Erfolgreiche Entgeltsysteme

Präsentation zum Thema: "Erfolgreiche Entgeltsysteme"—  Präsentation transkript:

1 Erfolgreiche Entgeltsysteme
Entwicklungstendenzen Chancen und Risiken Lösungsansätze Gestaltungshinweise

2 Themen und Struktur des ifaa
Drei Fachbereiche: Arbeitszeit und Vergütung Arbeits- und Leistungsfähigkeit Unternehmensexzellenz Querschnittsthema: Führung im Unternehmen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

3 Produkte und Dienstleistungen
Für Mitgliedsverbände und deren Mitgliedsunternehmen stellen wir eine breite Palette von praxisrelevanten Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung. Begleitung und Unterstützung der Verbände und Unternehmen Lehrfilme z. B. zum Thema Schichtplangestaltung (youtube.com) ifaa-Newsletter und Newsletter – DER DEMOGRAFIEFESTE BETRIEB ifaa-Bibliothek mit über Medien Handlungshilfen, Broschüren und Checklisten zu unseren Aufgabenfeldern Fachzeitschrift „Betriebspraxis & Arbeitsforschung“ Fachzeitschrift „Leistung & Entgelt“ Seminare, Vorträge, Workshops, Teilnahme an Kongressen ifaa-Trendbarometer „Arbeitswelt“ Internetportal © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

4 Gliederung Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt
Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich Erfolgreich praktizierte Lösungen Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente Gesprächsrunde zu Ihren Fragen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

5 Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden in der M+E-Industrie
Jahr Arbeitnehmerstruktur nach Entgeltmethoden (Anteile in %) Zeitentgelt/Beurteilen Kennzahlenvergleich/ Akkord-/Prämienentgelt Zielvereinbarung/-entgelt 2008 72,1 27,0 0,9 2009 72,8 26,7 0,5 2010 72,7 26,9 2011 73,1 26,3 2012 74,4 24,1 1,5 2013 78,6 20,9 2014 79,7 19,7 0,6 nach: © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

6 Pay elements related to individual or group performance, by country (%)
Quelle: European Company Survey 2009, S.34 Note: Base = all establishments with 10 or more employees. Source: ECS 2009 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

7 Gliederung Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt
Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich Erfolgreich praktizierte Lösungen Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente Gesprächsrunde zu Ihren Fragen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

8 Voraussetzungen für eine akzeptierte leistungsorientierte variable Vergütung
Saubere Leistungs- bzw. Erfolgskriterien Faire, realistische (Ziel-)Vorgaben Nachvollziehbarkeit der Berechnung Beeinflussbarkeit der Leistungs- bzw. Erfolgskriterien Ständige Rückmeldung über aktuelle Leistung bzw. Erfolg Flexible Anpassung an Veränderungen Mehr Chance als Risiko Beteiligung der Betroffenen Nach Stockhausen AT 0205 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

9 Chancen der Methoden Beurteilen Zielvereinbarung Kennzahlenvergleich
Transparenz der Leistungserwartungen durch Mitarbeitergespräch Hohe Transparenz Konsequente Orientierung an Unternehmenszielen Leistungserwartungen werden durch Führungskraft festgelegt Soll-Werte (Ziele) werden zwischen der Führungskraft und dem Beschäftigten vereinbart Objektive, mess- und/oder zählbare Einflussgrößen durch Kennzahlen Leistungserwartungen können in jeder Beurteilungsperiode angepasst werden Ziele können in jeder Zielvereinbarungsperiode neu vereinbart werden Längerfristige Leistungsvorgaben Zeitlich aktuelle Ermittlung der Leistungsergebnisse Definierter und steuerbarer Mittelwert der Leistungsergebnisse Strukturale Führung über die zugrunde liegenden Ziele (Kennzahlen) Strukturale Führung über die zugrunde liegenden Kennzahlen Universelles Entgeltsystem Dynamisches Entgeltsystem Objektives Entgeltsystem © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

10 Risiken der Methoden Beurteilen Zielvereinbarung Kennzahlenvergleich
Subjektive Beurteilung des Leistungsergebnisses Hoher Aufwand für die Vereinbarung von Zielen Hoher Aufwand für die Ermittlung und Pflege von Soll-Werten sowie Erfassung und Auswertung von Ist-Werten Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Mitarbeitergespräche Hoher Zeitaufwand für die Durchführung der Vereinbarungs- und Erfüllungsgespräche Festlegung der Ausgangs- und -endleistung durch Arbeitgeber und Betriebsrat in einer Betriebsvereinbarung Vergangenheitsorientierte Ermittlung des Leistungsergebnisses Geschäftsführung muss Voraussetzungen für eine Zielvereinbarung schaffen Soll-Werte lassen sich nur gemäß der tariflichen Bestimmungen neu festlegen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

11 Pflegeaufwände und Führungsanspruch
Beurteilen Zielvereinbarung Kennzahlenvergleich Geringer Anspruch an die Form der Erfassung und Auswertung der Leistung (erforderliche Notizen für objektivierte Beurteilung) Niedriger Anspruch an die Ermittlung, Erfassung und Auswertung der Basisdaten Hoher Anspruch an die Ermittlung, Pflege, Erfassung und Auswertung der erforderlichen Daten. Hoher Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte. Höchster Anspruch bezüglich des Führungsverhaltens an die Führungskräfte. © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

