Kreutzer, Ralf T. Toolbox für Marketing und Management    Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge und Prognoseinstrumente   Springer Gabler, Wiesbaden 2018.

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1 Kreutzer, Ralf T. Toolbox für Marketing und Management    Kreativkonzepte, Analysewerkzeuge und Prognoseinstrumente   Springer Gabler, Wiesbaden Die Folien können mit Quellenangabe zitiert werden.

2 Kapitel 1

3 Abb. 1.1: Folie einer Präsentation für deutsche Gäste in Südkorea

4 Abb. 1.2: Wie überzeugend kann eine Anzeige mit Großbuchstaben sein?

5 Abb. 1.3: Negationen in Headlines und Vorträgen
„Wir wollen Uniper nicht zerschlagen!“ Fortum-CEO Pekka Lundmark „Die CDU ist durch die Niedersachsenwahl nicht geschwächt!“ Bundeskanzlerin Angela Merkel „Ich bin nicht arrogant!“ Emmanuel Macron „Es gab nicht das Ziel, die Fraktionsführung zu demontieren oder einzugrenzen!“ Bernd Riexinger „Das Unternehmen ist nicht in der Krise!“ Tom Enders „Dieses Gesetz ist kein Handstreich, kein Staatsstreich …“ Denis Verdini

6 Abb. 1.4: Emotionale Landkarte – Grundkonzept
Positive Gefühle Positive Themen, positive Worte Informationen Daten, Zahlen, Fakten Negative Themen, negative Worte Negative Gefühle

7 Abb. 1.5: Emotionale Landkarte zur Verortung von Worten
Positive Gefühle Liebe Anerkennung genial Wertschätzung Beförderung Challenge Lösung Gehaltserhöhung Danke Projekt Aufgabe Befehl Problem Freisetzung Entlassungen Challenge Kündigung Schuld Tod Hartz IV Atomwaffen Krieg Negative Gefühle

8 Abb. 1.6: Wirkungsmechanismus von Sprache
Worte Gedanken Gefühle, Stimmung Mimik, Gestik, Puls, Blutdruck

9 Abb. 1.7: Sprecher werden in einer emotionalen Landkarte verankert
Problem-Löser Macher Ideengeber Visionär Positiv-Kommunikator Optimist Motivator Problem-Macher Vorwürfe-Macher Nörgler Kritik wird 10x höher gewichtet als Lob! Katastrophen-Paule Pessimist „Du wirst gebucht, wie Du sprichst!“

10 Abb. 1.8: Problem-fokussierende vs. Problem-lösende Fragen
Positiver Lösungsraum Lösung? Lösung? Lösung? Wie erreichen wir, dass …? Wie könnte eine Lösung aussehen? Wie können wir bei Ihnen zum „Preferred Supplier“ werden? Was müssten wir tun, um von Ihnen beauftragt zu werden? Warum haben wir den Auftrag nicht gekommen? Warum bekommen wir keinen Termin? Warum dürfen wir nicht präsentieren? Warum klappt das nicht? Warum? Warum? Warum? Negativer Lösungsraum

11 Abb. 1.9: Gelungener Verlauf eines problemlösenden Gesprächs
Erfolge, Lösungen Lösungen Probleme/Aufgaben Ziel: Wer mit einem Problem zu uns kommt, geht mit einer Lösung!

12 Abb. 1.10: Persönliche Dialog-Bilanz
Gib Anerkennung. Sage, was Dir gefällt. Lob und Anerkennung sind das „Wasser in der Wüste“. Kritisiere konstruktiv. Bedanke Dich. Lobe. Löse ... Löse ... Löse ... Werte ab. Mache Vorwürfe. Kritisiere negativ. Beschuldige. Wer negativ über andere redet, holt sich seine Aufwertung durch eine Abwertung der anderen. Mache andere für Deine Fehler verantwortlich. Klage an ... Klage an ... Klage an ...

13 Kapitel 2

14 Abb. 2.1: Hierarchisches Zielsystem eines Unternehmens
Konkrete Marketing-Ziele Gewinn – Umsatz – Marktanteil – Brand-Awareness – Wiederkaufraten – Kosten für die Kundengewinnung – Kundenwerte Ziele von Unternehmensbereichen Personal – Produktion – Marketing – Vertrieb – Beschaffung Unternehmensziele Umsatz – Gewinn – Marktanteil – EBITDA – ROI Vision, Mission, Kernwerte

15 Abb. 2.2: Visualisierung von Zielbeziehungen
4 6 8 10 Ziel A Ziel B Zielkomplementarität (Zielharmonie) Zielkonflikt (Zielkonkurrenz) Zielneutralität (Zielindifferenz)

16 Abb. 2.3: Balanced Scorecard – Gesamtunternehmen
Marktanteil (absolut/relativ) Umsatz EBIT/EBITDA, Gewinn ROI, ROCE, ROS Börsenkapitalisierung Eigenkapitalquote Zugang an Neukunden Kundenbegeisterung Kundenloyalität Wiederkaufrate Kundenwerte Weiterempfehlerquote Dauer der Auftragsbearbeitung Dauer der Reklamationsbearbeitung Dauer des Produktionsprozesses Dauer von Entwicklungsprozessen Einhaltung von Service-Levels Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiteridentifikation Mitarbeiterfluktuation Mitarbeiterengagement (bspw. beim Vorschlagswesen) Prozessperspektive Finanzperspektive Kundenperspektive Mitarbeiterperspektive Unternehmens-Vision

17 Abb. 2.4: Marketing-Scorecard
Cost-per-Interest (CPI nach Kanal/Aktion) Cost-per-Order (CPO nach Kanal/Aktion) Kundenwertigkeit nach Anspracheweg Zugang an Neukunden Verteilung der Kunden nach Wiederkäufer Weiterempfehlungen Kundenwert Nutzungsquoten von Informationsangeboten Umwandlungsquoten nach Art/Zeitpunkt des Anstoßes Interessentenpotenzial (nach Kanal) Inaktivität abnehmendem Umsatz Wechsler-Rate Interessenten-Fokus Akquisitions-Fokus Kunden-Fokus Kündiger-Fokus Marketing

18 Kapitel 3

19 Abb. 3.1: Konzept der kundenorientierten Strategien
Marktstimulierungs- strategie „Wie?“ Marktsegmen- tierungsstrategie „Wer?“ Marktfeld- „Was?“ Marktareal- „Wo?“ Kundenorientierte Strategien

20 Abb. 3.2: Produkt-Markt-Matrix
Marktdurchdringung- strategie Produktentwicklungs- Marktentwicklungs- Diversifikations- Märkte neue bestehende bestehende neue Produkte

21 Abb. 3.3: Klassisches Schichtenmodell von Märkten
Obere Preis-Qualitäts-Lage - Markenkäufer - Hohes Anspruchsniveau Mittlere Preis-Qualitäts-Lage - Promotion-, z.T. Handelsmarkenkäufer - Mittleres Anspruchsniveau Untere Preis-Qualitäts-Lage - Handelsmarken-/No-Names- bzw. Preiskäufer - Niedrigeres Anspruchsniveau Höchste Preis-Qualitäts-Lage - Premiumkäufer - Extrem hohes Anspruchsniveau Unterer Markt Mittlerer Markt Oberer Markt Top Markt

22 Abb. 3.4: Raster zur Ausgestaltung der Marktstimulierungsstrategie
(Marktpotenzial wird nicht ausgeschöpft) Dominante Präferenz-Strategie/ „Premium-Strategie“ Mittellagen-Strategie/ „Mittelklasse-Strategie“ Dominante Preis-Mengen-Strategie/ „Economy-Strategie“ (Übervorteilung der Kunden) niedrig mittel hoch Relativer Preis niedrig mittel hoch Relative Qualität

23 Abb. 3.5: Positionierungs-Modell – Beispiel Möbelmarkt
Schreiner Niedrig Individualsierungsgrad Hoch Möbelhändler vor Ort Preiseinstieg Wertigkeit Hochwertig

24 Abb. 3.6: Positionierungs-Modell
Anbieter C Anbieter A Anbieter F Anbieter D Anbieter H Niedrig Serviceorientierung Hoch Anbieter E Anbieter G Anbieter B Positionierungs-Lücke Niedrig Preisniveau Hoch

25 Abb. 3.7: Ausgestaltungsformen der Marktsegmentierung
Undifferenziertes Marketing Differenziertes Marketing Marketing-Mix 3 für Segment 3 Marketing-Mix 2 für Segment 2 Marketing-Mix 4 für Segment 4 Marketing-Mix 1 für Segment 1 Ein Marketing-Mix zur Abdeckung des Gesamtmarktes Konzentriertes Marketing

