Kaufentscheidungen?
Wie laufen Kaufentscheidungen ab? Gibt es typische Entscheidungs- und Verhaltensweisen? Wovon hängen die Kaufentscheidungen ab? Wie lassen sie sich erklären und beeinflussen? 65

66 Mikroumwelt Konkurrenz
Wer ist eigentlich ‘Konkurrent’? Welche Ressourcen hat der Konkurrent Wohin will der Konkurrent? Welche Taktik verfolgt der Konkurrent? Wie schnell kann sich das alles ändern? Die Informations-Quellen? 66

67 Wachstum contra Verteilungskampf!
Maslow: jeder will immer mehr Marktwirtschaft: Alle stehen im Wettbewerb Pareto-Optimalität: Wettbewerb ist ein Null-Summen-Spiel Wachstum durchbricht den Verteilungskonflikt und ist damit für die Soziale Marktwirtschaft als Garant des Sozialen Friedens wichtig 67

68 A new Idea of Competition
Traditional Competition just divides the cake: everybody wants the biggest piece! Co-opetition understands that competition can also let the cake grow and that a smaller piece of a bigger cake might be worth more! 68

69 Some Examples The „Chateau Lake Louise“ and the „Balmoral Hotel“
The new railway-station in Leipzig Product development at Hartman The free-license for the strongest competitor 69

70 Mikroumfeld Komplementäre
Wer sind potentielle Komplementäre? Lassen sich Komplementaritäten schaffen? Wie sind Grad und Richtung der Komple-mentarität ausgeprägt? Besteht die Möglichkeit der Kooperation mit Komplementären? 70

71 Mikroumfeld Verbraucher
Special

72 Trends 72

73 Basistrend 1990 Käuferverhalten
Folgen demographischer Entwicklungen Individualisierung und Emotionalisierung hybrides Konsumverhalten Globale vs. lokale Konsumstyle Ökologisierung des Kaufverhaltens 73

74 Basistrend 1990 Handel Konzentrationsprozeß im Handel
Betriebsformenpolarisierung Vorwärtsintegration des Handels Recyclingkonzepte des Handels Electronic Shopping 74

75 Basistrend 1990 Wettbewerb
Globaler Wettbewerb „Zeit“ als Waffe im Wettbewerb De-Vertikalisierungstendenzen Erosion der Firmen und Branchengrenzen Neue Wettbewerbsstrukturen: Co-opetition 75

76 Grundlegende Analysekonzepte
76

77 Grundlegende Analysekonzepte
Diskontinuitäten-Analyse Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken Analyse Lebenszyklusanalyse Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve Wertkettenanalyse Portfolioanalyse 77

78 Diskontinuitäten - Analyse
Absatz Zeit Bäume wachsen nicht in den Himmel! strategische Diskontinuität: etwas, das die Existenz des Unternehmens grundsätzlich in Frage stellt - Risiko oder Chance Unvorhersehbares läßt sich nicht planen - Aufmerksamkeit hilft, es zu erkennen: strategische Frühaufklärung 78

79 strategische Frühwarnung
Ziel: frühzeitiges Erkennen der Verän- derung strategischer Erfolgs- faktoren Methode: Beobachtung der Veränderung der Faktoren über eine vorgege- bene Schwankungstoleranz Bereich: vorab ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren des Unter- nehmens 79

80 strategische Frühaufklärung
Ziel: frühzeitiges Erkennen strategischer Diskontinuitäten Methode: Beobachtung aufkommender schwacher Signale Bereich: im gesamten Unternehmens- Umfeld: 360-Grad-Radar 80

81 The Difference! Early-indicator-system Early-warning-system 81

82 Aufklärung oder Warnung?
Frühaufklärung ist zukunftsbezogen und versucht, radikale Veränderungen vorab zu erkennen Frühwarnung ist vergangenheitsbezogen und ver-sucht, graduelle Veränderungen zu erkennen 82

83 Die Stärken - Schwächen - Analyse
Durchschnittlichkeit und Langfristigkeit sagen nichts Sinnvolles aus! Besser: Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsdimensionen Bewertung auf diesen Dimensionen Zusammenfassung des Gesamtergebnisses Handlungsempfehlungen ! Im Branchendurch- schnitt liegen wir ganz gut! 83

84 Das Stärken-Schwächen-Profil
___________________________ ___________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. 1. 3. 4. 5. 84

85 Der Stärken-Schwächen-Vergleich
Sortimentsbreite Sortimentstiefe Preisniveau Warenpräsentation Verkaufspersonal Kassenzeiten Standortqualität Parkplätze 85

86 Die Stärken-Schwächen-Strategie
Stärken und Schwächen bewerten: Alle Beurteilungen sind subjektiv! Benchmarking: Wer setzt den Maßstab? Niemand ist vollkommen und keiner kann nichts: Existentielle Schwächen abbauen! Mit einfachen Schwächen leben lernen! Stärken halten und ausbauen! 86

87 87

88 88

89 89

90 90

91 Das strategische Fenster
Strength Weaknesses Opportunities Threats - + Markt Un- ter nehmen Strategi-sches Fenster Strategi-sche Falle 91

92 Lebenszyklus - Analyse
Analogie zur Natur: das „Werden und Vergehen“ von Produkten Einführung Wachstum Reife/ Sättigung Degeneration Der Lauf der Dinge: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration Entscheidungen und Normstrategien in den Lebenszyklusphasen 92

93 Beispiel: Filialumsatz
93

94 Lebenszyklus-Anwendung
Probleme Praktische Anwendung Empirisch nicht/nur selten belegt Idealtypischer Verlauf Phasentrennung unscharf Marketing Ziel: durchbrechen durch Innovation Normstrategien und Verantwortung Leicht verständlich und übersichtlich Indikatoren leicht beobachtbar: Gewinnschwelle Verlangsamtes Wachstum Gewinnrückgang Hilfe zum phasenbezogenen Instrumenteinsatz Normstrategien als Frühwarn-Indikatoren sinnvoll Lebenszyklusanalyse hält Innovationsnotwendigkeit bewusst! 94

95 Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung, Konsolidierung
Marketing im PLZ Phase\ Dimensionen Einführung Wachstum Reife/Sättigung Degeneration Konsumenten Innovatoren Massenmarkt Wiederholungs-käufe, Markenwahl Nachzügler Ersatzbedarf Wettbewerb Wenige Pioniere, keine Spielregeln Viel Wettbewerb, Eintritts-Barrieren Höchste Konkur-renzintensität, Ein- /Austrittsbarrieren Wenig Wettbewerb, Marktaustritte Schlüsselfaktoren Technologie/Mar-keting, Zeit Produktion, Marketing Marketing Kosten, Rationalisierung Hauptziele Wachstum, Prestige Wachstum, Marktanteile Strategie-Schwerpunkt Technologie, Konsumenten, Konkurrenten Konkurrenten, Konsumenten Konkurrenten, Technologie M-Investitionen Sehr hoch Hoch, aber fallend Weiter fallend Gering Marketing-Schwerpunkte Aufklärung, Bekanntheit, Erstkauf, Markentreue Markenpräferenz, optimale Qualität, Produkt-Differenzierung Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung, Konsolidierung Erhaltung von Marken- und Firmentreue, Imagesicherung, Preisstrategien, Relaunch 95