12 Betriebliche Mängel und Probleme bei der Anwendung von Leistungsbeurteilungen
Leistungsbeurteilung als Führungsinstrument unterschätzt Beurteilungsmerkmale abstrakt und ohne Bezug zu den Arbeitsaufgaben Leistungsbeurteilung von vornherein im Hinblick auf die zu vergeben­den bzw. zu erreichenden Beurteilungspunkte Leistungsbeurteilung nur vergangenheitsorientiert Gespräch über erwartete und gezeigte Leistung und -verhalten und Auseinander­ setzung gescheut oder formal Führungsspanne zu groß Befürchtung möglicher Fehlbeurteilungen Hemmungen, Leistungen unterschiedlich zu bewerten, da das zu unterschiedlichem Leistungsentgelt führt methodische Unterstützung und Rückendeckung durch Geschäftsführung fehlen kein bereichs- bzw. organisationsübergreifender Vergleich und Abgleich der Beurteilungsergebnisse … © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

13 Voraussetzungen für Methode Beurteilen
Universell anwendbar Als Führungsinstrument und zur Kommunikation über Leistung und Verhalten konzipieren und einsetzen Bedingungen für die Anwendung: Beurteilungsverfahren i. d. R. mit Merkmalen, Kriterien, Stufen Stetigkeit der Bewertung über den gesamten Beurteilungszeitraum im Hinblick auf die festgelegten Beurteilungsmerkmale sichern vertretbarer Zeitaufwand für die Beurteilung durch einfache Verfahren bewältigbare Führungsspanne der zu Beurteilenden geschulte Führungskräfte in der Anwendung des Verfahrens, der Führung von Beurteilungsgesprächen LE 231-1 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

14 “Beurteilungsgerechtigkeit“ – Erfahrung und Empfehlung
Leistungsbeurteilung stärker arbeitsaufgaben- und zielbezogen Untersetzung bzw. Präzisierung der Beurteilungsmerkmale durch bereichs-/ arbeitsaufgabenbezogene Kriterien/Beurteilungsmaßstäbe in Abhängigkeit von Art bzw. Charakter der auszuführenden Tätigkeiten im „Beurteilungsbereich“ mit entsprechender Beschreibung der Beurteilungsstufen ausgewählte Kriterien Beschäftigten vor Beurteilungsperiode bekannt geben und auf Beurteilungsbogen kenntlich machen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

15 Grundüberlegungen zu den Stufen
Unterste Stufe: Leistungsniveau, das mit dem Grundentgelt abgegolten ist Leistungen unterhalb dieses Niveaus in den Stufenbeschreibungen nicht ausdrücklich dargestellt mit anderen Personal­maß­nahmen (z. B. Qualifizierung, Übertragung anderer Arbeitsaufgabe etc.) reagieren Mittlere Stufe: Leistungsniveau, das den Leistungserwartungen des Vorgesetzten in vollem Umfang entspricht von Durchschnitts- und „Normal“-Leistung unterscheiden Leistungs­niveau verändert sich mit der personellen Zusammensetzung im Verantwortungsbereich und im Zeitablauf mit der Entwicklung des Leistungspotenzials der Beschäftigten Höchste Stufe: Leistungsniveau, das erheblich über den Leistungserwartungen liegt in der Praxis nur wenige Beschäftigte dauerhafte Leistungsergebnisse oberhalb dieser Beurtei­lungsstufe im Prinzip nicht möglich © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

16 Leistungsbeurteilung: Erfahrungen
Zur Beurteilung nach den (tariflichen) Leistungsmerkmalen ergänzende Kriterien und Erklärung der Stufen immer wieder neu überdenken; daher Untersetzende Kriterien möglichst nicht dauerhaft, abschließend Untersetzende Kriterien nicht personenabhängig, sondern bezogen auf den jeweiligen Beurteilungsbereich für alle Beschäftigten Leistungserwartungen und damit Niveau der Stufen jährlich neu präzisieren und Beschäftigten bekannt geben Regelmäßig wiederkehrende Schulungen/Workshops mit Beurteilern Notizen über die gezeigte Leistung und das Verhalten während des gesamten Beurteilungszeitraums anfertigen und verwenden © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

17 Bedingungen für die Anwendung von Kennzahlenvergleich
Kennzahlenvergleichsfähigkeit Kennzahlenvergleichsreife Bestimmung wirtschaftlich sinnvoller Zielgrößen Ableitung und Festlegung von Leistungsgrößen und deren Quantifizierung nach sachlichen Maßstäben (= Leistungsvorgaben) Beeinflussbarkeit der Leistungsvorgaben Messbarkeit des Leistungsergebnisses Reproduzierbarkeit der Leistungsvorgaben Wirtschaftlich vertretbarer Aufwand für die Ermittlung, Abrechnung und Pflege der erforderlichen Daten (personell, sachlich) Arbeitsabläufe sind optimal gestaltet, d. h. Störfaktoren sind weitgehend ausgeschlossen Entsprechende Eignung, Einarbeitung und Übung der betreffenden Beschäftigten Erreichbarkeit der angestrebten wirtschaftlichen Ergebnisse mit einem angemessenen Leistungseinsatz Aktualität der Daten für die Leistungsvorgaben, d. h. Daten entsprechen den aktuellen betrieblichen Bedingungen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

18 Kennzahlenvergleich als Führungsinstrument
Kennzahlenvergleich ersetzt nicht Mitarbeiterführung, unterstützt aber Führungs- prozesse durch Orientierung der Beschäftigten an konkreten, kennzahlenbasierten Leistungszielen. Hauptaufgabe der Führungskräfte bei der Anwendung von Kennzahlenvergleich: Beschäftigte unterstützen, dass betriebliche Ziele erreicht und weiterentwickelt werden Anspannungsgrad zur Erreichung der Leistung bei den Beschäftigten auf Dauer gewährleisten. Im positiven Fall kommunizieren: Ursachen bzw. Parameter für den Erfolg wie kann Ergebnis gehalten oder sogar noch verbessert werden. Im negativen Fall: Ursachen bzw. Parameter analysieren, die den Erfolg beeinträchtigt bzw. zum Misserfolg geführt haben. Erforderliche Maßnahmen einleiten, um Erreichung der betrieblichen Ziele zu verbessern, Maßnahmen mit den Beschäftigten kommunizieren und weitere Entwicklung überwachen. © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

