Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Grundlagen der Produktion

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1 Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Grundlagen der Produktion

2 Grundlagen der Produktion Gliederung
1 Einleitung und Überblick 1.1 Betriebliche Leistungsprozesse Exkurs: Ansatz des Operations Management versus Ansatz der Produktionsfunktion 1.2 Entwicklungsstufen der Produktionswirtschaft 1.3 Konzept der Wertschöpfungskette 2 Produkt- und Service-Design 2.1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses 2.2 Instrumente der Qualitätsplanung 2.3 Standardisierung und Modularisierung 3 Die Gestaltung leistungswirtschaftlicher Systeme 3.1 Entscheidungen über Leistungstiefe und -breite 3.2 Prozesstypen und Prozessplanung 3.3 Organisation von Leistungssystemen 3.4 Human Resources im Leistungsprozess

3 Grundlagen der Produktion Gliederung
4 Strategisches Beschaffungs- und Supply-Chain-Management (SCM) 4.1 Aufgaben und Organisation des Beschaffungsmanagements 4.2 Einkauf in der Initialphase des Entwicklungsprozesses 4.3 Bedarfsplanung und Beschaffungsmarktforschung 4.4 Entwicklung von Beschaffungsstrategeien 4.5 Entwicklung und Pflege der Lieferantenbasis 5 Produktionsplanung und -steuerung 5.1 Überblick 5.2 Strukturierung der Fertigungsdaten 5.3 Operative Planung des internen Leistungsprozesses 5.4 Pull- Systeme der Fertigungssteuerung 5.5 Erweiterungen des SCM-Ansatzes Grundlage dieser Foliensammlung: Berning, Ralf, Grundlagen der Produktion, Berlin 2001

4 1 Einleitung und Überblick 1.1 Betriebliche Leistungsprozesse

5 1 Einleitung und Überblick 1.1 Betriebliche Leistungsprozesse
Ziel der Produktionswirtschaft ist es den Transformationsprozess effizient zu gestalten sicherzustellen, dass Wert geschaffen wird. Beispiele für produktive Transformationsprozesse Schleifen der Oberfläche eines Hydraulik-Zylinders (physikalischer Prozess / mechanische Fertigung) Einlagerung von Schweinehälften in einem Kühlhaus (logistischer Prozess) Verkauf eines Gebrauchtwagens (Austauschprozess / Handel) Aufführung eines Theaterstückes (künstlerischer Prozess / Unterhaltung) Herstellung einer Telefonverbindung (informationstechnischer Prozess / Telekommunikation) Krankengymnastik in einer Reha-Klinik (physiologischer Prozess) Der geschaffene Wert (Wertschöpfung) ist die Differenz zwischen dem Erlös aus der Verwertung der erbrachten Leistungen und dem Wert der fremden Vorleistungen

6 1 Einleitung und Überblick 1.1 Betriebliche Leistungsprozesse

7 1 Einleitung und Überblick 1.1 Betriebliche Leistungsprozesse

8 1 Einleitung und Überblick 1.1 Betriebliche Leistungsprozesse
Die betriebswirtschaftliche Analyse der industriellen Produktion basiert in der deutschsprachigen Literatur auf dem Konzept der Produktionsfunktion. Die dieser Veranstaltung zu Grunde liegende Sichtweise basiert hingegen im Kern auf dem amerikanischen Konzept des Operations Management. Trotzdem soll an dieser Stelle kurz auf die grundlegend unterschiedlichen Varianten der Produktionsfunktion eingegangen werden

9 1 Einleitung und Überblick Exkurs: Operations Management versus Produktionsfunktion
Operations (Leistungserstellung) sind der technische Kern einer betrieblichen Organisation Die Leistungserstellung (Operations) stellt neben Marketing und Finance eine von drei betrieblichen Basisfunktionen dar Die Aufgaben des Operations Management (OM) beinhalten u.a. die organisatorische Gestaltung der Leistungserbringung die Prozesswahl die Layout-Planung die Standortwahl die Arbeitsgestaltung die Leistungsmessung die Qualitätsprüfung die Auftragsplanung die Bestände- und Produktionsplanung Mit dem Ansatz des OM wird weniger die Errichtung eines gesamtheitlichen Theoriebebäudes, als vielmehr die Bewältigung exemplarischer Entscheidungssituationen und die Herleitung geeigneter Handlungsempfehlungen angestrebt.