96 Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve
Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben: strategische Erfolgsfaktoren z.B. Marktanteil und Marktwachstum z.B. die Erfahrungskurve: mit verdoppelter kummulierter Menge sinken die realen Stückkosten um % Anwendung und Grenzen 96

97 Unternehmen = Wertschöpfung !?
97

98 Die Wertketten - Analyse
Ziel Ausrichtung der Betriebs- und Unternehmensleistung auf Wertschöpfung: Steigerung von Qualität und Effizient wertsteigernder Operationen Vermeiden wertneutraler Operationen Unterlassung wertmindernder Operationen Probleme Objektive Ebene Erkennen des Ressourcenverzehrs Entwicklung von Alternativen Subjektive Ebene „Overengineering“ „Undercustomising“ 98

99 Die Wertketten-Analyse
Kunden Nutzen Prozessschritt Wert- schöpfung ja/nein Kosten Prozessalternative ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1. 2. 3. 4. 5. 99

100 Portfolio - Analyse Analog zum Aktienportefeuille wird die optimale Kombination gesucht von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens im Hinblick auf ihre Liquiditätswirkung zurückgeführt auf strategische Erfolgsfaktoren zur Ableitung von Normstrategien 100

101 Portfolio - Analyse „?“ Stars Build Hold Poor Dogs Cash Cows
Freeze/Kill Milk hoch Marktwachstum niedrig niedrig hoch Marktanteil 101

102 Marketing-Forschung 102

103 Marketing und Entscheidung
In allen Marketing-Phasen /-Komponenten sind permanent Entscheidungen zu treffen: Wahlhandlungen aus mehreren sich ausschließenden Alternativen im Hinblick auf ein gegebenes Ziel 103

104 „Januskopf Marketingentscheidung“
Marketingentscheidungen müssen ‘zweiseitig optimieren’: Umfeldbedingungen Wirkung v. Maßnahmen schwer ermittelbar, Wirkungen beeinflussen sich, heben sich auf, rationale Gegenspieler, regionale Differenzen, nur indirekter Zugriff auf Zielpersonen Unternehmensbedingungen Produktabhängigkeiten; Produktions-, Finanz-, und Human-Capital-Potentiale; Logistik 104

105 Marketingforschung ! Marktforschung externe Infos interne Infos
Be Ab- schaf- satz fung u.a. Marketingforschung 105

106 Aufgabe der Marketingforschung
Informationsversorgung des Unternehmens über den Absatzmarkt und alle relevanten Umwelt-bedingungen Entscheidungsverbesserung durch Informationsqualifizierung Klärung, Präzisierung und Objektivierung von Sachverhalten Erkennen von Chancen und Risiken zu wirtschaftlichen Bedingungen ! 106

107 Der Prozess der Marketingforschung
Informations-bedarf Realisation/Controlling Interpretation/Präsentation Erhebung Analyse Entscheidung 107

108 Das Marketing-Informationsproblem
Marketing-Prozesse sind gekennzeichnet durch Unvollkommene Information über Dynamische Veränderungen Nicht-Linearität Unbestimmtheit der Wirkung Wirkungsverzögerung Gegenseitige Wechselwirkungen 108

109 Der Wert von Marketing-Informationen
Objektivität Die Informationen wurden mit anerkannten Verfahren und Methoden ermittelt: Unterschiedliche Marktforscher kommen zu den gleichen Ergebnissen Zuverlässigkeit Liefert das Messinstrumentarium gleiche Ergebnisse oder ‚streut‘ es: Liefert die Bonanalyse zu gleichen Tagen-Zeiten identische Ergebnisse? Gültigkeit Die Informationen bezeihen sich auf den untersuchten Fragenbereich: Die Preiselastizität bei Schülern ist anders als bei Senioren/Stichprobe – Ganzes Relevanz Die Informationen müssen für die Marketing-Entscheidung bedeutsam sein: Preiselastizität für Sonderangebotspolitik statt Niedrigpreispolitik Vollständigkeit Alle bedeutsamen Informationen sollen berücksichtigt werden: Wirkung von Sonderangeboten bei allen Kunden Aktualität Die Informationen müssen der Situation im Entscheidungszeitpunkt entsprechen: Zukunftsbezogene Informationen berücksichtigen zu erwartende Änderungen Kosten Die Informationen müssen die Entscheidungsqualität mindestens um so viel verbessern, wie sie selbst kosten: Eine MaFo, die zu einer Gewinnsteigerung von 500 € führt, darf nicht mehr als 500 € kosten 109

110 Marketing-Information
Informationsquellen Marketing-Information Sekundärforschung Primärforschung vorhandene Daten originäre Daten aus verschiedenen Beobachtung Befragung Experiment Quellen dauernd zeitpunktbezogen 110

111 Quellen der Sekundärforschung
Interne Quellen: Rechnungswesen-Bilanzierung, Kostenrechnung, Investitionsrechnung, Mahnwesen Produktions- und Lagerstatistik Absatz-, Verkaufs- und Umsatzstatistiken und Berichte Kunden- und Zielgruppen-Datenbank Eigene Dokumentation/Archiv Kundenzufriedenheits-Management 111

112 Quellen der Sekundärforschung
Externe Quellen: amtliche Statistiken Kammer-, Verbands und Vereinsstatistiken Veröffentlichungen v. Forschungsinstituten Verlagsveröffentlichungen Unternehmensveröffentlichungen Nachschlagewerke, Info-Dienste, Datenbanken, Berater Untersuchungen von Markt-Partnern Primär-Backdata 112

113 Beurteilung der Sekundärforschung
- + Information oft nicht verfügbar Inhalte entsprechen nicht genau der Fragestellung Offen für jeden, auch Konkurrenten Gliederung oder Systematik nicht geeignet, z.B. zu grob Oftmals nicht mehr aktuell Teilweise nicht entscheidungsrelevant Informationen zur Erhebung fehlen Schnelligkeit des Zugriffs Kosten der Beschaffung Teilweise einzige Quelle (Bevölkerungsstatistik) Unterstützt die Problemdefinition Zeigt mögliche Lösungswege auf Hilfreich zur Unterstützung der Vorbereitung und Durchführung der Primärforschung Sekundärinformationen als Einstieg nutzen Sekundärinformationen mit Vorsicht anwenden 113

114 Die Erhebungsverfahren
Befragung Beobachtung Experiment quantitative Verfahren Marketingforschung qualitative Verfahren Kreativitäts Projektive Assoziative techniken Verfahren Verfahren Gruppen- diskussion Tiefen-interview 114