19 Aufgaben einer Führungskraft für die erfolgreiche Anwendung von Kennzahlenvergleich
Sicherstellen der Aktualität der zugrunde gelegten Kennzahlen Gewährleisten eines gleichen Verständnisses bezüglich der Kennzahlen und ihrer Wirkung auf allen Ebenen Kontinuierliches Überprüfen und Anpassen der Leistungserwartung bezüglich der Kennzahlen unter Berücksichtigung eines betriebswirtschaftlich vertretbaren Verhältnisses von Leistung und Leistungsentgelt Zeitnahes Feedback, bei positiven Ergebnissen in Form von Anerkennung Zeitnahes Feedback, bei negativen Ergebnissen in Form von sachbezogener Kritik und Unterstützung, damit betriebliche Ziele wieder erreicht werden Kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung der Abläufe und entsprechende Anpassung der Leistungserwartung Hohe Präsenz vor Ort und korrekte zeitliche Erfassung der nicht im Kennzahlenvergleich enthaltenen Zeitversäumnisse bzw. Wartezeiten Solide Kenntnisse der Prozesse © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

20 Gestaltung von Entgeltsystemen
Unter-nehmens-ziele Entgeltsystem Tarifliche Regelungen Kosten-/ Nutzen-relation Marktpraxis Entgeltsysteme erfüllen nur bei Übereinstimmung mit Organisation und Arbeitszeitsystem die Erwartungen an Leistung und Erfolg! Kräfte-verhältnisse … Organisation Arbeitszeitsystem LE 003 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

21 Kostenauswirkung der Produktionsfaktoren
Betriebe Arbeitsintensiv Anlagenintensiv Materialintensiv Hoher Anteil an Personalkosten Hoher Anteil an AfA und Zinsen Hoher Anteil an Rohstoffkosten (Hand-)Montage Verwaltung Entwicklung … Presserei Transferstraßen Gießerei … Stahlerzeugung Großanlagenbau Pulvermetallurgie … © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

22 Gliederung Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt
Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich Erfolgreich praktizierte Lösungen Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente Gesprächsrunde zu Ihren Fragen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

23 Leistungsentgelt: Nutzung und Produktivität
Kombination aus Nutzung Produktivität Kumulativ und roulierend über 3 Monate Leistung in Punkte umgerechnet Jährliche Überprüfung und Anpassung schafft Leistungsanreize Bei Punktzahl am Jahresende über 100 erfolgt Bonuszahlung an die Mitarbeiter, AL und EL werden neu festgelegt Leistungsentgelt Kennzahlen- vergleich Grundentgelt Nutzung = Produktionsstunden Betriebsmittelstunden Produktivität = Stückausbringung Produktionsstunden * 60 * 100 nach Dengler LE 408 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

24 Besonderheiten Traditionelle, vorgabezeitorientierte Datenermittlung an vollautomatischen Anlagen durch Arbeitsstudien erwies sich als nicht sinnvoll Kennzahlen für Nutzung über automatische Systeme (MDE, BDE) erfasst Nutzungsteil berücksichtigt keine Ausfallgründe bei der Ermittlung des Leistungsentgelt Produktivitätsteil stellt sicher, dass annähernd mit der optimalen Hubzahl gearbeitet wird Entgeltkurve wird Punktwerten zugeordnet: Nutzungsteil max. 80 Punkte Mengenteil max. 20 Punkte Gesamt max. 100 Punkte je Punkt einheitlich 0,05€ nach Dengler LE 108 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

25 Leistung-Punkte-Kurven
Nutzung = Produktionsstunden Betriebsmittelstunden Produktivität = Stückausbringung Produktionsstunden * 60 x 100 Nutzungsteil Punkte Produktivitätsteil Punkte 20 80 66 PAL Hübe 72 PEL 47% PAL 57% PEL Spanne 10 %-Punkte: 8 Punkte pro %-Punkt Spanne 6 Hub: 3,33 Punkte pro Hub 80 / (57 % - 47 %) = 8 Punkte/% 20 / ( ) = 3,33 Punkte/Hub nach Dengler LE 608 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

26 Eckwerte des Leistungsentgelts
Nutzungsteil Max. 80 Punkte Entgelt/Pkt. 0,05€ Max. Leistungsentgelt-anteil 4,00 €/h Produktivitätsteil Max. 20 Punkte Entgelt/Pkt. 0,05€ Max. Leistungsentgelt-anteil 1,00 €/h Summe Leistungsentgelt Max. 100 Punkte Entgelt/Pkt. 0,05€ Max. Leistungsentgelt 5,00 €/h nach Dengler LE 708 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

27 Leistungsentgeltermittlung
Nutzung = Produktionsstunden Betriebsmittelstunden Produktivität = Stückausbringung Produktionsstunden * 60 x 100 Punkte Nutzungsteil Punkte Produktivitätsteil 80 20 64 13,3 47% PAL 55% PK 57% PEL 66 PAL Hübe 70 72 PEL Spanne 10 %-Punkte: 8 Punkte pro %-Punkt Spanne 6 Hub: 3,33 Punkte pro Hub (55 % - 47 %) x 8 P/% = 64 Punkte ( ) x 3,33 = 13,32 Punkte Leistungsentgelt = ,33 = 77,33 Punkte mal 0,05 € / Punkt = 3,87 € nach Dengler LE 808 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

