Branchenstrukturanalyse (BSA)

Präsentation zum Thema: "Branchenstrukturanalyse (BSA)"—  Präsentation transkript:

1 Branchenstrukturanalyse (BSA)
Kurzeinführung in die Vorgehensweise GfU mbH Hamburg, 2010

2 Durchführung der Branchenstrukturanalyse:
Inhalt Durchführung der Branchenstrukturanalyse: Beschreibung des Beispiel-Anwendungsbereichs Durchführung der BSA Lessons-Learned

3 Beschreibung des Beispiel-Anwendungsbereichs
Ein Unternehmen plant in die Kaffeebranche einzusteigen und selbst Kaffee (Röstkaffee für die normale Kaffeemaschine) in Deutschland zu verkaufen. Wie die Branche aufgebaut ist und ob ein Eintritt attraktiv wäre, findet man durch die Branchenstrukturanalyse heraus. Bildquelle: Deutscher Kaffeeverband e.V. BSA

4 Vorab durchzuführender Schritt: Branche festlegen, Kennzahlen ermitteln
Als ersten Schritt wird die zu untersuchende Branche festgelegt und wichtige Marktgrößen und -kennzahlen ermittelt. Die deutschen Großröstereien konzentrieren sich im Hamburger und Bremer Raum. In Bremen und Umland befinden sich vier der größten Kaffeeröstereien Deutschlands. Kaffeemarkt unterteilt sich in folgende Bereiche Röstkaffee (mit/ohne Koffein) Espresso / Caffè Crema Single Portions (Kaffeepads/-kapseln) Löslicher Kaffee Lösliche Kaffeeprodukte (Latte Macchiato etc.) Marktgröße Deutschland: Umsatz 2006 in Dtl.: 4,25 Milliarden Euro 6,2 Kilogramm Rohkaffee bzw. 146 Liter Kaffee pro Bundesbürger/Jahr . Quelle: Deutscher Kaffeeverband e.V., Wikipedia BSA

5 Röstkaffee Entwicklung
Röstkaffee Klassisch verliert an Menge und Wert, Single Portions und Espresso/Caffe Crema legen zu + 0,8 % + 3,6 % Quelle: GfK Consumer Tracking BSA

6 Datenrecherche Datenrecherche zu den jeweiligen fünf Wettbewerbskräften (z.B. interne / externe Marktforschungsstudien, Verbraucherpanel, Branchenstudien, Verbände etc.) Wahl des richtigen Zeithorizonts (kompletter Geschäftszyklus) – strukturelle Veränderungen sollen untersucht werden Konkurrenzdruck vorhandener Wettbewerber Daten sammeln zu: Wer sind die Player im Markt? Name, Produkte, Umsatzgröße etc. Struktur der Konkurrenz (Anzahl, Größe) Ähnlichkeit der Produkte Wachstum der Branche Höhe von Fix- und Lagerkosten Wechselkosten der Kunden Marktaustrittsbarrieren BSA

7 Datenrecherche Neue Wettbewerber Daten sammeln zu:
Gibt es unternehmensseitige Größenvorteile? Gibt es kundenseitige Größenvorteile? Wechselkosten Gibt es Zugang zu Vertriebskanälen, müssen neue Kanäle erschlossen werden? Gibt es staatl. Regulierungen, die neue Wettbewerber unterstützen od. hindern? Kapitalausstattung? Immanente Kosten- und Qualitätsvorteile der bereits bestehenden Firmen? Ersatzprodukte Welche Ersatzprodukte gibt es? Preis, Qualität Wechselkosten der Kunden? Loyalität der Kunden zu den Produkten? BSA

8 Datenrecherche Abnehmer Daten sammeln zu:
Hohe oder niedrige Fixkosten? Müssen Kapazitäten ausgelastet sein? Haben Abnehmer geringe oder hohe Wechselkosten? Sind sie konzentriert oder organisiert Nur geringe Gewinne beim Abnehmer, achtet auf Preis? Sind Übernahmetendenzen zu erkennen? Lieferanten Organisiertes Auftreten? Viele oder nur wenige Lieferanten? Gelieferten Produkte unverzichtbar? Gibt es Ersatzprodukte für das Lieferantenprodukt? Kaffeebranche bedeutend beim Lieferanten? BSA