115 Befragung Zielgruppe: Einzelne, Gruppen, Experten, Haushalte, Unternehmen Kommunikation: persönlich, telefonisch, schriftlich, computer- oder bildschirmgestützt Befragungsart: direkt, indirekt Standardisierung: offen, Leitfaden, strukturiert, standardisiert Häufigkeit: singulär ad hoc, wiederholt, Panel Umfang: 1 oder mehrere Themen/Omnibus 115

116 Befragung in der Praxis
Häufig eingesetzte Formen Standardisiertes Interview Schriftliche Befragung Telefonische Befragung Computergestützte Befragung Bildschirmgestützte Befragung Omnibus Gruppendiskussion Tiefeninterview Gut umsetzbar als: Kundeninterview Schriftliche Kundenbefragung Telefonische Kundenbefragung Kunden-Workshop Finden Sie Beispiele aus Ihren Unternehmen! 116

117 Probleme der Befragung
Frageform Frageformulierung Skalierung Interviewer / Interviewerin Fragenumfang 117

118 Beobachtung Problem: Niemand
Erfassung des Verhaltens in der realen Situation durch einen Dritten oder einen selbst Problem: Niemand fühlt sich gern beobachtet, steht gern unter Beobachtung! Also: Je direkter (teilnehmender) und bekannter die Beobachtung ist, umso größer ist die Gefahr von Ausweichreaktionen! 118

119 Einsatzgebiete der Beobachtung
Häufig eingesetzte Formen Gut umsetzbar als: Handels- und Kaufverhaltensforschung Käuferfrequenz/Passantenstrommessung Kundenlaufstudien Kaufverhaltensbeobachtung Verwendungsbeobachtung Werbeforschung Blickregistrierung Pupillen- oder Lid-Reaktionen Hautreaktionen EKG oder EEG Thermographie Fernsehforschung Messung der Schaltvorgänge und Weitergabe an GfK Haupt Einkaufstage und –Zeiten Warteverhalten Produktwahl im Sortiment Kern- oder Randsortimentswahl Auswahlverhalten Angebotsverhalten Preislagenwahl Danach kann man auch fragen – wo ist der Unterschied? 119

120 Grenzen der Beobachtung
Sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte Je nach Situation begrenzt einsetzbar Nur zum Zeitpunkt des tatsächlichen Ablaufs möglich In der Regel nur aufnehmend passiv Keine direkte Auseinandersetzung mit dem Geschehen Teilweise erhebungstechnisch aufwendig Selektive Wahrnehmung des Beobachters 120

121 Experiment/Test Überprüfung eines ursächlichen Zusammenhanges
Unter genau gleichbleibenden Bedingungen Bei isolierter Veränderung eines Faktors und Erfassung der Auswirkung der Veränderung auf ‚den Rest‘ Im Feld oder Labor 121

122 Beispiel Produkttest Ziele: Darbietung: Dauer: Ort: Dimensionen:
Überprüfung von Alternativen Ermittlung von ‘Hits’ Überprüfung von Eigenschaften Ermittlung der Kaufbereitschaft Darbietung: blind oder offen Dauer: spontan, kurz, Dauer Ort: zu Hause, Studio, Laden Dimensionen: Produktleistung Verwendungszweck Design Packung Marke Preis 122

123 Beispiel Store- (oder Markt)test
Dimensionen: hauptsächlich Mengen mehr nur in Kooperation mit dem ‘Store’ oder durch Storetest-Panels Vorteile: marktnah, schnell, günstig Nachteile: konkurrenzoffen, Vergleich womit? Medienwirkung nicht ermittelbar Ziele: Ermittlung von Verkaufschancen Auswirkung auf Konkurrenz Preisfindung Verpackungstest im Umfeld Regaloptimierung Sonderplatzierung VKF-/Werbemaßnahmen-Test 123

124 Der Fall: Sie wollen eine neue Serviceleistung anbieten: Lieferung von Brötchensnacks in Unternehmen täglich von 8 – 12. Uhr. Welche Marktforschungs-Überlegungen würden Sie vor der Einführung anstellen? Bitte begründen Sie Ihre Entscheidung! 124

125 Ausgewählte Marketing-Forschungs- Ansätze nach Informationsfeldern
Makro-Umfeld Mikro-Umfeld Unternehmens-Potenziale Zufällig (Tages-) Zeitungs- und Zeitschriftenlektüre Selektive Weiterbildung Angebote auf Initiative Dritter Kundengespräch Kundenbeschwerden oder Ideen Angebote von Lieferanten Konkurrenzmitarbeiter Mitarbeitergespräch Kundenbriefe Erfindungen ‚außer der Reihe‘ Systema-tisch Fach- u. Forschungsberichte Datenbanken Messebesuche Verbandsinformationen Szenarien Beirat Kundeninterview/Befragung Kaufverhaltensbeobachtung Bonanalyse Mystery-Shopping Beschwerdemanagement Kunden-/Lieferanten Workshops oder –Clubs Konkurrenzbeobachtung Stärken-Schwächen Analyse Wertanalyse Lebenszyklus Ideenmanagement Forschungsberichte Unternehmensberatung 125

126 Beispiel: 17 W zum Kundenwissen
Wer Woher Welche Wann Wie oft Wo Wieviel Warum Wie Was Wie viele ist der Kunde? kommt der Kunde? Verkehrsmittel benutzt er? kauft der noch ein? kauft der Kunde ein? kauft der Kunde? reagiert er auf Marketing? Warengruppen kauft er? kauft er nicht gern ein? werden Auswahl, Qualität ... beurteilt? informiert sich der Kunde? beurteilt er die Wartezeiten? Personen leben im Haushalt? Wünsche und Anregungen hat der Kunde? beurteilt er andere Einkaufsstätten? Alter, Geschlecht, Beruf Wohnort, Werbung Parkplätze, Lieferservice Einkaufstage, Personaleinsatz Beschaffungsrhythmus Direkte Konkurrenten Durchschnittsumsatz/ Gewinn Motive und Einstellungen Preis, Werbung, Proben, Aktion Sortiments-Stärken Sortiments-Schwächen Warengruppen-Beurteilung Werbeträgerauswahl Personaleinsatz u. –Schulung Kaufkraftabschöpfung Verbesserung und Innovation Image/Wettbewerbsvergleich 126

127 Marketing-Forschung und Zukunft
Faktor Zeit Marketingforschung beschreibt meist Dinge wie sie sind/waren Marketing-Planungen und Entscheidungen beziehen sich dagegen auf die Zukunft wie sie werden soll In Zeiten dynamischer Marktentwicklung sind Fehleinschätzungen vorprogrammiert Herausforderung Handeln 127

128 Wandel – Evolution – Potentialorientierung

129 Nichts ist dauernder als der Wechsel!
Das Grundprinzip I Nichts ist dauernder als der Wechsel! (Ludwig Börne, Dankrede auf Jean Paul, ) 129