26 Abb. 3.8: Kriterien der Marktsegmentierung im BtC-Markt
Geschlecht Familien-Lebenszyklus Alter Familienstand Haushaltsgröße Haushaltsstruktur Soziale Schicht Bildung Beruf Einkommen Werteorientierung Subkultur Geographische Merkmale Wohnortsgröße Region Kaufkraftniveau Stadt/Land Infrastrukturdichte Persönlichkeitsmerkmale Soziale Orientierung Risikofreude/-scheu Entscheidungsver- halten Lifestyle, geprägt durch Werte Aktivitäten Interessen Meinungen Demografische Kriterien Psychografische Produktebene Qualitäts-/Marken-orientierung Ver- bzw. Gebrauchs- intensität Verbundkaufverhalten Anbieterloyalität Preisebene Preisorientierung/ -bewusstsein Preisschwellen Bonität Distributionsebene Einkaufsstätten-präferenzen Online-/Offline-Affinität Distributorloyalität Kommunikationsebene Informationsquellen Informationssuch-verhalten Personenebene Qualifikationsniveau Service-Orientierung Marketing-Diamant- bezogene Kriterien

27 Abb. 3.9: Kriterien der Marktsegmentierung im BtB-Markt
Gründungsjahr Branche Unternehmensgröße Umsatz Mitarbeiter Einkaufsvolumen Rechtsform Standort Strategische Ausrichtung Innovationsführer/-folger Regionaler, nationaler, internationaler Fokus Vorhandensein von bedarfskonkretisierenden Faktoren Fuhrpark F&E-Abteilung Werbe-Abteilung Personal-Abteilung Bonität Führungkräfte/Entscheider Buying Center-Struktur Gatekeeper Entscheider Beeinflusser Einkäufer Nutzer Makro-Kriterien Mikro-Kriterien Produktebene Qualitäts-/Marken-orientierung Ver- bzw. Gebrauchs- intensität Verbundkaufverhalten Anbieterloyalität Preisebene Preisorientierung/ -bewusstsein Preisschwellen Distributionsebene Einkaufsstätten-präferenzen Online-/Offline-Affinität Distributorloyalität Kommunikationsebene Informationsquellen Informationssuch-verhalten Personenebene Qualifikationsniveau Hierarchische Position Service-Orientierung Marketing-Diamant- bezogene Kriterien

28 Abb. 3.10: Persona-Gründungsdokument Quelle: In Anlehnung Pruitt/Adlin, 2006, S. 230-234
Merkmal Ausprägung Identifizierende Details Name Typischer Name für die Alterskohorte (ggf. basierend auf einer Online-Recherche bei der Gesellschaft für deutsche Sprache unter Alter Typisches Alter Tag-Line Slogan, Lebensmotto oder eine häufig getätigte Aussage Zitat (zum Produkt/Service) Aussage mit Bezug zum Produkt/Service, für das diese Persona geschaffen wurde, bspw. über Qualität, Nutzung oder besondere Merkmale des Angebots Familie Herkunftsfamilie der Persona: Eltern, Geschwistern, evtl. auch zum „Clan“ gehörige weitere Personen mit prägendem Einfluss Familienstand Eigene familiäre Situation, bspw. in Partnerschaft lebend, verheiratet, geschieden, Single Wohnort Aktueller geografischer Lebensmittelpunkt (Stadt/Land, Großstadt/Kleinstadt etc.) Rollen und Aufgaben Unternehmen Bezeichnung des Arbeitgebers oder Benennung der selbstständigen Tätigkeit Position Rolle am Arbeitsplatz, bspw. hierarchische Einordnung, Verantwortungsbereich Typische Aktivitäten Aktivitäten und Arbeiten, die die Persona regelmäßig ausführt und die für das Produkt bzw. die Dienstleistung relevant sein könnten Wichtige atypische Aktivitäten Aktivitäten und Arbeiten, die man der Persona zunächst nicht „zutrauen“ würde, bspw. besonders seltene Hobbys, Extremsportarten, gesellschaftliches oder politisches Engagement Herausforderungen, Schmerzpunkte Anforderungen, denen sich die Persona in ihrem Beruf bzw. in ihrem täglichen Leben stellen muss Verantwortlichkeiten Zuständigkeiten im Beruf und Alltag Interaktion mit anderen Personas, Systemen und Produkten/Services Kontakte mit anderen Personas im Rahmen der beruflichen Tätigkeit oder des Alltags, die eine besondere Bedeutung für das Produkt bzw. das Serviceangebot haben; Beschreibung von Systemen und Produkten/Dienstleistungen, die für die Rolle der Persona wichtig sind Ziele Lebensziele kurz-, mittel- und langfristig Ziele in materieller und geistiger Beziehung, ggfs. nach zeitlicher Dimension geordnet Ziele in Bezug auf das Produkt bzw. die Dienstleistung Ziele, die mit dem Produkt bzw. der Dienstleistung erreicht werden (sollten) Arbeitsbezogene Ziele Ziele im Beruf Grundsätzliche Lebensziele, Sehnsüchte Fundamentale angestrebte Ziele, Wünsche, Hoffnungen, Erwartungen Fähigkeiten und Wissen Allgemeine Computerkenntnisse und Online-Nutzung Know-how und Nutzungsintensität von Hard- und Software Fachgebiete Expertise in einem oder mehreren Fachgebieten Häufig genutzte Produkte/Dienstleistungen Im Einsatz befindliche Produkte bzw. nachgefragte Dienstleistungen für Beruf und Alltag Spezialkenntnisse Besonderes Wissen, bspw. in Bezug auf Beruf und im privaten Bereich Wissen über Wettbewerber Kenntnis von Alternativen zu den angebotenen Produkten bzw. Dienstleistungen Kontext Ausstattung Ausrüstung, bspw. beruflich oder privat relevante Technik, Materialien, Hilfsmittel „A day in the life“-Beschreibung Darstellung eines typischen Tages der Persona; dieser „typische Tag“ muss in der Gänze nicht der Realität entsprechen, sondern umfasst die relevanten, häufig wiederkehrenden und damit typischen Tätigkeiten und Kontakte Spezifische Nutzungsorte Orte, an denen das zu entwickelnde Produkt eingesetzt bzw. die zu erarbeitende Dienstleistung in Anspruch genommen wird Haushalt und Freizeitbeschäftigungen Typischen Aktivitäten in Freizeit und Urlaub Beziehungen zu anderen Personas Benennung der Personas, die nicht zum Berufsleben, sondern zum persönlichen Alltag gehören Psychografische und persönliche Details Charakterzüge Beschreibung der Persönlichkeit anhand menschlicher Eigenschaften (Ehrlichkeit, Treue, Neugierde, Abenteuerlust etc.) Werte und Einstellungen Überzeugungen in Bezug auf Politik und Religion Ängste, Hindernisse, Ärgernisse Emotionale Zustände, die das Denken und Fühlen der Persona prägen Persönliche Artefakte (Auto, Spielereien) Beschreibung von Gegenständen, die für die Persona besondere Bedeutung in Bezug auf das zu entwickelnde Produkt bzw. die zu konzipierende Dienstleistung haben

29 Abb. 3.11: Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus In Anlehnung an Stauss, 2000, S. 16
Beziehungsintensität (z.B. Kundenwert) (Degenerationsphase) Anbahnungs- phase Sozia- lisierungs- phase Gefähr- dungs- phase Wachstums- phase Gefähr- dungs- phase Reife- phase Gefähr- dungs- phase Kündi- gungs- phase Revitalisierungs- phase Zeit Abstinenz- phase Interessenten- Management Kundenbindungs-/Kundenentwicklungs- Management Rückgewinnungs- Management

30 Up-Sell Cross-Sell More-Sell Stoßrichtungen des Kunden- Management
Abb. 3.12: Dreiklang der Kundenbetreuung Stoßrichtungen des Kunden- Management Up-Sell Cross-Sell More-Sell

31 Adress- und Profildaten Aktionsdaten Reaktionsdaten
Abb. 3.13: Merkmale zur Beschreibung der eigenen Interessenten und Kunden Adress- und Profildaten Aktionsdaten Reaktionsdaten Adresse, inkl. Vornamen, ggf. Titel Telefon-/Fax-Nummern/ -Adresse/Social-Media-Kontakte (idealerweise mit Permission zur entsprechenden Kontaktaufnahme) Geburtsdatum/Alter Familienstand/Haushalts-größe Interessensgebiete Haushaltseinkommen Haushaltsausstattung Ansprache-Form, u. a. - Angebots-Mailings - Mitgliedschafts-Angebot - Einladungen zu Events - Zuleitung von Coupons - -Anstöße - (E-)Newsletter - Anrufe Ansprache-Zeitpunkt Anlagedatum Gewinnungsweg (etwa Mailing, Coupon, Online-Banner, Freundschafts-werbung, angemietete Adresse) Getätige Umsätze (inkl. Sortimentsschwerpunkte) Kaufverhalten (u.a. Schnäppchenjäger, Coupon-Nutzer) Umtauschverhalten Kaufkanal (präferierte Filiale, online/offline) Zahlungsart (Barzahlung, Kreditkarte, Finanzierung) Bonität (Einhaltung von Zahlungsverpflichtungen) Fan in einem sozialen Netzwerk, Follower bei Twitter, WhatsApp-Kontakt etc.