28 Tägliche Visualisierung
Datum Betriebs-mittel-stunden Produk-tions-stunden Nutzung Punkte LE-Anteil Nutzung 02.01 24,0 18,0 75 % 224 11,20 € 03.01 12,0 50 % 24 1,20 € n Tage ...... ..... 31.01 10,1 42 % 0 € Summe 600,0 360,0 60 % 104 5,20 € Nutzungsteil AL % EL % Max 4,00 € Produktivitätsteil Min Hub 66 Max Hub 72 Max 1,00 € Datum Stück Prod.-stunden Hub (Produktivität) Punkte LE-Anteil Produktivität 02.01 73.440 18,0 68 6,7 0,33 € 03.01 50.400 12,0 70 13,3 0,67 € n Tage ...... ..... 31.01 45.450 10,1 75 30,0 1,50 € Summe 360,0 73 23,3 1,17 € Summe Punkte Leistungs-entgelt 230,7 11,53 € 37,3 1,87 € ...... 30,0 1,50 € 127,3 6,37 € nach Dengler LE 808 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

29 Monatliche Leistungsentgeltermittlung (für Entgeltzahlung)
Datum Betriebs-mittel-stunden Produk-tions-stunden Nutzung Punkte LE-Anteil Nutzung Jan 600 360 60 % 104 5,20 € Feb 480 240 50 % 24 1,20 € März 528 222 42 % 0 € Summe 1.608 822 51 % 32 1,60 € Nutzungsteil AL % EL % Max 4,00 € Produktivitätsteil Min Hub 66 Max Hub 72 Max 1,00 € Datum Stück Prod.-stunden Hub (Produktivität) Punkte LE-Anteil Produktivität Jan 360 73 23,3 1,17 € Feb 240 70 13,3 0,67 € März 222 75 30,0 1,50 € Summe 822 Summe Punkte Leistungs-entgelt 127,3 6,37 € 37,3 1,87 € 30,0 1,50 € 55,3 2,77 € nach Dengler LE 908 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

30 Summe Leistungsentgelt
Jahresbetrachtung Datum Betriebs-mittel-stunden Prod.-stunden PK Punkte LE-Anteil Nutzung Jan 600 360 60 % 104 5,20 € Feb 480 240 50 % 24 1,20 € … ...... ..... Dez 125 42 % 0 € Summe 6.750 3825 57 % 80 4,00 € Datum Stück Prod.-stunden Hub Punkte LE-Anteil Produktivität Summe Leistungsentgelt Jan 360 73 23,3 1,17 € 6,37 € Feb 240 70 13,3 0,67 € 1,87 € … ...... ..... Dez 125 75 30,0 1,50 € Summe 3825 >1,00 € 5,00 € nach Dengler LE 1008 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

31 Entgeltaufbau Prämienentgelt Musterbau
Bereichsprämie Kombiniertes Prämienentgelt mit den Kennzahlen: BZG = Bearbeitungszeit pro Gerät DLZ = Durchlaufzeit je Auftrag Qf = Qualitätsfaktor DLZ-Prämienanteil + BZG-Prämienanteil Individuelles Leistungsentgelt Prämien-entgelt = x Qf Tarifliches Grundentgelt Max. DLZ-Prämie = max. BZG-Prämie Prämienentgeltermittlung: Durchschnitt der jeweils letzten 3 Monate LE 006 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

32 Ermittlung des Prämienanteils „Bearbeitungszeit pro Gerät“
Mitarbeiteranwesenheitsstunden Anzahl abgelieferte Geräte BZG = Prämienanteil (%) Durchschnitt im Basiszeitraum Bearbeitungszeit h je Gerät (BZG) Durchschnitt im Basiszeitraum -10% LE 106 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

33 Ermittlung Kennzahl BZG
Zahlen aus Basiszeitraum Wegen Schwankung: Monatsdurchschnitt der letzten 3 Monaten bei LE-Berechnung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

34 Ermittlung des Prämienanteils „Durchlaufzeit je Auftrag“
∑ Auftragsdurchlauftage ∑ Aufträge (Stk.) DLZ = Leistungs- entgelt- anteil (%) Durchschnitt im Basiszeitraum Durchschnitt im Basiszeitraum -10% Durchlaufzeit je Auftrag (DLZ) LE 206 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

35 Ermittlung Kennzahl DLZ
Zahlen aus Basiszeitraum Wegen Schwankung: Monatsdurchschnitt der letzten 3 Monaten bei LE-Berechnung © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

36 Ermittlung des „Qualitätsfaktors“
QF = Anzahl schwere Q-Fehler Q-Faktor 1 0,75 0,5 0,25 Durchschnitt im Basiszeitraum Anzahl schwerer Q-Fehler Durchschnitt im Basiszeitraum -3 Fehler LE 306 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

37 Ermittlung Kennzahl QF
Schwere Fehler - Ist-Werte Basiszeitraum *g.B.= gemäß Berechnung max QF = 0 QF = g.B.* min QF = 1 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

38 Gliederung Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt
Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich Erfolgreich praktizierte Lösungen Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente Gesprächsrunde zu Ihren Fragen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

39 Zielvereinbarung als Methode zu Ermittlung des Leistungsentgelts
Ausgestaltung des Entgelts bei Anwendung von Zielvereinbarungen unterscheidet sich nicht wesentlich von herkömmlichen Formen des leistungsbezogenen Entgelts. Anknüpfend an Kennzahlen/Merkmale ergibt sich im Vergleich zu einer Bezugsbasis eine konkrete Entgeltfolge, z. B.: Senkung der Fertigungskosten um mehr als 2500 € ergibt 15% Leistungsentgelt Beurteilung einer vereinbarten Verhaltensentwicklung ergibt (evtl. über einen Punktwert) 15% Leistungsentgelt Neu sind die Vereinbarungsebene und die Vereinbarungsparteien der einzelnen Zielvereinbarung nicht Tarifvertragsparteien, nicht Betriebsparteien, sondern unmittelbarer Vorgesetzte und der einzelne Mitarbeiter bzw. die Gruppe Grundvoraussetzung ist die Entwicklung und Sicherung einer Vertrauenskultur © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