130 Das Grundprinzip II panta rhei Alles fließt 130

131 Man kann nicht zweimal in den selben Fluß steigen
Das Grundprinzip III Man kann nicht zweimal in den selben Fluß steigen Platon 131

132 Die Antwort der Industriegesellschaft
Standardisierung - die Logik der Wiederholung Spezialisierung - industrielle Arbeitsteilung braucht Spezialisierung Synchronisierung - Leben nach dem Takt der Maschinen Zentralisierung - Große Städte, Unternehmen, Sozialsysteme 132

133 Die neue Herausforderung
Die Zukunft verlangt ‚mass customisation‘, das individuelle Massenprodukt Neben Spezialisierung wird die Kenntnis des integrierenden Zusammenhangs immer wichtiger Immer mehr Aufgaben können losgelöst von den Fertigungsbedingungen ‚parallel‘ vollzogen werden Immer seltener müssen Menschen am gleichen Ort zur gleichen Zeit zur Produktion physisch zusammenkommen 133

134 Sicherer Wandel... ... bezeichnet die Folgen gewisser (= sicherer) Ereignisse und Aktionen: Beispiele: der Wandel der Absatzzahlen bei Feuerwerk Änderungen des Konsums mit dem Alter Verhaltensänderung aufgrund von Gesetzen 134

135 Abschätzbarer Wandel... ... bezeichnet den Wandel als Abweichen von ‘normalen’ Verhaltensmustern. Ursache und Wirkung sind nur als Wahrscheinlichkeit abschätzbar. Beispiele: Marktanteilsveränderung und Werbebudget Veränderung der Lebenssituation durch einen Lottogewinn 135

136 Offener Wandel... ... ist weder nach Richung, noch nach Zeit-punkt Art und Stärke vorherbestimmbar, selbst kurzfristig nicht. Beispiele: neue Technologien und Verfahren neue Produkte und Leistungen neue Spielregeln im Wettbewerb 136

137 Wandel und Systemart Den Arten des Wandels entspechen verschie-dene Arten sozio-technischer Systeme: mechanistische Systeme organismische Systeme interaktive Systeme 137

138 Mechanistische Systeme
entspringen der Newtonschen Weltsicht folgen einem strengen Determinismus: Er-höhung der Drehzahl einer Maschine erhöht den Verbrauch um eine feste Größe X finden sich wieder im ‘Scientific Management’ Taylors: Menschen lassen sich wie Maschinen steuern und optimieren 138

139 Organismische Systeme
Das Organ will überleben und paßt sich dazu der Umwelt an: ‘Humanisierung der Arbeit’ als Antwort auf den Taylorismus angepaßtes Wachstum zum Chancenerhalt Marketing statt Produktionsorientierung 139

140 Interaktive soziale Systeme
Unternehmen sind soziale Systeme: Menschen mit eigenen Zielen interagieren zugleich unter einem gemeinsamen Systemziel auch mit anderen externen Systemen und überleben, wenn sie diese besser als denkbare Alternativen bedienen können 140

141 Or: The dawning of the end of marketing and management?
Return to the future! Or: The dawning of the end of marketing and management?

142 Der Wald-Zyklus Aus jungen, kräftigen Bäumen wächst ein Wald.
Mit dem Wachstum werden einige Bäume von anderen bedrängt, geraten in Not und sterben. Der Wald entwickelt sich zum prächtigen Hochwald, von weitem her zu sehen und herrlich anzuschauen. Unter den hohen Bäumen können keine neuen, jungen Bäume nachwachsen. Auch die hohen Bäume bekommen nicht mehr genug Nahrung, werden morsch und fallen dem Sturm zum Opfer. Erst wenn der Wald gestorben ist, können junge, kräftige Bäume wieder wachsen..... 142

143 Principles of Evolution
Basic changes in economic behaviour and conditions let different forms of economic organisation become strategic factors of success: Basic innovations enable and require an adoption to the company-surrounding in order to survive! 143

144 The ‚Writing on the Wall‘
Globalisierung: Größenwachstum traditioneller Unternehmen - die Saurier Wovor Gates sich fürchtet: virtuelle (Klein(st))-Unternehmen als Pionier der Informationsgesellschaft technische Massenkommunikationsmittel: Inter-, Intra, Extranet lassen Unterneh- mensgrenzen verschwinden Bindungs- und Motivationsverlust und erweitertes Wettbewerbsverständnis: co-opetition Ökonomisierung Wertfreiheit und Wertlosigkeit 144

145 Produktivität durch Information
Change ! Nicht die optimale Einzelfunktion zählt, sondern deren Koordination Schnittstellen werden zu Nahtstellen Schneller Wandel erfordert schnelles Lernen und Vergessen Unternehmen als ‘virtuelle Lebensform’ 145

146 Basisinnovation 2000+: Information
Strategische Diskontinuität Information als Produktionsfaktor Grundorientierung Prozeß Problem Prozeßintegration Bezugsobjekte Leistungs-Potenziale für die Zukunft 146

147 Management-Orientierung im Wandel
Situation Focus ungeplantes Wirtschaften, jeder für k e i n e r sich und alle gegen einander Austausch spezialisiert gewonnener Handelskenntnis, bzw. handgefertigter Güter Geld,Währung, Leistungsaustausch als Problem Transport Unternehmen, Institutionen entstehen, optimale Struktur, Leistungserstellung als Problem statisches GG Märkte werden zum Engpaß ‘structure follows Leistungsverwertung als Problem strategy’ (Chandler) Information als produktiver Faktor Wandel durch Leistungsprozeß als Problem Lernen 147

148 Der Weg zum Prozeß Strategische Grund - Bezugs- relevantes
Diskontinuität orientierung objekt Prozeßstadium Spezialisierung etc. Tausch Handel Kraftsynthe maschinelle Industrie tisierung Fertigung Marktsättigung Absatzmarkt Kunde Information als Prozeß Leistungs- Produktionsfaktor Potentiale für die Zukunft 148

149 Zeitfalle Kundenorientierung
Vergangenheit Zukunft ? Kunde = t 0 Zufriedenheit/Interesse = t - 1 t Produkt-/Leistungsentwicklung = t - 2 149

150 Management und Unternehmensumfeld
Unternehmensumwelt Inside-out-Perspektive: Konzentration auf Kernkompetenzen Outside-in-Perspektive: Marketing Unternehmen 150

151 Managementfalle Unternehmensgrenze
Unternehmensumwelt Inside-out-Perspektive: Konzentration auf Kernkompetenzen Outside-in-Perspektive: Marketing Unternehmen Ganzheitliche Prozessorientierung 151

152 Strategie: Die Aufgabe
152

153 Strategie: die Lösung A B 153

154 Schritte strategischen Verhaltens
Das Problem definieren Den Standort bestimmen Das Ziel festlegen Den Verhaltensrahmen erstellen Den Prozess beginnen Das Erreichte überprüfen Den Weg korrigieren Überraschungen erwarten A A B A B A B A B A B A B 154