32 Abb. 3.14: Entscheidungsfelder der Marktarealstrategie
national regional lokal international global Unter-nehmen Einzugsgebiet einer Stadt Stadt Stadtteil Bundesland Mehrere Ballungsgebiete Ballungsgebiet Deutschland Region Norddeutschland Mehrere Bundesländer West-Europa Deutschland,Schweiz, Frankreich, Spanien Deutschland,Schweiz Europa/ Amerika Europa Welt

33 Abb. 3.15: Strategien zur internationalen Expansion
Kontrakt-produktion Export Lizenzierung Franchising Joint Venture Produktions-niederlassung Tochter-gesellschaft Strategische Allianzen Direkt- investition hoch Kapital-/Management-Anteil im Herkunfsland niedrig niedrig hoch Kapital-/Management-Anteil im Gastland

34 Schlüsselaktivitäten Leistungsversprechen
Abb. 3.16: Konzept des Business-Model-Canvas Quelle: nach Osterwalder/Pigneur, 2010, S. 44 Wichtige Partner Schlüsselaktivitäten Leistungsversprechen Kundenbeziehungen Kundensegmente Schlüsselressourcen Vertriebskanäle Kostenstrukturen Erlösstrukturen

35 Abb. 3.17: Konzept des Platform-Canvas
Ziele der Plattform-Strategie Schlüsselaktivitäten Leistungsversprechen Kundensegmente Externe Plattformbetreiber (i. S. Gefährder unseres Geschäftsmodells) Schlüsselressourcen Vertriebskanäle Partner für eine eigene/gemeinsame Plattformen Kosten- und Erlösstrukturen 35

36 Abb. 3.18: Konzept des Lean-Change-Canvas
Quelle: In Anlehnung an Canvanizer, 2018 Dringlichkeit (drei Gründe, warum Change notwendig ist) Fähigkeit der Organisation, den Change umzusetzen Ausgangssituation (Strategie, Schlüssel-ressourcen) Vision (Kernaussage, die die Zielrichtung des Unternehmens definiert) Schlüssel-verhaltensweisen Kommunikation (nach innen und außen) Involvierte im Change-Prozess Betroffene Beteiligte/Akteure Handlungsfelder (Methoden des Change-Managements) Erfolgskriterien (Change wird erreicht, wenn …) Notwendige Investments (Personal, Budget; Commitment von Top-/Middle-Management) Erreichbare Ergebnisse (Profit, Wachstum, Stolz, Moral, Wachstumspotenzial) 36

37 Abb. 3.19: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Quelle: In Anlehnung an Berger et al., 1993, S. 26
Kunde ist zufrieden Kunde ist unzufrieden Anforderungen erfüllt nicht erfüllt Basisanforderungen implizit selbstverständlich nicht artikuliert offensichtlich Leistungsanforderungen artikuliert spezifisch messbar Begeisterungsanforderungen Zeit

38 Abb. 3.20: 3-Horizonte-Modell
Innovationshöhe Horizont 3: Neue disruptive Geschäftsmodelle Horizont 2: Neue Geschäftsmodell-Optionen in bestehenden Märkten Horizont 1: Optimierung bestehender Geschäftsmodelle Zeit

39 Abb. 3.21: 3-Horizonte-Modell zur strategischen Analyse
Strategischer Fit zwischen Umwelt und Strategie Horizont 1 Horizont 2 Horizont 3 Zeit Heute Horizont 1 – Manager-Sicht Heutiger Fokus: die aktuelle Strategie Sie funktioniert gut, bis Veränderungen in der Umwelt zum Niedergang führen – immer nur eine Frage der Zeit! Horizont 2 – Unternehmer-Sicht Bewusstsein über den perspekti-vischen Niedergang von Horizont-1-Aktivitäten Entwicklung von leistungsfähigen Konzepten, die Horizont-1-Aktivitäten ablösen können Horizont 3 – Visionäre Sicht Hintergrund: neue Paradigmen in der Branche Horizont-3-Aktivitäten erscheinen lange als zu ehrgeizig und innovativ Horizont-2-Innovativen können als Enabler für diese Aktivitäten wirken

40 Abb. 3.22: Schaffung eines Dualismus im Transformationsprozess
Performance-Engine (hierarchisch strukturierter Organisationsteil) Wohldefinierte und bewährte Ablauf- und Aufbauorganisation Management des operativen Geschäfts – orientiert an den Anforderungen nach Verlässlichkeit, Effizienz und null Fehlern Veränderungen finden primär im Zuge von inkrementellen Schritten dar Wichtig: Hier wird heute das Geld verdient! Innovation-Engine (netzwerkorientierter Organisationsteil) Auf Agilität (Innovation und Schnelligkeit) ausgerichtete Arbeitsorganisation Management von Projekten mit radikalem, disruptivem, ggf. kannibalisierendem Charakter Offenheit, Fehlertoleranz, Flexibilität und Schnelligkeit als zentrale Anforderungen Wichtig: Hier wird morgen das Geld verdient!

41 Versprechen eines Markennutzens
Abb. 3.23: Definition der Markenidentität durch die internen Stakeholder Quelle: Orientiert an Burmann et al., 2015, S. 43 Vision Wohin wollen wir? Persönlichkeit Wie treten wir auf? Werte Woran glauben wir? Kompetenzen Was können wir? Herkunft Woher kommen wir? Versprechen eines Markennutzens Leistungen Was tun wir? Tatsächliches Markenverhalten

42 Welche Eigenschaften habe ich?
Abb. 3.24: Markenidentitätsansatz Quelle: Nach Esch/Langner/Rempel, 2005, S. 211 Marken- Kompetenz Wer bin ich? Funktionaler Nutzen Psychosozialer Nutzen CD-Merkmale Design, Haptik Geruch, Geschmack Klang sonstige Eindrücke Persönlichkeits-merkmale Beziehungsmerkmale Erlebnisse Eigenschaften der Angebote Eigenschaften des Unternehmens Markenbild Wie trete ich auf? Wie biete ich an? Markentonalität: Welche Eigenschaften habe ich? Markenattribute Markennutzen Was biete ich an?

43 Abb. 3.25: Entwicklung des Brand Image im Kopf der Zielpersonen Quelle: Orientiert an Burmann et al., 2015, S. 57 Markenerwartungen Symbolische Nutzenassoziationen („Sinn“) der Marke Funktionale Nutzenassoziationen der Marke Markenattribute Markenbekanntheit

44 Abb. 3.26: Ganzheitliche Markenführung im „digitalen“ Zeitalter
Vision Wohin wollen wir? Persönlichkeit Wie treten wir auf? Werte Woran glauben wir? Kompetenzen Was können wir? Herkunft Woher kommen wir? Markenerwartungen Product Price Promotion Place People User-Generated-Content Symbolische Nutzenassoziationen („Sinn“) der Marke Funktionale Nutzenassoziationen der Marke Leistungen Was tun wir? User-Brand-Experience Markenattribute Interaktionen Dritter mit der Marke Markenbekanntheit

45 Abb. 3.27: Produkt-Marken-Portfolio
Produktlinien bestehende neue Linienausweitung (Line-Extension) Google Search, Google Universal Search Markentransfer (Brand-Extension) Google AdWords, Google+, Google My Business, Google Wallet, Google TV, Google Pixel, Google Play Marken neue bestehende Mehrmarken-Strategie (Multibranding) Marken- und Produktlinien-Innovation YouTube, Nest, Picasa, Android, Double Click