40 Entwicklungsschritte bei der Anwendung von Zielvereinbarungen
Beschäftigte Führungskräfte Erfahrungen bzgl. der Anwendung von Leistungsbeurteilungen und Mitarbeitergesprächen Abschluss von Zielvereinbarungen als Personalführungsinstrument mit ständiger Rückmeldung und Visualisierung Abschluss von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument mit ständiger Rückmeldung und Visualisierung Stufenweiser Aufbau eines entgeltrelevanten Zielvereinbarungssystems Ggf. Aufbau eines übertariflichen bonusrelevanten Zielvereinbarungs-systems Ggf. Einbeziehung der Zielerreichung aus Zielvereinbarung in Beurteilung Aufbau des entgeltrelevanten Zielvereinbarungssystems © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn ZV 406

41 Bestandteile von Zielen
Leistungs- bzw. Bezugsmerkmal (Zielart) prozessbezogen kundenbezogen produktbezogen mitarbeiterbezogen finanzbezogen Leistungs- bzw. Zielgröße quantitativ qualitativ (verbal beschrieben) terminlicher Rahmen (Vereinbarungszeitraum) Zeitraum, während dem das Ziel gilt Zeitpunkt, zu dem das Ziel erfüllt sein muss Hier können Sie z. B. eine Abbildung mit einer Zielscheibe einfügen ZV 106 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

42 Zielarten – Quantitative Ziele –
Unmittelbar aus den Unternehmenszielen ableitbar. Das Leistungsergebnis wird durch Vergleich Zielerfüllung und Zielvereinbarung festgestellt. Prozessbezogene Ziele Reduzierung der Durchlaufzeit von Aufträgen (z. B. um x Stunden) Erhöhung der Nutzung der Anlagekapazität (z. B. um x % im Monat) Kundenbezogene Ziele Senkung von Reklamationen (z. B. auf x je Tausend) Ausdehnung des Marktanteils in der Region x (z. B. um y %) Produktbezogene Ziele Erhöhung des Anteils an Gutteilen (z. B. um x %) Erhöhung des Innovationsgrades (z. B. auf x %) Mitarbeiterbezogene Ziele Senkung des Verbrauchs an Hilfsstoffen (z. B. um x € im Quartal) Senkung des Energieverbrauchs (z. B. um x kW/h) Finanzbezogene Ziele Senkung der Fertigungskosten (z. B. um x %) Senkung der Kosten für Ausschuss/Nacharbeit (z. B. um x €/Quartal) LE 266-8 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

43 Gleiche Arten von Zielen bei unterschiedlichen quantitativen Niveaus auf der Empfängerebene
Qualitätskostenanteil senken: Qualitätskosten Umsatz Unternehmen 4 % Qualitätskostenanteil senken: Qualitätskosten Umsatz 3,5 % Bereich Qualitätskostenanteil senken: Qualitätskosten Umsatz Team 3,8% 5,0% 2,0% Mitarbeiter RE 348 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

44 Kennzahlen Betriebliches Beispiel
Termintreue [%] = Termintreue Operations terminger. gelieferte Auftr. Soll-Aufträge Termintreue [%] = terminger. gelieferte Auftr. Soll-Aufträge Termintreue Fabrik Termintreue [%] =  Termintreue Gerät 1 bis n n Termintreue Produktionseinheit (PE) Termintreue [%] = gelieferte Menge x 100 Soll-Menge Termintreue Gerät/ Linie KE 171 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

45 Unterschiedliche Arten von Zielen auf den Empfänger-ebenen, die auf ein übergeordnetes Ziel gerichtet sind Eigenkapital- rendite: Unternehmen 12 % Arbeits-produktivität: Fehlerkosten: Output Input Bereich Kosten für Ausschuß, Nacharbeit und Reklamationen Herstellungskosten Gutstück x Vorgabezeit Anwesenheitszeit der Mitarbeiter Produktivität: Nacharbeit : Ausschuß: Team Nacharbeitsstunden Anwesenheitsstunden der Mitarbeiter Anzahl schlechte Teile Anzahl gefertigte Teile Mitarbeiter RE 358 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

46 Ziele für Empfängerebenen mittels Perspektiven der BSC
Welche finanziellen Ziele müssen erreicht werden? Finanzperspektive Ziele: Fertigungskostensenkung Entwicklungskosten Forderungsrückstände Was sind die Ziele bzgl. Kunden und Markt? Kunden- / Marktperspektive Wie müssen die Prozesse und die Qualität entwickelt werden? Prozess- /Qualitätsperspektive Balanced Scorecard Ziele: Prozesse verbessern Prozesssicherheit erhöhen Qualität verbessern Ziele: Kundenerwartungen erfüllen Erschließung Markt in … Kundenneugewinnung Wie müssen sich die Mitarbeiter und die Qualifikation entwickeln? Mitarbeiter- /Lernperspektive Welche Inno- vationsziele sind erfolgs- bestimmend? Innovationsperspektive Ziele: Verhaltensentwicklung Qualifizierungsmaßnahmen Flexibilität erhöhen Ziele: Produktinnovationsrate Patentanzahl erhöhen KVP-Aktivitäten steigern © ifaa - Entgeltsysteme in der Industrie 4.0 ZV 1205