155 Und das Problem! B A Erstellung und Umsetzung von Strategien geraten zunehmend in Konflikt zur Veränderungsgeschwindigkeit: Bis die Strategie erarbeitet und kommuniziert ist, haben sich Problem, Standort und Ziel verändert! 155

156 Struktur - Strategie - Kultur
Strategien stammen aus einer vorausschaubaren, klar strukturierten Welt Strategien überwinden die Strukturorientierung früherer Ansätze: „structure follows strategy“ (Chandler) Gefahr: konventionelle Strategien lassen sich nicht allein und nur langsam umsetzen Kultur und Vision ergänzen / ersetzen Strategien 156

157 Teilen macht (erfolg-)reich
Neue Ideen gehören zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren Kreativität lebt von der Auseinandersetzung Wissen nutzt sich durch Anwendung nicht ab und wird nicht verbraucht Wissen gewinnt an Wert, wenn man es mit anderen teilt 3. Entwicklung der BWL 157

158 Mature markets More than half of all markets in Western
Market-Volume is close to market-potential Reduction of investments reduces product-attractiveness Declining attractiveness causes lower demand Sharp price-competition reduces margin More than half of all markets in Western Europe are mature or declining! 158

159 Marketing-Orientierung im Wandel
An die Stelle engpassbezogener Optimierung und Anpassung tritt die Entwicklung und Abstimmung prozess-bedeutsamer Potenziale! 159

160 Das Zeitalter der Unternehmer
Unternehmen als Instrument der Koordination sind ein typisches Phänomen des Industriezeitalters Traext sind stark gefallen, Traint steigen immer mehr In Zukunft werden Markttransaktionen in Relation zu Unternehmenstransaktionen bedeutsamer werden. Das Zeitalter der Unternehmen ist vorbei, das Zeitalter der Unternehmer beginnt! 160

161 Management Consequences
The future needs entrepreneurs: “Managers do things right, leaders do the right things” (Bennis/Nanus) 161

162 Die neuen Unternehmer folgen einer Vision....
Nehmen sich die Freiheit zu handeln Schaffen ein offenes, innovationsfreundliches Klima und kultivieren Neugier Fördern aktives Handeln der Mitarbeiter Lassen aus Fehlern lernen und geben selbst ein Beispiel Sind Netzwerker, nicht Einzelkämpfer und folgen einer Vision.... 162

163 Vision “Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.” (Antoine de Saint-Exupery) 163

164 Die Potenzialorientierung
Gegenstand des Marketing ist der ganze Wertschöpfungs-prozeß über ehemalige Unternehmensgrenze hinweg Prozeßorientierung steigert die Handlungsmöglichkeiten und den Rechtfertigungsdruck: Dominanzverlust d. M. Problemlösung nicht ‘end-of-pipe’, sondern ‘vor Ort’ Potentialveränderungen bedingen Marketingveränderungen Marketingveränderungen brauchen ein systematisches Change-Management mit ausgeprägter Lernkultur die Bedeutung von Wertkonstanten wächst 164

165 Strategic orientations
165

166 Einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen!
166

167 Auf dem Weg in die “Wissensgesellschaft”
Kern-Kompetenzen Marketing Potenzial-Orientierung = Können = Kennen = Lernen statisch dynamisch 167

168 Das Marketing- Konzept als Basis der Instrumentierung: Der Marketing-Mix

169 From Analysis to Mix Aggregation Aggregation Integration Goals
Analysis of Analysis of environments of company Aggregation Aggregation Integration Goals Strategies Mix 169

170 Bitte beschreiben Sie den Markt für Automobile
Konzeptgrundlage 1 Bitte beschreiben Sie den Markt für Automobile „Den Markt“ gibt es nicht! 170

171 Der „relevante Markt“ Märkte sind nicht homogen, sondern unterliegen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten Manche Teile eines Marktes sind für ein Unternehmen nicht relevant (Zwecksetzung) Der relevante Markt kann größer sein als der Markt der unmittelbar gleichen Güter 171

172 Die Idee der Marktsegmentierung
Ein ‚Gesamtmarkt‘ kann in seine unter-schiedlichen Teilmärkte aufgeteilt werden Prinzip: größtmögliche Ähnlichkeit in den Segmenten, größtmögliche Unterschiede zwischen den Segmenten Problem: einfache demographische Segmentierungen versagen zunehmend - der hybride Verbraucher 172

173 Anforderungen an Segmentierungs-Kriterien
Kaufverhaltensrelevanz Die abgegrenzten Segmente zeigen tatsächlich ein unterschiedliches Kaufverhalten Messbarkeit Die Abgrenzungskriterien müssen erfassbar, messbar sein Zugänglichkeit Die Kriterien müssen die gezielte Ansprache der abgegrenzten Gruppen ermöglichen Handlungsfähigkeit Die Kriterien müssen den gezielten Instrumenteinsatz möglich machen Wirtschaftlichkeit Die Kosten der Abgrenzung müssen niedriger als die damit zusätzlich erzielten Erlöse sein Zeitliche Stabilität Abgrenzung muss während des Planungszeitraumes stabil sein 173

174 Segmentierungs-Kriterien
National, regional, lokal Ortsteile, Wohngebiete, Straßenabschnitte Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinderzahl, Haushaltsgröße Beruf, Ausbildung, Einkommen Aktivitäten, Interessen, Einstellungen Lebensstil, soziale Orientierung, Risikoneigung Wahrnehmung, Motive, Einstellungen, Nutzen,Kaufabsichten Preisklassen, Sonderangebote Art und Anzahl, Nutzungsintensität Betriebsformen, Geschäftstreue, Geschäftswechsel Käufer und Nichtkäufer (Produkt- und Markenwahl) Vielkäufer, Wenigkäufer (Kaufvolumen) Geografisch Makrogeografisch: Mikrogeografisch: Soziodemografisch Demografisch: Sozio-ökonomisch: Psychografisch Persönlichkeits-Spezifisch: Produktspezifisch: Verhaltensorientiert Preisverhalten: Mediennutzung; Einkaufsstättenwahl: Produkt- und Markenwahl: 174

175 Beispiel Preisverhalten
Grafik wurde herausgenommen um Speicherplatz zu sparen 175

176 Differenzierung und Selektion?
Segmentierung Massenabdeckung Teilabdeckung vollständig teilweise spezialisiert selektiv konzentriert Undifferenzierte oder unterschiedliche Bearbeitung 176

177 Kundenstrategische Grundoptionen
Preisvorteils-Strategie: Kostenführerschaft Leistungsvorteil-Strategie: USP Markierungsstrategie Innovations- (oder Imitations)-Strategie Programmbreite (und Diversifikation) 177