46 Abb. 3.28: Konzept zur Entwicklung von Serviceleistungen
Personen-bezogene Services Produktbezogene Services Mit Produktbezug Ohne Produktbezug Pre-Sales- Sales-Services After-Sales- Kostenlose, zeitlich befristete Produkt-überlassung (bspw. Probefahrt, Probe-abonnement) Sampling Produktvorführung am POS/zu Hause Ausführliche Beratung Referenzbesuche bei Anwendern Fachtagung Einladung zu Events Informationsservice Einpackservice Individualsierung des Produktes/der Dienstleistung (Customizing) Finanzierungs-leistungen (u. a. Ratenzahlung, 0%-Finanzierung) Einweisung in den Produktgebrauch Warten in einer VIP-Lounge Geschenke und Zugaben Lieferservice Installation/Montage Kundendienst Wartung Hotline Ferndiagnose Kostenlose/-pflichtige Schulungen Organisationsent-wicklung On-/Offline-Betreuungsprogramm Kundenmagazine Kundenbindungs-systeme

47 Kapitel 4

48 Abb. 4.1: 5-D-Konzept der Marketing-Forschung
Design des Forschungsansatzes (bspw. hinsichtlich Primär- und Sekundärforschung) Design der einzusetzenden Methoden (bspw. SWOT, Benchmark, Marktstudie, Expertenbefragung) Design Definition der Forschungsfrage Definition der Ziele der Marketing-Forschung Definition der Verantwortlichen für das Projekt Definition des Forschungsbudgets sowie des Timings Definition Auswertung von Sekundärquellen Einsatz von Methoden der Primärforschung (Befragung, Beobachtung, Experiment) Kontrolle möglicher Störgrößen, um Validität, Reliabilität, und Objektivität sicherzustellen und ggf. eine Repräsentativität zu erreichen Daten- gewinnung Auswertung der gewonnenen Daten Interpretation der Daten Prüfung der prognostischen Relevanz der Daten analyse Dokumentation der Forschungs-ergebnisse Präsentation der Ergebnisse Kontrolle des gesamten Forschungsprojektes Dokumen- tation

49 Abb. 4.2: Makro- und Mikro-Umwelt des Unternehmens
Makro-Umwelt Soziale, kulturelle, ökologische Umwelt Politische, rechtliche Umwelt Technologische Umwelt Ökonomische Umwelt Mikro-Umwelt Kunden (direkte, Indirekte) Kapital-geber Unter-nehmen Lieferanten Wett-bewerber

50 Abb. 4.3: Grundkonzept der SWOT-Analyse
Ermittlung der unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen Ermittlung von Chancen und Risiken des Marktes Eigene Stärken Schwächen Chancen im Markt ? Risiken Interne Perspektive Externe Synthese Ableitung von Maßnahmen

51 Abb. 4.4: Ergebnisse der Stärken- und Schwächen-Analyse
Kriterien Strategischer Ansatz -- - +- + ++ Stärken und Schwächen Unternehmens-reputation Produktionsanlagen Intensität der Kundenbeziehungen Produktportfolio Finanzieller Ausblick Marktposition B A

52 Abb. 4.5: Johari-Fenster zu Selbst- und Unternehmensanalyse
Öffentliche Person II. Blinder Fleck III. Privatperson IV. Unbekanntes Andere anderen nicht bekannt anderen bekannt mir selbst bekannt mir selbst nicht bekannt Ich Öffentlich präsentiertes Unternehmen des Unter-nehmens Interna – Geschäfts-geheimnisse Unbekannte Stärken und Schwächen Kunden, Wettbewerber, Öffentlichkeit im Unternehmen im Unternehmen nicht bekannt bekannt Unternehmen

53 Abb. 4.6: Ausgewählte Fragestellungen eines Instrumental-Audits
Produkt-/ Programmpolitik In welchem Ausmaß decken die angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen die Erwartungshaltungen der Kunden ab? Ist das Produkt-/Dienstleistungsprogramm ausgewogen im Hinblick auf Deckungsbeitrag, Umsatzanteil etc.? Weist das Produkt-/Dienstleistungsprogramm ausreichend viele neue Angebote aus? Differenziert das Produkt-/Dienstleistungsprogramm ausreichend im Wettbewerbsumfeld? Preis-/ Konditionenpolitik Ist die Konditionenstruktur für die Kunden ausreichend transparent? Wird die Preisdifferenzierung eingesetzt, um unterschiedlichste Zielgruppen für das Angebot zu gewinnen? Gelingt über die Ausgestaltung der Lieferkonditionen eine Abhebung vom Wettbewerb? Welche Wirkungen haben Preis- und Konditionenveränderungen auf Umsatz und Gewinn? Kommuni-kationspolitik Ist die Off- und Online-Kommunikation umfassend miteinander vernetzt? Werden Kommentare in den sozialen Netzen schnell erkannt und beantwortet? Werden die Daten- und Informationsgrundlagen für die Kundenansprache regelmäßig überprüft? Wird jede Kundenansprache vor dem Hintergrund des erreichbaren Kundenwertes konzipiert? Personal- politik Wird bei der Personalauswahl Wert darauf gelegt, wirklich „kundenorientierte“ Mitarbeiter zu gewinnen? Wird die Marken-, Kunden- und Vertriebsorientierung in allen Schulungen gelehrt? Werden die Mitarbeiter an der „Kundenfront“ systematisch motiviert? Findet eine umfassende Unterstützung der Mitarbeiter an der „Kundenfront“ durch Systeme statt? Distributions- Verteilen sich die erzielten Umsätze ausgewogen auf verschiedene Distributionskanäle? Welche Potenziale in einzelnen Kanälen sind bisher nicht ausgeschöpft? Werden Synergien zwischen den einzelnen Kanälen systematisch ermittelt und genutzt? Bietet ein Omni-Channel-Vertriebskonzept für die Kunden spezifische Vorteile? Stellen die verwendeten Anreizsysteme eine hohe Vertriebsunterstützung sicher?

54 Abb. 4.7: Erweiterter Produkt-Lebenszyklus als Analysekonzept Quelle: Fritz/Oelsnitz, 2006, S. 174
v a t i s f e l d b m u g w p r ü h M k N P ( . ) E B z ß y S U G / V L * : A K c ä + W R Ideen-gewin-nung und -auswahl Konzept-defini- tion und -auswahl Ent-wick-lung und Test des Neu- produkts Inno-vations-feld-bestim-mung Produktinnovationsprozess

55 Abb. 4.8: Grundkonzept der Branchenanalyse von Porter
Bedrohung durch Ersatzprodukte Verhandlungsstärke der Abnehmer Verhandlungsstärke der Lieferanten Rivalität innerhalb der Branche neue Anbieter

56 Abb. 4.9: Synthese der externen und internen Perspektive bei der SWOT-Analyse
Eigene Stärken Schwächen Chancen im Markt Welche Chancen im Markt können wir aufgrund unserer Stärken optimal nutzen? Von welchen Chancen im Markt können wir aufgrund unserer Schwächen nicht profitieren? Risiken Von welchen Risiken im Markt können wir aufgrund unserer Stärken profitieren? Welche Risiken im Markt treffen uns aufgrund unserer Schwächen besonders hart? Interne Perspektive Externe

57 Abb. 4.10: SWOT-Analyse aus dem Konsumgütermarkt
Chancen im Markt Risiken Eigene Stärken Schwächen Interne Perspektive Externe Innovative Produktlinie für die Generation 50+ vorhanden Dramatische Ver- schiebung der Altersstruktur Eigener Fokus auf Mittelpreis-/ Mittelqualitätslagen gegeben Zunehmend preis- bewusstes Einkaufen Keine adäquaten Produktangebote Trend zu Bioprodukten und Wellness-Angeboten Hohe Internet-Kompetenz und Zugang zu Online- Vertriebskanälen Steigende Akzeptanz von Online-Vertriebsplattformen

58 Abb. 4.11: Scoring-Modell zur Neuproduktbewertung
Bewertungskriterium Relatives Gewicht (A) Bewertung einer Neuproduktidee (B) Ergebnis (A x B) Marktpotenzial Marktwachstum Preisbereitschaft Wettbewerbsintensität Entwicklungskosten 0,25 0,20 0,10 0,15 X 0,50 0,60 0,75 0,45 Produktionsanforderungen Summe 1,00 1: sehr ungünstig, 5: sehr gut Mindestwert zur Weiterverfolgung einer Idee: 3,3 3,40

59 Abb. 4.12: Grundkonzept der Portfolio-Analyse
Fragezeichen (Nachwuchsprodukte) ? Cash-Cows (Erfolgsprodukte) Arme Hunde (Problemprodukte) Stars (Starprodukte) Relativer Marktanteil Markt- wachstum Hoch Niedrig Niedrig , Hoch Offensiv- oder Rückzugsstrategie? Investitionsstrategie Desinvestitions- strategie Abschöpfungs-