9 Analyse der Bedrohungen
Konkurrenzdruck vorhandener Wettbewerber TOP 5 Player im Markt: Name Umsatzanteil Bohnenkaffee Handel (Eigenmarken) 27,5 % Laft Foods 20,6 % Schipo 20,4 % Belitta 11,0 % Dollmeier 8,6 % Die Kaffeeindustrie in Deutschland ist ein Oligopol: sechs Anbieter teilen sich 85 % des Marktes. Geringe Preise (500g Kaffee 3,61€*) und homogenes Produkt (unterscheidet sich oft nur durch Markenpersönlichkeit) erhöhen Konkurrenzdruck. Dieser wird durch knallharten Wettbewerb im LEH verstärkt. Gewinnmarge zw. 10 und 20 Prozent. Analyseergebnis: starke und etablierte Konkurrenz, starke Ähnlichkeit der Produkte, Wachstum nur im Segment Single Portions und Espresso / Caffè Crema nicht aber Röstkaffee, hohe Fixkosten An dieser Stelle könnten zusätzlich separate Firmenprofile mit Marken, Absatz- und Umsatzzahlen, Aktivitäten, Strategien, Erfolge, Potenziale etc. erstellt werden. *Quelle: Deutscher Kaffeeverband e.V. BSA

10 Analyse der Bedrohungen
Neue Wettbewerber Skalenerträge realisierbar Große Investitionen für Einkauf, Röstung, Abfüll- und Verpackungsmaschinen, Personal, Marketing nötig Günstigere Einkaufspreise bzw. günstiger Zugang zu Rohkaffee durch Vertragsanbau Schwerer Zugang zu den Vertriebswegen (LEH) – wenig (kostenpflichtiger) Regalplatz Produkte/Marken sehr differenziert - zusätzliche Kosten für Werbung Kaffee wird an der Börse gehandelt: Preis schwankt - richtet sich nach Ernteerfolg und Verhandlungsgeschick der Einkäufer Kaffeesteuer in Deutschland: Steuer auf Röstkaffee (ca. 2,19 Euro/kg) und Röstkaffee enthaltende Waren z.B. löslicher Kaffee (ca. 4,78 Euro/kg) Analyseergebnis: Skalenerträge bei etablierten Anbietern, große Investitionen nötig, schwerer Zugang zu Vertriebskanal LEH, Wechselkosten der Kunden gering BSA

11 Analyse der Bedrohungen
Direkte Ersatzprodukte für Röstkaffee (im LEH): löslicher Kaffee, Single Portions, Espresso, Kaffee aus Coffeeshops Wechselkosten bei Röstkaffee gering (bei Single Portions aufgrund der individuell auf die Maschine zugeschnittene Form sind die Wechselkosten der Endverbraucher groß) stark ausgeprägte Markentreue durch Produktdifferenzierung Indirekte Ersatzprodukte für Röstkaffee (im LEH): Tee, Kakao, Malzkaffee, Energiedrinks mit Koffein/Taurin o.ä. Analyseergebnis: steigende Bedrohung für Röstkaffee durch Substitute Lieferanten Viele kleine Kaffeebauern und Plantagenbesitzer – nicht organisiert Anbau in vielen Ländern – Ernteausfälle kompensierbar Keine Übernahmetendenzen erkennbar Analyseergebnis: keine Bedrohung durch Lieferanten BSA

12 Analyse der Bedrohungen
Abnehmer LEH und Gastronomie (u.a. McDonalds etc.) besitzen teilweise große Marktmacht, können u.a. Preise drücken Abnehmer macht Gewinne (23,7 % des gesamten Kaffeepreises geht an den Handel), achtet aber trotzdem auf Preis und verhandelt hart Nutzen oft marktbeherrschende Stellung für verzögerte Zahlungen aus Keine bzw. kaum Umstellkosten bei Anbieterwechsel Übernahme gerade von kleinen Firmen möglich Endkunde – Kaffeetrinker viele Endkunden, da Kaffee ein beliebtes Getränk ist Endkunde hat hohe Markentreue (über 80 Prozent)* Kaffee wird häufig außer Haus konsumiert Analyseergebnis: starke Bedrohung durch Abnehmer (LEH, Gastronomie) *Quelle: Ipsos BSA

13 Auswertung der Bedrohungen, Strategie ausrichten
Fazit: Markteintritt im LEH allein mit Röstkaffee nicht lohnenswert Mögliche Strategie: neuen Vertriebsweg finden (z.B. Internet, Produktion nur als Hausmarke für etablierten Abnehmer, eigenes Geschäft mit Kaffeeausschank o.ä.) und Produktportfolio z.B. um andere Röstung (Espresso etc.) erweitern BSA

14 Lessons Learned Es ist unabdingbar z.B. bei Neuprodukteinführungen zum Verständnis der Branche ausführliche Informationen zu sammeln. Dies nimmt jedoch einige Zeit in Anspruch. Zur Einschätzung potenzieller Chancen und Bedrohungen sehr gut geeignet. Die BSA ist nur eine Momentaufnahme und sollte in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. BSA

15 Kontakt GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH hit-Technopark
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