47 Zielarten – Qualitative Ziele –
Entwicklungsziele, die mittelbar aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind. Das Leistungsergebnis wird durch Beurteilung festgestellt. Prozessbezogene Ziele Erhöhung der Prozesssicherheit durch bessere Materialbereitstellung Aufbau eines Systems der vorbeugenden Instandhaltung Kundenbezogene Ziele Verbesserung der externen Kundenorientierung Ausbau der Kundenkontakte Produktbezogene Ziele Durchführung von Projekten zur Verbesserung der Produktinnovation Verbesserung der Fertigungsgerechtigkeit der Erzeugnisse Mitarbeiterbezogene Ziele Einarbeitung in erweitertes/neues Aufgabengebiet bis zum … Regelung von Mitarbeitereinsatz und Arbeitszeit durch Gruppe Finanzbezogene Ziele Verbesserung des Kostenbewusstseins Senkung des Verbrauchs an Material und Energie LE 276-8 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

48 Vereinbarungspartner
Führungskraft Einzelne(r) Beschäftigte(r) Gruppe (Gruppensprecher/in) oder Stellungnahme durch Beschäftigten/Gruppe Zielfestlegung mit der Führungskraft Zielvorgabe durch Führungskraft gemeinsame Abstimmung und Zielfestlegung Zielformulierung durch Beschäftigte/Gruppe Zielformulierung durch Führungskraft Zielformulierung durch Beschäftigte/Gruppe Zielfestlegung mit der Führungskraft © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

49 Konfliktebenen bei Zielvereinbarungen
Einführung der Methode „Feststellung der Zielerfüllung im Rahmen von Zielvereinbarungen“ durch die Betriebsparteien Vereinbarung der Ziele zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten im Verlaufe der Zielvereinbarungsperiode zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten über die Anpassung der Ziele beim Eintreten wesentlicher Veränderungen der Voraussetzungen Feststellung des Leistungsergebnisses durch Vorgesetzte und Bewertung seitens der Beschäftigten Auflösungsmechanismen gemäß ERA ZV 606 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

50 Möglichkeiten bei Nichteinigung von Vorgesetztem und Mitarbeiter/Gruppe über die Zielart und/oder Zielniveau Die Betriebsparteien können für den Fall, dass sich Mitarbeiter/Gruppe und Vorgesetzte nicht einigen, vereinbaren das Leistungsergebnis allein durch die Leistungsbeurteilung zu ermitteln oder eine andere Methode zur Ermittlung des Leistungsergebnisses anstelle des Teils Zielvereinbarung oder ein einvernehmliches innerbetriebliches Einigungsverfahren für die Zielvereinbarung anzuwenden. ZV 005 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

51 Möglichkeiten für die Behandlung von Änderungen wesentlicher Voraussetzungen für die Zielerfüllung
Treten im Verlauf der Zielvereinbarungsperiode für die Zielerfüllung oder im Verlauf des Beurteilungszeitraums wesentliche Veränderungen der Voraussetzungen auf, so können die Ziele auf Initiative des Beschäftigten oder des Vorgesetzten entsprechend angepasst oder diese Veränderungen bei der Feststellung der Zielerfüllung / Beurteilung berücksichtigt werden. Für den Fall der Nichteinigung sollten die Betriebsparteien ein betriebliches Einigungsverfahren vorsehen (analog Möglichkeiten bei Nichteinigung von Vorgesetztem und Mitarbeiter/Gruppe über die Zielart und/oder Zielniveau). ZV 405 NRW © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

52 Gliederung Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt
Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich Erfolgreich praktizierte Lösungen Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente Gesprächsrunde zu Ihren Fragen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

53 Leistungsbeurteilung mit Zielvereinbarung
Leistungsentgelt Jährliches Leistungs-Entwicklungsgespräch: I Individuelle Zielerreichung (unterjährig auch Änderung und Neuvereinbarung) II Leistungsbeurteilung anhand von Merkmalen III Aktuelle und künftige Entwicklung IV Gesamtbeurteilung Grundentgelt Nach Hougen B 2208 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

54 Mitarbeitergespräch Mindestens einmal jährlich führen Mitarbeiter und Führungskraft ein ausführliches Mitarbeitergespräch: zur Beurteilung der Leistungen des vergangenen Jahres zur Ermittlung des Entwicklungspotenzials des Mitarbeiters zur Festlegung von neuen Zielen (optional) zur Bemessung der Entgeltkomponente „Leistungszulage“ 1. Quartal 2. / 3. / 4. Quartal Mitarbeiterbeurteilung für das vergangene Jahr durchführen individuelle Ziele für das neue Jahr vereinbaren regelmäßige Rücksprache zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, z. B. über Fortschritte in der Zielerreichung oder aufgetretene Probleme Mitarbeiterbeurteilung für das vergangene Jahr durchführen Nach Hougen B 1908 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

55 Formular Zielvereinbarung
Individuelle Ziele Erfolgskriterien (Messgröße) (z. B. Kosten/Budget, Zeitplan, Qualität) Zielerreichung Zwischenergebnisse optional (z. B. Quartalsbeurteilung) Endergebnisse (z. B. Jahresbeurteilung) Gesamtbeurteilung für Abschnitt I: Führungskraft: Datum: Mitarbeiter/in: Datum: Nach Hougen B 2108 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

56 Beispiel Zielvereinbarung
© ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

57 Beurteilungsmerkmale mit Untersetzung mittlere Stufe I
Fach- und Methoden- kompetenz Urteilsvermögen Eigeninitiative Erfüllt Anforderungen an Fach- und Methodenkompetenz Eignet sich neues Wissen und Fähigkeiten an Erfüllt Qualitätsanforderungen bzgl. Art, Umfang und Güte Trifft die richtigen Entscheidungen Geht kalkulierte Risiken ein Lernt aus Erfahrungen Priorisiert Aufgaben zeitgerecht Ist ausdauernd bei Widerständen Bleibt motiviert Übernimmt Herausforderungen und Projekte Ist offen für Veränderungen Für Führungskräfte gilt außerdem Gibt fachliche und methodische Erfahrungen weiter Stellt die Bedürfnisse des Unternehmens über die Abteilungs-/Teambedürfnisse Stellt sich schwierigen Herausforderungen Setzt Veränderungen schnell um Nach Hougen B 808 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