60 Abb. 4.13: Unterschiedliche Produkt-Portfolios als Trigger des Innovationsprozesses
Relativer Marktanteil Fragezeichen Cash-Cows Arme Hunde Stars Hoch Niedrig Niedrig , Hoch Niedrig , Hoch Markt- wachstum

61 Abb. 4.14: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio
Investition oder Rückzug Hoch Mittel Niedrig Marktführerschaft halten Investition Abschöpfung und stufenweise Desinvestition Übergang Wachstum Abschöpfung und stufenweise Desinvestition Desinvestition Abschöpfung Relative Wettbewerbsvorteile Niedrig Mittel Hoch

62 Abb. 4.15: Technologie-Portfolio
Relative Ressourcenstärke Technologie 2 Technologie- attraktivität Hoch Niedrig Niedrig Hoch Technologie 4 Technologie 1 Technologie 5 Technologie 3 Technologie 6

63 Abb. 4.16: Stufenkonzept eines Benchmarking-Ansatzes
Festlegung des Benchmark-Fokus (inkl. Ermittlung der jeweiligen Schlüsselkomponenten): Produkte Dienstleistungen Prozesse Stufe 2 Definition des Wettbewerbsbereiches (entweder aus Kunden- oder Unternehmenssicht) Bestimmung der Unternehmensbereiche oder der Unternehmen, mit denen ein Vergleich erfolgen soll (d. h., welcher Unternehmensbereich oder welches Unternehmen wird als „Best-in-Class“ angesehen?) Auswahl des sogenannten Benchmarks aus dem eigenen Unternehmen, der eigenen Branche und/oder dem eigenen Land, oder aus anderen Branchen und/oder Ländern Stufe 4 Ermittlung der vorhandenen Leistungsunterschiede (Leistungslücken, mögliche „Überleistungen“) Erfassung der Ursachen für Leistungslücken und Überleistungen Bewertung der ermittelten Leistungsunterschiede bzgl. ihrer Implikationen für Kostensituation des eigenen Unternehmens Zusätzliche Nutzenkomponenten für die eigenen Kunden Stufe 5 Analyse, in welcher Form das gewonnene Wissen genutzt werden kann, um die eigene Leistungspalette oder die zugrunde liegenden Prozesse weiterzuentwickeln Erarbeitung eines Masterplans zur Umsetzung Stufe 3 Gewinnung der notwendigen Daten durch Sekundär- und/oder Primärforschung U. U. Einschaltung von Beratungsunternehmen zur Durchführung der Informationsgewinnung, der Analyse sowie zur Ableitung von Empfehlungen

64 Abb. 4.17: Grundkonzept einer Wertkette
Service Ausgangs-logistik Vertrieb Produktion Beschaffung Unternehmensinfrastruktur Personalwesen – Marktforschung – Controlling – Forschung & Entwicklung – IT Flankierende Prozesse Kernprozesse Gewinnspanne

65 Abb. 4.18: System von Wertschöpfungsketten
Wertketten der indirekten Lieferanten Wertketten der direkten Lieferanten Wertketten der direkten Kunden Wertketten der indirekten Kunden Eigene Wert- schöpfungskette

66 Abb. 4.19: Physische und digitale Wertschöpfungskette
Flankierende Prozesse Unternehmensinfrastruktur Personalwesen – Marktforschung – Controlling – Forschung & Entwicklung – IT Gewinnspanne Informations-netzwerk zu Lieferanten Informations- und Produk-tionsnetz-werk zu an-deren Produzenten Informations-netzwerk zu Vertriebspart-nern und Kunden Informations-netzwerk zu Logistik-Service-Providern Informations-netzwerk zu eigenen/ fremden Service-Providern Digitale Wertschöp- fungskette Beschaffung Produktion Vertrieb Ausgangs-logistik Service Kernprozesse

67 Abb. 4.20: Gap-/Lücken-Analyse
Umsatz (in Mio. €) Analysezeitpunkt 160 Umsatz gesamt – Soll 140 Strategische Lücke 120 100 80 Umsatz bestehendes Geschäft (Ist und Prognose) 60 40 20 Jahr 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

68 Abb. 4.21: Touch-Points einer Customer-Journey
Re-Targeting Online-Magazin Online Preisvergleichsseite In-App-Service YouTube App-Einsatz N o l i n e Corporate Website Online-Community Suchmaschine (E-)Newsletter Snapchat Rating Digital-OOH Pinterest Online-Shop Review Online-Ad Facebook App-Einsatz Blogs Amazon WhatsApp Bekanntheit Abwägung Kauf Bindung Empfehlung Verkäufer Rechnung Empfehlung Mailing MGM Hotline Verpackung Gebrauchsanleitung PR Radio-Spot Prospekt Produkt Angebot Service-Hotline TV-Spot Plakat/OOH Produktpräsentation Anzeige Preisliste Support Katalog POS Dialog-Programm Offline Kunden-Magazin

69 Verantwortlichkeiten
Abb. 4.22: Grundkonzept einer Customer-Journey-Map (Quelle: In Anlehnung an Kaplan, 2016) Szenario Ziele und Erwartungen Ausgangspunkt Erfahrungen Erkenntnisse/ Verantwortlichkeiten Möglichkeiten Verantwortlichkeit

70 Abb. 4.23: Digital-Maturity-Modell
Transformed 80% 100% Reifegradstufen Integrated 60% Defined 40% Conceptual 20% Unaware 0% 1. Strategy Strategische digitale Vision, digitale Transformation Roadmap 2. Leadership Zielsystem, Management-Methoden, Sponsorship, Ressourcen (Mitarbeiter/Budget) 3. Products Digitale Wertschöpfungskette, Geschäftsmodell, Innovationsfähigkeit 4. Operations Kundenlebenszyklus, Kanäle und Geschäftsprozesse, Agilität Dimension 5. Culture Kundenzentriertheit, Hierarchie vs. Netzwerk Rollenverständnis, Expertise, Befähigung 6. People Kommunikation, Regeln der Zusammenarbeit, KPIs, Alignment 7. Governance 8. Technology Software Tools, Cloud-Architektur, ICT-Infrastruktur, Wirtschaft 4.0 70

71 Abb. 4.24: Analyse-Raster zur Bestimmung der digitalen Reife
100% 80% 60% 40% 20% 0% Strategy Leadership Technology Products Governance Operations People Culture 71

72 Kapitel 5

73 Abb. 5.1: Trendextrapolation
Umsatz (in Mio. €) Prognosezeitpunkt 160 140 Trendexploration 120 100 80 60 40 20 Jahr 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

74 Abb. 5.2: Szenario-Analyse
+ 6 Jahre Best Case (Umsatz 600 Mio. €) + 4 Jahre + 2 Jahre Überzeugender Anwendungsfall Start – heute Preisanstieg Realistic Case (Umsatz 380 Mio. €) Eintritt eines neuen Wettbewerbers Verlust eines Großkunden Worst Case (Umsatz 150 Mio. €)

75 Abb. 5.3: Analogie-Prognose
Umsatz (in Mio. €) Prognosezeitpunkt 160 140 120 100 Umsatzentwicklung in den USA 80 60 40 Analogie-Prognose für Deutschland 20 Jahr 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

76 Abb. 5.4: Delphi-Methode Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5
Definition des Untersuchungsobjekts Ableitung der zentralen Forschungsfragen Stufe 2 Definition der gewünschten Interview-Partner Gewinnung der Interview-Partner zur Teilnahme an der Studie Stufe 3 Durchführung der individuellen Interviews Interviews können persönlich, telefonisch und/oder schriftlich erfolgen Stufe 4 Zusammenführung und Auswertung der Ergebnisse Häufig Ableitung erster zentraler Erkenntnisse Stufe 5 Bereitstellung konsolidierter Ergebnisse an die Interview-Partner Oft finden zwei bis drei entsprechende Feedback-Schleifen statt Stufe 6 Finale Analyse der Ergebnisse Dokumentation und Veröffentlichung der Studie

77 Abb. 5.5: Grundkonzept des A/B-Testings
Zufällige Verteilung der Besucher Version B Version A A/B-Test Anzeigen-RPM 8 € Anzeigen-RPM 5 € Version A ist besser als Version B RPM (Revenue per Impressions)

78 Kapitel 6

79 Abb. 6.1: Stoßrichtungen eines wertorientierten Kundenmanagements
Transparenz in der Interessenten- und Kundenstruktur Erhöhung der Anzahl der Zielkunden Steigerung des Kundenwertes