178 Die strategische Lücke
U Ziel Lücke Ist t 178

179 Mögliche Lückenstrategieen
Marktdurchdringung: Verwendungsintensivierung, Gewinnung von Konkurrenzkunden, Gewinnung von Nichtverwendern Marktentwicklung: regional, kanalspezifisch Produktentwicklung: Variation und Innovation Diversifikation: horizontal, vertikal, lateral 179

180 Die richtige Lückenstrategie
Synergie und Z-,L- oder I-Strategien Lückenstrategie und Ursachenforschung Lückenstrategie und Wettbewerber Lückenstrategie und Ressourcen Lückenstrategie und Wachstum 180

181 Strategische Alternativen
Strategische Integration: Kooperationen, Allianzen Co-opetition: Wachstum durch win-win-Wettbewerb Schrumpfungsstrategien Marktaustritt 181

182 Positionierung Positionierung - Der Platz im Bewusstsein der Kunden
Die Subjektivität des Bewusstseins ... 182

183 Der Platz im Bewusstsein
Die Positionierung... beruht auf Wirklichkeit ... Was uns umgibt Was uns beeinflusst Was wir wahrnehmen Das was wir erfahren! aber nicht auf Wahrheit! Das hinter den Dingen Das Objektive Das Tatsächliche Das was ist! 183

184 Positionierung ... Die Positionierung als Innovator
Positionierung und Unternehmenspolitik: Der B&D ‚Pex‘ Die Schaffung von Unternehmenswelten Re-Positioning - Chance und Gefahr 184

185 Die Entscheidungsvariablen
Produktpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Preispolitik 185

186 Marketing Instruments
4 Ps form the traditional Marketing-Mix: Place Price Product Promotion 186

187 Produktpolitik Gestaltung der Leistungserbringung in allen Dimensionen
Leistungsrevision: Variation, Innovation, Eliminierung Ziele: Wachstum, Gewinn, Goodwill-Steigerung, Verbesserung der Marktposition, Risikostreuung, Kapazitätsauslastung, Rationalisierung 187

188 Kommunikationspolitik
Gestaltung aller internen und externen produkt-, leistungs- und unternehmens-bezogenen Kommunikationsmassnahmen Ziele: kommunikative Differenzierung, Aufbau von Markentreue, Absatzförderung, Schaffung eines Preisspielraumes, Ansatz zur Preisdifferenzierung 188

189 Distributionspolitik
Versorgung der Fertigung und der Absatzmärkte zur rechten Zeit in der rechten Menge, Qualität und Art Vermeidung von Inputlücken bei Kunden Vermeidung von Überkapazitäten im Lager Minimierung logistischer Umweltbelastung Rückführung von Wertstoffen 189

190 Preis- und Konditionen-Politik
Listenpreise und Erlösschmälerungen „Terms of Trade“ Ziele: Erzielung eines DB, Risiko gering halten, kalkulatorischer Ausgleich, Schaffung und Nutzung von Präferenzen, Preislagenpolitik, Differenzierung 190

191 7 P for Service-Marketing!
= roduct = rice = lace = romotion = ersonnel = hysical facilities = rocess management P 191

192 Das Zusammenwirken im Mix
Instrumente müssen nicht nur spielen, Instrumente müssen abgestimmt sein Mix-Strategien sind wirkungsvoller als einfache Instrumentstrategien Nutzung der spezifischen Stärken und Schwächen der Leistungsparameter 192

193 Das Herz des Marketing Zunehmender Preis- und Qualitätswettbewerb
kürzere Lebenszyklen hohe Flop-Raten steigende Markteinfüh- rungskosten 193

194 Produktpolitische Entscheidungen
Produktgestaltung: Attribute, Qualität, Design und Nutzen Zusatzleistung:Verpackung, Markierung Nebenleistung: Service, Garantie 194

195 Variation Ziel: Verbesserung, Differenzierung, DB-Sicherung durch höhere Penetration Ansatz an Grundleistung, physischen Eigenschaften, ästhetischen Eigenschaften, symbolischen und Zusatz-Eigenschaften Das Beispiel BD 564 195

196 Innovation - Das Programm
Was sind Innovationen? Welche Innovationen gibt es? Warum sind Innovationen wichtig? Wodurch werden Innovationen ausgelöst? Ideen Management Wirtschaftliche Eigenschaften Strukturierung Quellen der Ideen Bewertung Stimulierung Planung Realisation Widerstände Innovationsmanagement 196

197 Innovation à la Brockhaus
lat. novare: erneuern, verändern Die planvolle Erneuerung und auch Neugestaltung von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs (soziale oder wirtschaftliche Organisation) mit dem Ziel, entweder bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder neu auftretenden Funktionsanforderungen besser zu entsprechen 197

198 Der Prozess der Innovation
Idee Invention Selektion Diffusion = Am Beginn von Neuerungsprozessen stehen Ideen oder Erkenntnisse, die einen anderen als den bestehenden Lösungsansatz eines Problems formulieren bzw. erstmals einen Ansatz zur Lösung für ein bisher nicht gelöstes Problem schaffen = Auf Basis der erarbeiteten Ideen erfolgt die Konkretisierung der Lösung in einer Entwicklung oder Erfindung, wobei sich nur wenige der ursprünglichen Ideen als realisierbar erweisen. = Die Auswahl und Vorbereitung der Markteinführung geeigneter Inventionen ist der erste Schritt der Innovation im engeren Sinn. = Erst mit der erfolgreichen Verbreitung und Durchsetzung eines neuen Produktes, Verfahrens, einer Struktur oder sozialen Institution ist der Prozess abgeschlossen. Innovation i.e.S. 198

199 Typen der Innovation Tragweite Bezugsebene Objekt Art
= Basisinnovationen (radikal), Verbesserungsinnovationen (inkrementell) = Weltneuheit, Marktneuheit, Unternehmensneuheit = Produkt -, Verfahrens -, personal-soziale -, strukturelle Innovationen, marktmäßige, finanzwirtschaftliche Innovation = Spektrum-, Wirtschaftlichkeits-, Substitutions-Innovationen 199

200 Die Notwendigkeit von Innovationen!?
Never change a winning team! 200

201 Herausforderung Innovation
Innovation durchbricht die Zwangsläufigkeit des Verfalls! Innovation schafft Differenzierung! Innovation als Schlüssel zum Überleben im offenen Wandel im akuten Fall! als dauernde Aufgabe! 201

202 Innovation Ziel: Durchbrechen des PLZ
Erzielen eines temporären Monopols Spannenverbesserung durch Leistungs-steigerung und/oder Kostensenkung Besetzen von Positionen: Märkte machen! Besetzen von Images: erster sein! 202

203 • • • Das 9-Punkte-Problem
• • • Aufgabe: Verbinden Sie die 9 Punkte mit vier Linien ohne Unterbrechung! 203

204 Das Prinzip Innovation
Grenzen überschreiten: Henry Ford ersetzt die Werkstattfertigung durch die Fließfertigung: Benchmarking an einem Schlachthof! McKinsey reorganisiert die Abfertigung von Fluggepäck: Gerade wie in der Formel 1! Ein Hersteller von Leiterplatinen lernt von der Produktionslogistik eines Pralinenherstellers 204