58 Beurteilungsmerkmale mit Untersetzung mittlere Stufe II
Integrität und Vertrauenswürdigkeit Zusammenarbeit Arbeitsplanung und Prozesssteuerung Wird von Führungskräften, Kollegen und Kunden als zuverlässig und vertrauens-würdig wahrgenommen Gesteht Fehler ein und übernimmt persönlich die Verantwortung für deren Korrektur Trägt zur Zusammenarbeit bei Baut gute Arbeitsbeziehungen auf Hilft Kollegen bei der Problemlösung Priorisiert Aufgaben Erkennt potenzielle Probleme/Risiken Ergreift Maßnahmen zur schnellen Lösung Setzt Ressourcen effektiv ein Für Führungskräfte gilt außerdem Lebt die Werte des Unternehmens vor Übernimmt persönlich Verantwortung Erkennt Leistung an und gibt Feedback Fördert die Übernahme delegierter Verantwortung Vereinbart Ziele Stellt die Einhaltung aller Prozesse und Qualitäts-verfahren sicher Nach Hougen B 908 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

59 Stufendefinitionen Je Kriterium (Zielvereinbarung, Beurteilung) stehen 5 Bewertungsstufen zur Auswahl S (short), erfüllt Leistungserwartungen deutlich nicht L (lower), liegt unterhalb der Leistungserwartungen M (meets), erfüllt die Leistungserwartungen B (beyond), übertrifft die Leistungserwartungen E (exceeds), übertrifft die Leistungserwartungen deutlich Nach Hougen B 1008 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

60 Gesamtbeurteilung Die Führungskraft bewertet auf der 5-Punkte-Skala die Gesamtleistung des Mitarbeiters, die sich aus Abschnitt I (individuelle Zielerreichung) und Abschnitt II (Beurteilungskriterien) zusammensetzt Dabei gilt folgende Gewichtung: Führungskräfte mit disziplinarischer Führungsverantwortung: ½ Zielerreichung (Abschnitt I) und ½ Beurteilungskriterien (Abschnitt II) Mitarbeiter ohne disziplinarische Führungsverantwortung: 1/7 Zielerreichung (Abschnitt I) und 6/7 Beurteilungskriterien (Abschnitt II) Nach Hougen B 2008 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

61 Bitte nur 1 Feld ankreuzen
Beurteilungsbogen Gesamtbeurteilung Bitte nur 1 Feld ankreuzen Anmerkungen der Führungskraft (optional) : Anmerkungen Dritter (optional): (z. B. Kunden oder Projektleiter) Anmerkungen des Mitarbeiters (optional): Durch die Unterzeichnung bestätigt die jeweilige Führungskraft, dass sie dieses Dokument mit dem Mitarbeiter besprochen hat. Die Unterschrift des Mitarbeiters bestätigt, dass zwischen ihm und der Führungskraft ein Gespräch bezüglich des Inhaltes dieses Dokumentes geführt wurde. ____________________________________________________ _________ ____ Führungskraft Datum ____________________________________________________ ___________ _____ Dritte Partei (optional) Datum Unterschrift des Mitarbeiters Datum Nach Hougen B 1108 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

62 Leistungsentgelt – Bandbreiten
Beurteilungsstufen S L M B E Bandbreite Leistungsentgelt in % vom Grundentgelt 4 % 7 – 15 % 10 – 20 % 15 – 25 % 20 – 30 % Beispiel: Grundentgelt (2036€) 2117€ 2179 – 2342€ 2240 – 2444€ 2342 – 2545€ 2444 – 2647€ Nach Hougen B 1108 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

63 Systemanwendung auf Tantieme bei AT
Tantieme P (persönliche Leistung) Plantantieme P: Prozentsatz des fixen Jahreseinkommens nach Wertigkeit der Funktion Prozentsatz ist für alle Mitarbeiter einer AT-Stufe gleich In Abhängigkeit von der bewerteten persönlichen Leistung wird die Tantieme ermittelt: Stufe S  Kürzung der Plan-Tantieme um 60% Stufe L  Kürzung der Plan-Tantieme um 40% Stufe M  Auszahlung Plan-Tantieme zu 100% Stufe B  Erhöhung der Plan-Tantieme auf 140% Stufe E  Erhöhung der Plan-Tantieme auf 160% Tantieme U (Unternehmensleistung) Plantantieme U: Prozentsatz des fixen Jahreseinkommens nach Wertigkeit der Funktion Prozentsatz ist für alle Mitarbeiter einer AT-Stufe gleich. Kennzahlen: z. B. Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag des Unternehmens © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

64 Entgeltaufbau mit übertariflichem Gruppen-Zielbonus
Ziele durchgängig von den Unternehmenszielen bis zu den Zielen für die Teams/ einzelnen Mitarbeiter vereinbart, um Zielkonflikte auszuschließen Anzahl Ziele und Höhe des Zielbonus auf den einzelnen Unternehmensebenen unterschiedlich Mit Kennzahlen hinterlegte Zielarten in der Produktion (Kennzahlen nicht verhandelbar, werden vorgegeben) : Qualität (Produkt/Prozess) Belieferung des Kunden zum Wunschtermin Lagerbestände (Umlaufbestände: Material, angearbeitete Erzeugnisse) Vereinbarungspartner in der Produktion: Abteilungsleiter Team Übertariflicher Gruppen-Zielbonus Individuelles Leistungsentgelt Grundentgelt Nach Weinzierl ZV 1708 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