80 Abb. 6.2: ABC-Analyse des Kundenstamms
Umsatz 100% 80% 60% 40% 20% A-Kunden B-Kunden C-Kunden Kunden 20% 40% 60% 80% 100%

81 Abb. 6.3: Definition von „guten Kunden“ – n = 78; Mehrfachnennungen möglich Quelle: Verint 2014, S. 1

82 Abb. 6.4: Fehlerquellen in der Kundensteuerung Quelle: In Anlehnung an Helm/Günter/Eggert, 2017, S Defizite in der Kundenwertermittlung ex post statisch undifferenziert aktionsunabhängig eindimensional Defizite in der Kundenakquisition falscher Fokus (u.a. Gewinnung von marginalen Kunden) falsche Kanäle, Angebote und/oder Anreizmechanismen Defizite in der Kundenentwicklung More-, Up-, Cross-Sell-Potenzial wird nicht erkannt/ausgeschöpft Informations-, Referenz-, Produktionswert werden nicht genutzt Defizite in der Kundenrückgewinnung - falscher Fokus (u.a. Rückholung von marginalen Kunden)

83 Abb. 6.5: Konzepte und Kriterien der Kundenwertermittlung
Ausprägung/Kriterium Zeitbezug Betrachtungseinheit Zeitliche Modellierung Inhaltliche Modellierung Werterealisierung Ex post vs. ex ante Ein- vs. Mehrperioden-Betrachtung Einzelkunde Kundengruppen Statisches Vorgehen Dynamisches Vorgehen Ein- vs. mehrdimensionale Konzepte Monetäre vs. nicht-monetäre Kriterien Nominalwertbetrachtung Abdiskontierung auf Analysezeitpunkt Treiber des Kundenwertes Umsatz (More-, Cross-, Up-Sell-orientiert) Deckungsbeitrag Referenzwert (Imagewirkung des Kunden, Meinungsführer- bzw. Multiplikator-Rolle, Empfehlungswert des Kunden) Informationswert (Kunde als Ideengeber, als Kreativpartner) Produktionswert (Kunde als Co-Producer) Transaktionskosten (kundengetriebene Betreuungskosten) Transaktionskosten (unternehmensgetriebene Betreuungskosten)

84 Abb. 6.6: Vertrauen in verschiedene Werbeformen – in Deutschland (n = Befragte; deutschsprachige Wohnbevölkerung ab 18 Jahre) Quelle: Statista, 2017

85 Abb. 6.7: Scoring-Modell zur Ermittlung von Kundenwerten im Reisebüro
Kriterium Punktwert Gewicht 1 2 3 4 5 Anzahl der Reisebuchungen pro Jahr 0,3 0 - 1 X > = 5 Durchschnittliche r Umsatz pro Reisebuchung in € 0,5 x < 750 750 <= x < 1.500 <= x < 2.500 <= x < x >= 3.500 Freundschafts- werbung (durchschnittliche Anzahl der pro Jahr geworbe- nen Neukunden) 0,2 x < 0,5 0,5 <= x < 1 1 <= x < 2 x >= 2 Summe 1,0

86 Abb. 6.8: Verwendete Ansätze zur Kundenwertermittlung (n = 197 Manager; Mehrfachnennungen möglich) Quelle: Statista, 2018

87 Abb. 6.9: Kompetenztreppe der Kundenwertermittlung
Produk- tionswert Referenz- und Informationswert Kundenbezogene Transaktionskosten (Akquisition/Betreuung) Kundenbezogene Umsätze/Deckungsbeiträge Kundenadresse (zzgl. Profil-, Aktions- und Reaktionsdaten) Vergangenheit Zukunft

88 Abb. 6.10: Individuelles Modell zur Ermittlung des (Customer) Reference Value
Kriterium Punktwert Gewicht 1 2 3 4 5 Reach/Größe des Netzwerkes 0,2 < 1.000 1.000 <= x < 5.000 <= x < <= x < X > = Durchschnittlich erreichte Anzahl an Personen < 1% 1% <= x < 7% 7% <= x < 10% 10%<= x < 13% x >= 13% Anzahl der Anstöße (Posts etc.) pro Woche <=1 1 < x < 5 5 <= x < 10 10 <= x < 20 x >= 20 Engagement-Rate der Empfänger (Likes, Shares, Comments etc.) 0,4 <=1% 1% < x < 3% 3% <= x < 5% 5% <= x < 7% x >= 7% Summe 1,0

89 Abb. 6.11: Kontinuum der Social Influencer
- 5 1 + 5 Negative Promotoren Positive Promotoren

90 Abb. 6.12: Konzept des Net Promotor Score
Frage: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Unternehmen, diesen Service, dieses Produkt, diese Marke einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Detraktoren Indifferente Promotoren überhaupt nicht wahrscheinlich sehr wahrscheinlich neutral NPS = % Promotoren - % Detraktoren

91 Abb. 6.13: Einsatz des Net Promotor Score im Service-Sektor

92 Kapitel 7

93 Abb. 7.1: Attribute-Listing zur Entwicklung eines Fachbuches
Form Material Ausgestaltung Interaktivität rechteckig Papier Hardcover, Paperback keine rund, quadratisch, trapezförmig, dreieckig mit haptischen Elementen (Stoff, Folie etc.) E-Book, Hörbuch, CD, DVD, Streaming Online-Dialog mit Verlag/Autor Online-Aufgaben mit Lösungsskizzen Online-Tests Bereitstellung von aktuellem Hintergrundmaterial Ist-Zustand Varianten Merkmal

94 Abb. 7.2: Phasen des Design-Thinking-Prozesses
Emphazise Define Ideate Prototype Test Decide Aufgabe aus Kundensicht verstehen und definieren Ideen entwickeln, konkretisieren und aus Kundenperspektive testen Entscheidung treffen

95 Pains: Wovor hat sie Angst? Was beunruhigt und frustriert sie?
Abb. 7.3: Empathy-Map Was muss sie machen? Was muss sie anders machen? Welche Aufgaben muss oder will sie erledigen? Welche Entscheidungen muss sie treffen? Woher werden wir wissen, ob sie erfolgreich war?  Mit wem haben wir Empathie? Was macht sie heute? Welche Verhaltungsweisen haben wir beobachtet? Was können wir uns vorstellen, dass sie macht? Pains: Wovor hat sie Angst? Was beunruhigt und frustriert sie? Gains: Was möchte und braucht sie? Welche Hoffnungen und Träume hat sie?  Was hört sie? Was hört sie von anderen? Was hört sie von ihren Freunden? Was hört sie von ihren Mitarbeitern? Über welche Erfahrungen wird sie von anderen informiert?  Was sieht sie? Was sieht sie auf dem Markt? Was sieht sie in ihrer unmittelbaren Umgebung? Was sagen und machen andere? Was schaut und liest sie? Was denkt und fühlt sie? Welche Gedanken und Gefühle könnten sie zu Verhaltungsänderungen motivieren?  Was macht sie? Was macht sie heute? Welche Verhaltungsweisen haben wir beobachtet? Was können wir uns vorstellen, dass sie macht?  Was sagt sie? Was hat sie gesagt? Was können wir uns vorstellen, dass sie sagt?