205 Ideen-Entwicklung zufällig systematisch frei Geistesblitz Nachdenken
methoden- ‘Aufnahme Kreativitäts- gestützt bereitschaft’ techniken 205

206 interne Quellen Ideen Personal Produktion Marketing Beschaffung
Vertrieb Ideen Forschung und Unternehmens- Entwicklung Leitung Finanzen Ideen 206

207 externe Quellen Ideen Nachfrager Messen Zulieferer Wissenschaft
Politik Datenbanken Hochschulen Ideen Konkurrenten Natur Gesetzgeber Absatzmittler Berater Schutzrechte Ideen 207

208 Methodik der Quellen- Erschließung
Die Erschließung von Ideenquellen läßt sich nach der klassischen Marktforschungs-Methodik systematisieren: o Befragung o Beobachtung o Experiment 208

209 interne Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Personal
Produktion Marketing Beschaffung Vertrieb Forschung und Entwicklung Unternehmens-Leitung Finanzen 209

210 externe Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Nachfrager
Messen Zulieferer Wissenschaft Politik Datenbanken Hochschulen Konkurrenten 210

211 externe Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Natur
Gesetzgeber Absatzmittler Berater Schutzrechte 211

212 Techniken und Verfahren
Für das Ideenmanagement werden vielfach besondere Techniken und Verfahren eingesetzt. Hierzu zählen: Betriebliches Vorschlagswesen Qualitätszirkel Projektgruppen Lead-User Gruppen Kreativitätstechniken u.a.m. 212

213 Kreativitätstechniken
Die 4 Grundprinzipien freier Gedankenfluß andere Ideen aufgreifen keine Kritik üben viele Ideen produzieren 213

214 Wir äußern unsere Gedanken völlig frei und ohne Vorbehalte.
Keine Idee ist sinnlos! Auch phantastische Ideen können einen selbst oder andere Teilnehmer zu neuen, konkreten Vorschlägen inspirieren! 214

215 Wir greifen die Ideen anderer Teilnehmer auf und entwickeln sie weiter.
Wir bilden Assoziationen! Um das erfolgreich tun zu können, müssen wir zuhören und versuchen, innerlich offen gegenüber Neuem zu sein! 215

216 Wir bewerten und kritisieren nicht.
Natürlich ist Manches schon einmal aus-probiert worden, ist für Vieles kein Geld da und kann man Einiges einfach nicht machen! Dennoch: Wir sind hier nur ‚Jäger und Sammler‘ - gekocht wird später! 216

217 Wir wollen versuchen, möglichst viele Ideen zu sammeln.
Wenn wir viele Möglichkeiten gesammelt haben, ist vielleicht d i e I d e e auch dabei! Haben wir nur wenige, ist die Wahrscheinlichkeit viel geringer! 217

218 bekannte Kreativitätstechniken
Brainstorming Attribute Listing 635-Brainwriting Morphologischer Kasten + breite Ideenpalette mit mehreren Lösungsmöglichkeiten - komplexe Lösungen, teilweise heterogene Gruppe + Modifikation bestehender Lösungen - Entdeckung gänzlich neuer Lösungen + Weiterentwicklung der 3 Ideen der anderen 5 Teilnehmer, ähnlich Brainstorming - ähnlich Brainstorming, aber abgeschwächt, langsamer + systematische Erfassung aller Problemdimensionen bei komplexen, gut abgrenzbaren Problemstellungen - unübersichtlich bei hoher Komplexität, wenig ‚grenz-überschreitend‘ 218

219 Lead-User-Entwicklungen
Die frühzeitige Einbeziehung von Kunden in den Entwicklungsprozeß Durch gemeinsame Ideenfindung oder Projektteams, Markttests oder Vorab-Präsentationen Reduziert das Risiko von Fehlent-wicklungen, steigert die Marktnähe und beschleunigt die Durchsetzung Was? Wie? Warum? 219

220 Bewertung von Ideen Die Bewertung der Ideen erfüllt mehrere Aufgaben:
Reduktion der Alternativenzahl Auswahl nach Realisationsmöglichkeit: technisch, personell, finanziell... Auswahl nach Realisationsverträglichkeit: strategisch, ökologisch, organisational- sozial... Operationalisierung zur Durchführung 220

221 einfache Bewertungstechniken
Die Bewertung von Ideen erfolgt in der Praxis oft nach einfachen Überlegungen: intuitiv, ‘aus dem Gefühl/Bauch heraus’ nach einfachen isolierten qualitativen Kriterien (7 K: Kundennutzen, Kundenpotential, Kosten...) nach phasen-/stufenbezogenen Kriterien 221

222 Anforderungen an Produktideen
Kundenpotenzial Kundennutzen Konkurrenzvorteil Kommunikation Kosten Kompetenz Kapitalbedarf Die 7 K 222

223 komplexe Bewertungstechniken
Zur Bewertung von Ideen können verschiedene Techniken herangezogen werden, z.B. Attraktivitätsfeld-Matrix Scoring-Modelle Cross-impact-Analysen Rentabilitätsanalysen 223

224 Attraktivitätsfeld-Matrix
Von 2 Achsen wird ein Matrixfeld aufge-spannt, je nach Achsendetaillierung mit 4 oder mehr Feldern. Beispiel: 1. Achse: Attraktivität der Idee 2. Achse: Ideenverträglichkeit mit dem Bestehenden 224

225 Die Attraktivitäts-Matrix
Kompatibilität hoch 5 mit dem Unternehmen 3 niedrig niedrig hoch Attraktivität der Idee 225

226 Beurteilungsdimensionen
Als Dimensionen der Beurteilung von Kreativität und Verträglichkeit können beispielsweise herangezogen werden: Attraktivität: Originalität, Einfachheit, Anwender-freundlichkeit, leichte Implementierbarkeit, Eleganz, schwere Kopierbarkeit... Verträglichkeit: finanzielle Ressourcen, Human-Ressourcen, Firmenimage, Schutzrechte, Problemlösungs-bedarf... 226

227 Scoring Modelle Scoring Modelle zerlegen eine komplexe Entscheidung in drei Teilschritte: Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsgrößen Bewertung der Idee nach diesen Größen Aggregation des Gesamtergebnisses Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel 227

228 Ein Scoring Modell Zerlegung einer komplexen Größe in ihre Dimensionen: Rel. Gewicht Gewichtete Bewertung 0,y Dimension ,y x ε ]1,5[ 0,y Dimension ,y x ε ]1,5[ 0,y Dimension ,y x ε ]1,5[ 0,y Dimension i ,y x ε ]1,5[ 0,y Dimension n ,y x ε ]1,5[ Σ = 1, Σ = Gesamtbewertung 228