65 Zielvereinbarungsprozess
Ziele und deren Gewichtung am Anfang des Kalenderjahres, spätestens bis 31. Januar, zwischen Abteilungsleiter und Team vereinbart und schriftlich festgehalten Zielvereinbarung wird vom Abteilungsleiter und allen Teammitgliedern unterschrieben und allen Beteiligten ausgehändigt Bei Differenzen über die Inhalte der Zielvereinbarung können Personalabteilung oder BR zum Zwecke der „Schlichtung“ angerufen werden Abteilungsleiter, Team, Personalabteilung und BR erarbeiten dann zeitnah eine Lösung, die Interessen beider Seiten gerecht wird Nach Weinzierl ZV 1808 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

66 Beispiel für vereinbarte Ziele
Gewichtung Bonusstaffelung Bonus FMS-Daten 50 % Fehlerrate 0 - 1,9 % 2 - 3,9 % 4 - 4,9 % 5 - 6,9 % > 7 % 15 % 12 % 10 % 5 % 0 % bei 100 % Zielerreichung: Lieferperformance (Kundenwunschtermin) 25 % Liefertreue % % % % > 88 % 2,5 % B-Lagerbestände Lagerbestände < 14T€ T€ T€ T€ > 20T€ Nach Weinzierl ZV 1908 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

67 Auszahlung Monatliche Auswertung und Besprechung der Zielerreichung in Gruppengesprächen Ergibt sich Handlungsbedarf, werden erforderliche Maßnahmen sofort besprochen Nach Feststellung des Zielerreichungsgrades erfolgt Bonusabrechnung im Mai des Folgejahres Nach Weinzierl ZV 2008 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

68 Zielvereinbarung im gesamten Unternehmen
Zielvereinbarungen in allen Bereichen alleinige Methode zur Ermittlung des Leistungsentgelts 3 bis 5 gewichtete Ziele Laufzeit 12 Monate (Kalenderjahr) Mindestens ein Meilensteingespräch Lineare Berechnung der Zielerreichung Leistungsentgelt beträgt max. 20 % = 120% Zielerreichung) Bei einer Zielerreichung unter 60 % wird für das Ziel kein Leistungsentgelt gezahlt Leistungsentgelt Zielerreichung Grundentgelt nach Mönnig LE 208 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

69 Ziele Zielvereinbarung erfolgt in Abstimmung mit den Unternehmens- bzw. Bereichszielen, den Unternehmenswerten sowie der Unternehmensvision Innerhalb einer Zielvereinbarung können folgende Zielarten enthalten sein: Kennzahlen „Weiche Ziele“ (Er / Sie muss Verhalten ändern) Individuelle Ziele Gruppenziele Vereinbart der Vorgesetzte mit mehreren Mitarbeitern identische Ziele, so ist der Bewertungsmaßstab gleich und liegt in Höhe des leistungsstärkeren Mitarbeiters. nach Mönnig LE 508 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

70 Zulässige Ziele/Zielarten
A. prozessbezogen: z. B. Stückzeit, Maschinennutzungsgrad, Durchlaufzeiten, Auftragsbearbeitungszeiten, Projektlaufzeit, Menge, Ausbringung B. kundenbezogen: z. B. Kundenreklamation, Kundenzufriedenheit, Kundenkontakte, Reduzierung Nacharbeit C. produktbezogen: z. B. Problemlösung, Ideenentwicklung, Produktinnovation, Fertigungsgerechtigkeit, Ergonomie D. mitarbeiterbezogen: z. B. Zusammenarbeit, Kommunikation, Führungsverhalten, Personalentwicklung, Fluktuationsrate, Arbeitsweise, Initiative, Einsatz, Umgang mit Ressourcen, Arbeitssorgfalt, Sauberkeit in der Arbeitsumgebung, Beteiligung an Qualifizierungsmaßnahmen E. finanzbezogen: z. B. Vertriebsspanne, Gemeinkosten, Bestände, Forderungsrückstände, Ressourcenverbrauch Die Leistungsmerkmale eigene Krankheit und/oder Unternehmenserfolg sind nicht zulässig. LE 104 Mi © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

71 Leistungsentgeltkurve
in Prozent Zielerreichung in Prozent nach Mönnig LE 408 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

72 Definition der Zielerreichungsgrade
Für die Stufen 0%, 12%, 16% und 20% ist das Zielniveau explizit zu definieren: Verschlechterung gegenüber dem Vorjahr 0% Vorjahresergebnis, wenn dieses als normal bzw. befriedigend einzuschätzen ist 4% Vorjahresergebnis, wenn dieses als gut bzw. sehr gut einzuschätzen ist 8% (deutliche) Verbesserung gegenüber dem Vorjahr 12% ehrgeizige Budgeterreichung (= 100% Zielerreichung) 16% Optimalzustand, der langfristig angestrebt wird (außerordentliche Leistung: besser geht es nicht) 20% LE 608 nach Mönnig © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

73 Individualisierung und Differenzierung der Ziele
Anteil der Zieltypen in % nach Mönnig LE 708 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

74 Zielvereinbarungs- und -bewertungsbogen
nach Mönnig LE 808 © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

75 Gliederung Entwicklungstendenzen beim leistungsorientierten Entgelt
Chancen und Risiken sowie Voraussetzungen der Methoden Beurteilen und Kennzahlenvergleich Erfolgreich praktizierte Lösungen Zielvereinbarung als leistungsbezogene Komponente Gesprächsrunde zu Ihren Fragen © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

76 Hier finden Sie uns Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Uerdinger Straße Düsseldorf Telefon: Telefax: © ifaa - Erfolgreiche Entgeltsysteme - Becker - Heilbronn

77 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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