96 Abb. 7.4: Konzept der Mind-Map

97 Abb. 7.5: Ergebnisse eines Thementisches beim World-Café Digitalisierung – I

98 Abb. 7.6: Ergebnisse eines Thementisches beim World-Café Digitalisierung – II

99 Kapitel 8

100 Klassisches Projekt-Management Agiles Projekt-Management
Abb. 8.1: Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projekt-Management Quelle: In Anlehnung an Preußig, 2015, S. 41f. Klassisches Projekt-Management Agiles Projekt-Management Anforderungen sind – scheinbar – von Anfang an bekannt. Veränderungen der Anforderungen während des Projektverlaufs sind nicht vorgesehen. Veränderungen der Anforderungen (Change-Requests) gehen mit hohen zusätzlichen Kosten einher. Anforderungen werden primär „technisch“ beschrieben („Domäne der Techniker“). Der Entwicklungsprozess ist sequentiell angelegt. Der Prozess des Projektmanagement folgt klaren und unveränderlichen Regeln und Normen. Dem Kunden wird nur das finale Ergebnis präsentiert; Zwischenstände sieht der Kunde nicht. Wenn es im Projektverlauf „hakt“, werden definierte Milestones verschoben. Es kommen große Teams zum Einsatz, die strikt hierarchisch strukturiert sind (Aufgaben werden von oben zugeteilt). Die Mitglieder des Entwicklungsteams sind ausgewiesene Spezialisten. Die Teammitglieder sitzen räumlich getrennt und arbeiten an verschiedenen Projekten parallel. Die Kommunikation läuft über umfangreiche Projektdokumentationen und lange Meetings mit umfassenden To-Do-Listen. Die Aufwandschätzung erfolgt durch den Projektleiter oder Experten. Anforderungen sind am Anfang unscharf – und werden auch so behandelt. Veränderungen der Anforderungen während des Projektverlaufs sind eingeplant und willkommen. Spätere Änderungen der Anforderungen sind von vornherein eingeplant und verursachen nur geringe Zusatzkosten. Anforderungen werden konsequent aus der Nutzer-/Anwenderperspektive beschrieben („User-Stories“). Der Entwicklungsprozess ist iterativ und inkrementell. Der Prozess des Projektmanagements wird – basierend auf den Erfahrungen – laufend optimiert. Dem Kunden werden die fortlaufenden Ergebnisse präsentiert, um sein Feedback einzuholen. Bei Schwierigkeiten wird der Fokus erhöht und sofort nach einer Problemlösung gesucht. Kleine Teams werden eingesetzt, die sich in hohem Maße selbst organisieren (Aufgaben werden selbständig übernommen). Die Teammitglieder verfügen neben Expertenwissen auch über generalistisches Wissen („T-Format“). Das Team sitzt räumlich zusammen und fokussiert sich auf ein Projekt. Es herrscht ein hohes Maß an informeller Kommunikation; Standup-Meetings werden durchgeführt. Die Aufwandschätzung wird konsensual im Team vorgenommen.

101 Bisher dominierende Kompetenzen Heute geforderte Kompetenzen
Abb. 8.2: Deutliche Veränderungen in der Kompetenz-Landkarte Extrapolatives Vorgehen i.S. von „Mehr vom Gleichen“ Perfektion vor Schnelligkeit – Fokus auf Time-to-Market Hierarchische Organisation – transaktionale Führung Eher enge Führung über Ziele Bewahren des Bewährten Bisher dominierende Kompetenzen Disruptives Denken und Handeln – Heraustreten aus der eigenen Komfortzone Schnelligkeit vor Perfektion – Fokus auf Time-to-Value Verstärktes Arbeiten in Netzwerken – transformationale Führung Führung stärker über Vision und „Sinn“ (Purpose) Mut zu Veränderung und zum „Constant Change“ Heute geforderte Kompetenzen

102 Abb. 8.3: Scrum-Team und weitere Akteure
Business-Owner Stakeholder (Kunden, Anwender etc.) Scrum-Team Scrum-Master Product-Owner Entwicklungsteam

103 Abb. 8.4: Scrum – Prozessablauf
Start Product- Backlog Sprint- Planning Sprint- Retro-specitve Sprint- Backlog Product -Increment Sprint (inkl. Sprint-Review) Product –Backlog-Refinement Daily Scrum

104 Abb. 8.5: Scrum – Burndown-Chart
10 15 20 25 30 35 40 Geschätzter Burndown 1 3 7 Sprints 2 4 6 Realer Burndown Anzahl der zu erledigenden Aufgaben 8 9

105 Abb. 8.6: Scrum – Kanban-Tafel
Anforderungen Scrum-Konzept verwenden Budget planen To Do Kanban-Tafel einsetzen Kosten ermitteln Doing Scrum-Buch lesen Burndown-Chart erstellen Done Mitarbeiter schulen Kanban-Tafel kaufen

106 Abb. 8.7: Scrum – Kartensatz für den Planungspoker Quelle: Solcept, 2018

107 Abb. 8.8: Analyseraster für Innovationen
Quelle: In Anlehnung an Gourville, 2006, S. 54 Sicherer Fehlschlag geringfügige Produktänderung, verbunden mit einer beträchtlichen Verhaltensveränderung Ausmaß der Produktveränderung Ausmaß der notwendigen Verhaltensänderung niedrig hoch Verkaufsschlager beträchtliche Produkt- und geringfügige Verhaltensänderung Leichter Verkauf geringe Produkt- und Verhaltensveränderung Lange Durststrecke und Verhaltensänderung

108 Time-to-Market Abb. 8.9: Time-to-Market Wert für den Kunden Launch
Risiko Risiko Entwicklung Markttests etc. Zeit Time-to-Market

109 Abb. 8.10: Theorie des Minimum-Viable-Product (MVP)
Ungeeigneter Prototyp Perfekter Prototyp

110 Abb. 8.11: Praxis des Minimum-Viable-Product (MVP) Quelle: Kniberg, 2016

111 Time-to-Value Abb. 8.12: Time-to-Value Wert für den Kunden Launch Pre-
Risiko Entwicklung Zeit Time-to-Value

112 Abb. 8.13: Lean-Startup-Modell
Lernen Idee Daten Bauen Messen Kodieren

113 Abb. 8.14: Arten der Preisdifferenzierung
Person Region Zeit Leistung Menge Arten der Preisdifferenzierung Bezugsebene Vertriebsweg Persönliche Preisdifferenzierung Räumliche Preisdifferenzierung Zeitliche Preisdifferenzierung Leistungsbezogene Preisdifferenzierung Mengenbezogene Preisdifferenzierung Bezeichnung Vertriebswegbezogene Preisdifferenzierung Kostenloses Giro-Konto für Studenten; Studenten-Abo für Zeitungen und Zeitschriften; Senioren-Tarif in Museen Preisunterschiede für identische PKW oder Medikamente in verschiedenen EU-Staaten Niedrige Preise in der Vor- und Nachsaison, hohe Preise in der Hauptsaison; Flugtarife nach Zeitpunkt des Fluges; Frühbucherrabatte; Happy Hour-Angebote in Clubs Verschiedene Preise für Reisen der 1. und 2. Klasse bei der Deutschen Bahn, oder in der First, Business oder Economy Class der Lufthansa Einräumung von Mengenrabatten für Großabnehmer Umsetzung Unterschiedliche Konditionen für Online- und Offline-Buchungen; verschiedene Tarife für Online- und Offline-Services (Brokerage, Banking); Discounter vs. Kaufhaus Nachfrage-Mix Preisbündelung, Bundling, Koppel-Angebot Kunden, die mehrere Produkte zusammen erwerben, wird ein günstigerer Preis gewährt

114 Abb. 8.15: Grundformen des Vertriebs
Hersteller Direktvertrieb Konsument (BtC) Unternehmen (BtB) z. B. Einzelhandel, Handelsvertreter Großhandel Einzelhandel Zweistufiger Vertrieb Einstufiger Vertrieb

115 Abb. 8.16: Aufgaben, die Handelspartner übernehmen können
Zeitüberbrückungsfunktion Quantitative Sortimentsfunktion Kreditfunktion Markt-beeinflussungsfunktion Raumüberbrückungsfunktion Qualitative Beratungsfunktion Werbefunktion Handel

116 Kapitel 9

117 Kapitel 10

118 Abb. 10.1: Grobstruktur eines strategischen Marketing-Plans
Strategischer Marketing-Plan Unternehmenszweck/Unternehmensvision Marketing-Organisation Aufbauorganisation des Marketings Ablauforganisation des Marketings Marketing-Planungsprozesse Marketing-Implementierungsprozesse Marketing-Controlling-Prozesse Strategische Unternehmensziele Umsatz, Gewinn Marktanteil (absolut, relativ) EBITDA ROI, ROS Strategisches Angebots-Portfolio Produkt-/Dienstleistungs-Portfolio Technologie-Portfolio Leistungskomponenten-Portfolio Bewertung der Erfolgsstärke des Unternehmens insgesamt sowie der Erfolgsbeiträge einzelner SGEs in der Vergangenheit Unternehmen gesamt SGE 1, …, n Strategische Marketing-Ziele Prognosen über die langfristige Entwicklung der relevanten Umfeldbereiche des Unternehmens Makro-Umwelt (politische, rechtliche Umwelt, soziale, kulturelle Umwelt, ökonomische Umwelt, technologische Umwelt) Mikro-Umwelt (Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Wettbewerber) Marketing-Strategien Marktfeldstrategie Marktstimulierungsstrategie Marktsegmentierungsstrategie Marktarealstrategie