229 Die Kombination Scoring-Modelle und die Attraktivitätsfeld-Matrix lassen sich kombinieren. Für jede Achse wird die komplexe Beurteilungsgröße durch Anwen-dung eines Scoring-Modells ermit-telt und anschließend in der Matrix plaziert. 229

230 Die Erweiterung Ebenso kann die Ideenqualität in einem weiteren Schritt mit der Geschäftsfeld-Attraktivität verbunden werden. Ideenqualität und Geschäftsfeld-Attraktivität werden im Scoring -Modell bewertet und anschlies-send in der Matrix plaziert. 230

231 Beurteilungsdimensionen
Als Dimensionen der Beurteilung der Geschäftsfeld-Attraktivität können beispielsweise herangezogen werden: Größe, Wachstum, rel. Anteil, Position, Profitabilität, technologische Position, Image, Umweltbelastung, Personal, Preispolitik, Marktdifferenzierung, Wettbe-werbsstruktur, gesellschaftliche Einflüsse, rechtliche Aspekte u.a.m.... 231

232 Cross-impact-Analysen
Cross-impact-Analysen verbinden in der Bewertung unternehmensinterne mit externen Aspekten. In der Senkrechten werden die Ideen nach Wertigkeit aufgeführt, in der Waagerechten die wichtigsten externen Entwicklungen. In den Schnittfeldern werden die Wechselwirkungen gewichtet. Je höher und je intensiver Wechselwirkungen auftreten, umso interessanter ist das Feld. 232

233 Eine Cross-Impact-Analyse
Technologien Idee 1 * *** * Idee 2 ** Idee * Idee *** Idee 5 * *** Idee 6 * Idee *** . 233

234 Von der Idee zum Produkt
Die einzelnen Schritte Entwicklungsfreigabe und (in/externer) Auftrag (ggf. nach Markttests) Produktfreigabe Festlegung der Einführungsstrategie Sicherung der Fertigungspotenziale Aufbau der Distribution Markteinführung und -steuerung 234

235 Produktentwicklung Die Produktentwicklung baut auf einer systematischen Zusammenstellung der einzelnen Ziele und Aufgaben im Pflichten- oder Lastenheft auf. Darin werden die Anforderungen an das Produkt in verschiedenen Dimensionen spezifiziert. 235

236 Produktanforderungen im Pflichtenheft
allgemeine Zielsetzung/Technologie Anwendung/Leistung/Qualität/Design Produktverantwortung/-Bilanz Produkt-Nebenleistungen Fertigung und Kosten Termine/Abläufe 236

237 Umsatzprognose Abhängig vom Produktcharakter: Einmalbedarf
längere Nutzungsdauer: Erstkauf mit Wiederholungskauf als Ersatz-, Erweiterungs- oder Rationalisierungs-Bedarf Produkte mit häufigem Wiederholungskauf 237

238 Umsatzprognose Besonderheiten:
abhängig von Distribution und Werbung langsamer Aufbau schneller Ausschlag mit abfallender Kurve durch pipe-line und Werbeeffekte Wiederkäufer als Heavy-User vs. Sättigung Verbundeffekte Beschränkung auf Erstkäufe problematisch: Wirtschaftlichkeit stellt sich nicht dar 238

239 Kostenerfassung Voll- oder Teilkosten?
Basis für die Zurechnung F&E-Aufwand? Erfahrungskurve vs. Phase-in-Strategie schnelle Marktdurchdringung und Kommunikationskosten Kosten durch Kannibalisierungseffekte 239

240 Rentabilitätsanalyse
Umsatzprognose Kostenerfassung Deckungsbeitragsrechnung Pay-off-Rechnung Break-Even Analyse 240

241 Bewertung und Entscheidung
Die vorgestellten und alle anderen Bewertungsmethoden des Ideen-managements helfen bei der Auswahl. Wichtig ist: alle Methoden sind subjektiv und manipulierbar keine Methode zwingt zur Alternativenwahl die Methoden unterstützen und verleihen Transparenz die Auswahl der umzusetzenden Idee bleibt eine unternehmerische Entscheidung 241

242 Gefahren der Innovation
Flop, weil keiner es kaufen kann Flop weil keiner es versteht Flop, weil keiner es braucht Kanibalisierung des Erreichten Erosion der bisherigen Unternehmens-Basis 242

243 Technische Vision und menschliche Vision!
243

244 Eliminierung/Relaunch
Markt- und Umsatzanteil sinkt Deckungsbeitrag sinkt/wird negativ Kapitalumschlag/Rentabilität lassen nach Eliminierung, aber Relaunch, aber nicht ohne Prüfung nicht um jeden Preis 244

245 Das Produktionsprogramm
Grundorientierungen: Umfang, Preis, Qualität Nutzung von Verbundeffekten in Bedarf, Nachfrage oder Kauf rechtliche Begrenzungen: Klassifizierung, Kennzeichnung, Haftung, gewerbliche Schutzrechte... Strukturen: Alter, Umsatz, Kunden, DB, Kauf, Auftrags-Kombination und -Größe, Leistungstiefe 245

246 Service- und Kundendienstpolitik
Vor- und Nachkaufbetreuung: Information Ausstattung mit Beratungsleistungen Ergänzung um Planungs- und Projekt-leistungen Ergänzung um Finanzdienstleistungen Lieferung und Inbetriebnahme, Wartung Reparatur mit/ohne Ausfallservice/Hotline Gewährleistung und Haftung 246

247 Hallo, Sie da...! 247

248 Namen machen Leute! „Herr von Geldern fährt einen Jaguar, trägt eine Cartier und bevorzugt Chivas“ „Herr Weyland fährt einen Skoda, trägt eine Junghans und bevorzugt Scharlachberg“ Who is who? 248

249 Identität ist die Einheit von
Name Aussehen Verhalten Kommunikation 249

250 Corporate Identity Die Übereinstimmung von Name, Erschei-nungsbild, Verhalten und Kommunikation Hilft beim Wiedererkennen schafft Vertrautheit und Vertrauen baut Bindungen und Beziehungen auf spart Such- und Einigungskosten beschleunigt Entscheidungen 250

251 Marke: ein Versprechen!
Gleichbleibendes Preisniveau! Permanente Verfügbarkeit! Gleichbleibende, hohe Qualität! Innovation! Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)! 251

252 Kerne der Markenpolitik
Markierung: der Name Markierung: Gestalt und Gestaltung Markierung: Präferenzenpolitik Markierung: Vertriebsweg Markierung: Preisspielraum 252

253 Markenpolitik und Verkauf
Ganzheitlichkeit des Auftritts Glaubwürdigkeit der Botschaft Interessengegensätze Hersteller-Handel Verkauf zwischen den Stühlen 253

254 Kommunikation als Prozess...
findet auf unterschiedlichen Bewußtseins-und Handlungsebenen statt, ist niemals beendet, sondern schafft immer wieder Erinnerung und neues Wissen durch eine laufende Folge von Versuch und Irrtum, Erfahrung und Verstärkung. 254