119 Abb. 10.2: Grobstruktur eines operativen Marketing-Plans
Operativer Marketing-Plan Definition des relevanten Marktes Produkt/Dienstleistung Kern- und Randzielgruppe Regionales Zielgebiet (auf nationaler oder internationaler Ebene) Marketing-Ziele Definition der im Aktionszeitraum angestrebten Ziele Erarbeitung einer Zielpyramide für alle involvierten Bereiche Dokumentation der jeweiligen Zielbeziehungen Externe Rahmenbedingungen – Chancen und Risiken Zentrale Wettbewerber (heute und zukünftig) Marktentwicklung (inkl. zentraler Einflussfaktoren) Technologische und rechtliche Veränderungen Marketing-Strategien Fixierung der ausgewählten strategischen Optionen Konkretisierung der strategischen Ausgestaltung für den Aktionszeitraum Interne Rahmenbedingungen – Stärken und Schwächen Leistungsfähigkeit der eigenen Vertriebsmitarbeiter Qualitätsniveau der eigenen Leistungspalette Qualifikations- und Identifikationsniveau der Marketing-Mitarbeiter insgesamt Marketing-Instrumente Ausgestaltung des Marketing-Diamanten Integration der verschiedenen Aktivitäten über On- und Offline-Grenzen hinweg Implementierung und Controlling Inhaltliche Verantwortlichkeiten für Implementierung und Marketing-Controlling Prozessuale Verantwortlichkeiten für Implementierung und Marketing-Controlling Marketing-Budget Höhe des Budgets Aufteilung des Budgets auf Aktionsbereiche Prioritäten der Aktionsbereiche

120 Abb. 10.3: Idealtyptische Zuordnung von Aktionsbausteinen eines Marketing-Plans in Abhängigkeit von den jeweils erreichten Phasen des Produktlebenszyklus Groß- und Einzel-handels- Distribution aufbauen Handel motivieren Produktbekannt-heit durch On- und Offline-Werbung steigern Erstkäufe fördern (bspw. durch Einführungs-preise, Coupon-Einsatz) Wiederholungs- käufe fördern Produktbekannt- heit weiter steigern Käuferstamm vergrößern Kaufhäufigkeit erhöhen Distributions- dichte erhöhen Stammkunden gewinnen Produktlinie ausbauen Neue Verwender- schichten gewinnen Neue Vertriebs-kanäle erschließen Neue Märkte erobern netz erhalten Verpackung verbessern Produkt weiter- entwickeln Kundentreue belohnen Kundenabwan- derung vermeiden Handels- engagement absichern Ausdünnung des Angebotes Schrumpfung des Distributionsnetzes verlangsamen Preisliche Attrak-tivität erhöhen Werbung steigern Produkt verbessern Repositionierung des Angebotes Neue Verwendungs-möglichkeiten erschließen Vertriebsengage- ment verstärken Substitutionsprodukt platzieren Kunden auf neues Angebot ausrichten

121 Kapitel 11

122 Abb. 11.1: Bausteine des Change-Managements
Implementierung von neuen Strukturen und Prozessen Schulung vorhandener Talente Vision/ Digitale Strategie Förderung des kulturellen Wandels Gewinnung neuer Talente

123 Ausmaß der Veränderungen in Denkhaltung und Verhaltensmustern
Abb. 11.2: Matrix der Betroffenheit: Typologie der wahrgenommenen Veränderungen Ausmaß der Veränderungen in Denkhaltung und Verhaltensmustern Ausmaß der Bedrohung Niedrig Hoch Furcht, Gefühl der Machtlosigkeit Furcht, Reaktanz Desinteresse Desinteresse, Reaktanz Niedrig Hoch

124 Ausmaß der Veränderungen in Denkhaltung und Verhaltensmustern
Abb. 11.3: Einordnung verschiedener Change-Auslöser in die „Matrix der Betroffenheit“ Ausmaß der Veränderungen in Denkhaltung und Verhaltensmustern Niedrig Hoch Turnaround Kostenreduktion Fusion Reorganisation Einführung CRM-System Kulturwandel Portfolio-Management Neue Vision Verkauf des Unternehmens Digitale Transformation Ausmaß der Bedrohung Niedrig Hoch

125 Abb. 11.4: Segmentierung der Mitarbeiter bei Change-Prozessen
Einstellung zur Veränderung Ablehnend Aufgeschlossen Potentielle Promotoren „Zweifler“ Promotoren Gegner „Quertreiber“ Verborgene Gegner „Vermeintliche Folger“ Offenheit für Veränderungen im Verhalten Niedrig Hoch

126 Abb. 11.5: Klassischer Verlauf eines Change-Management-Prozesses
Schock 2. Ablehnung/ Rückzug 3. Rationale Akzeptanz der Situation 4. Emotionale Akzeptanz der Situation 5. Lernen 6. Commitment 7. Integration Zeit Wahrgenommene eigene Kompetenz

127 Abb. 11.6: 4-Zimmer-Konzept des Change-Managements
Quelle: In Anlehnung an Human Change, 2018 Sicherheit Selbstvertrauen Ruhe Aufbruchsstimmung Gestaltungswille Zimmer 1: Zufriedenheit Zimmer 4: Erneuerung Skepsis Gerüchte Ablehnung Freude Stolz Routine Wehmut Trauer Ärger Neugierde Spaß Lust Zimmer 2: Verleumdung Zimmer 3: Verwirrung und Chaos Schock Widerstand Zorn Unbehagen Orientierungslosigkeit Frust Angst

128 noch nicht definiertes
Abb. 11.7: Herausforderung im Change-Prozess Ausprägung des Verhaltens Phase 3: Neues Verhalten/ „Neuland“ Phase 2: Neutrale Zone/ noch nicht definiertes Verhalten Phase 1: Bisheriges Verhalten Zeit

129 „Können“ „Sollen“ „Wollen“ „Dürfen“
Abb. 11.8: Einflussfaktoren des Change-Prozesses Unsichtbare Ebene Sichtbare Ebene Individuelles Verhalten (gelernte Verhaltensmuster und Fähigkeiten) „Können“ Systeme (organisatorische Strukturen und Prozesse) „Sollen“ Motivlage (eigene Gedanken, Glaubenssätze, Werte) „Wollen“ Kultur (Corporate Culture, Corporate Values, Rollenverständnis) „Dürfen“ Individuelle Ebene Kollektive Ebene

130 Oberflächlicher Wandel
Abb. 11.9: Voraussetzungen eines erfolgreichen Change-Managements Vision Fähigkeiten Koordination Ressourcen Aktionsplan Commitment Wandel Konfusion Angst Ärger Frustration Stillstand Oberflächlicher Wandel

131 Abb. 11.10: Team-Development-Clock
Phase 1: Forming Kennenlernen, „Abtasten“, höfliche Annäherung Phase 4: Performing Zielorientierte Zusammenarbeit auf Basis definierter Rollen, Kommunikationswege etc. Phase 2: Storming Ausprobieren, was geht; Konflikte aktiv austragen; Konfrontation; Revier-kämpfe; Cliquenbildung; Finden der Hackordnung Phase 3: Norming Entwicklung und Verab-schiedung gemeinsamer Normen, „Spielregeln“ und Prozesse

132 Digitale Transformation
Abb : Haus der digitalen Transformation Digitale Transformation Produkt-/Service-Innovationen (Internet-of-Everything, Big Data, Entwicklung von Eco-Systems etc.) Holistische Markenführung (Customer-Experience/-Engagement, Omni-Channel-Strategie etc.) Enterprise 4.0 (Plattform-Konzepte, Value-Chain, agiles Management, IT-Security etc.) Kritische Analyse des Status-quo – intern und extern Intern: erlebter Handlungsdruck, Handlungsbereitschaft der Mitarbeiter, Ausmaß von Daten- und Prozess-Silos, Vernetzung mit (digitalen) Kooperationspartnern, Existenz einer (digitalen) Vision sowie einer Digitalstrategie, Aufteilung der Budgets auf klassische/digitale Projekt, IT-Digital-Readiness Extern – Konkurrenz: Herausforderung durch (neue) Wettbewerber, Etablierung von konkurrierenden Geschäftsmodellen (bspw. Sharing Economy), Zugang zu relevanten Datenströmen, Ausgestaltung einer digitalen/holistischen Markenführung Extern – Kunden: Ermittlung von (digital-getriebenen) Interessen, Gepflogenheiten und Erwartungen der eigenen Zielgruppen, Bewertung der „digitalen Performance“ durch Interessenten und Kunden Erarbeitung einer unternehmensweiten Digitalstrategie – eingebettet in die Corporate Strategy Erarbeitung von konkreten Digitalzielen, die durch die Digitalstrategie zu erreichen sind Definition von Verantwortlichkeiten und Budgets (inkl. organisatorischer Verankerung, Schulung) Entwicklung eines Controllings zum Monitoring der digitalen Transformation