10 1 Einleitung und Überblick Exkurs: Operations Management versus Produktionsfunktion
„Eine Produktionsfunktion gibt den quantitativen Zusammenhang zwischen den zur Leistungserstellung einzusetzenden Produktionsfaktoren und der Ausbringsmenge (...) an.“ (Schierenbeck) Eine limitationale Produktionsfunktion liegt vor, „wenn die Einsatzmengen der Produktionsfaktoren (...) bei gegebener Ausbringung in einem technisch bindenden Einsatzverhältnis zueinander stehen.“ (Adam) Beispiel: Ein Tisch besteht aus 4 Tischbeinen und einer Tischplatte Eine substitutionale Produktionsfunktion liegt vor, wenn die Einsatzmenge eines Produktionsfaktors bei konstanter Ausbringung „durch verstärkten Einsatz eines anderen Faktors ausgeglichen werden kann.“ (Adam) Beispiel: Ein Haus kann aus Steinen und/oder Holz hergestellt werden Der Produktionsfaktor Arbeit kann durch den Einsatz von Maschinen ersetzt werden interessant: Der Produktionsfaktor Arbeit kann durch den Einkauf von Materialien höherer Wertschöpfung (teilweise) ersetzt werden Die sogenannte Leontief-Produktionsfunktion ist durch feste Produktionskoeffizienten gekennzeichnet, d.h. es gibt eine lineare Beziehung zwischen dem Faktoreinsatz und der Ausbringungsmenge Beispiel: Auch wenn wir noch so viele Tische produzieren, für jeden Tisch benötigen wir 4 Tischbeine

11 1 Einleitung und Überblick Exkurs: Operations Management versus Produktionsfunktion
Demgegenüber sind veränderliche, also nicht-lineare (und in aller Regel fallende) Produktionskoeffizienten merkmalbestimmend für die so genannte Gutenberg-Produktionsfunktion Beispiel: Wenn ein Produkt mehrfach hergestellt wird, wächst die Erfahrung der Mitarbeiter, so dass immer weniger Arbeitszeit zur Herstellung eingesetzt werden muss. Gutenberg-Produktionsfunktion Faktor- verbrauch Leontief-Produktionsfunktion Ausbringungsmenge

12 1 Einleitung und Überblick 1
1 Einleitung und Überblick 1.2 Entwicklungsstufen der Produktionswirtschaft Video: Entwicklung der Arbeitsteilung (nicht ganz so ernst) Quelle: youtube

13 1 Einleitung und Überblick 1
1 Einleitung und Überblick 1.2 Entwicklungsstufen der Produktionswirtschaft Video: Autoproduktion bei Ford auf der Grundlage des Scientific Managenement

14 1 (9. 4. 10)Einleitung und Überblick 1
1 (9.4.10)Einleitung und Überblick 1.2 Entwicklungsstufen der Produktionswirtschaft Video: QM-System (Quelle: youtube) Video: QM-Handbuch (Quelle: youtube)

15 1 Einleitung und Überblick 1.3 Konzept der Wertschöpfungskette
Sämtliche Unternehmen, die mit ihrer Wertschöpfung zum Endprodukt beitragen, bilden die Wertschöpfungskette (Supply Chain)

16 1 Einleitung und Überblick 1.3 Konzept der Wertschöpfungskette
König (Kaiser?) Kunde

17 1 Einleitung und Überblick 1.3 Konzept der Wertschöpfungskette
Alt: Ein einzelnes Unternehmen steht im Wettbewerb mit seinen Konkurrenten Neu: Die gesamte Wertschöpfungskette steht in Konkurrenz mit alternativen Wertschöpfungsketten Damit verändert sich das Verhältnis zum Lieferanten: früher wurde der Lieferant als Gegner im Verteilungskampf angesehen heute wird er zunehmend als Partner im Wettbewerb begriffen Alle Glieder der Wertschöpfungskette müssen zur Wertsteigerung beitragen, indem sie die Beschaffenheit des Produktes auf den Nutzen des Kunden hin verbessern

18 1 Einleitung und Überblick 1.4 Kontrollfragen
Wie lässt sich ermitteln, welcher Wert durch einen Transformationsprozess geschaffen wurde? Wo liegt das Problem? Was charakterisiert den Taylorismus (Scientific Management) und warum gilt dieser Ansatz des Produktionsmanagements heute als überholt? Welchen Zusammenhang sehen Sie zwischen Qualität und Rentabilität? Übung (10 min in 4er Gruppen): Die von einem Lieferanten angelieferten Waren haben sich in der Vergangenheit zu etwa 10% als fehlerbehaftet erwiesen, außerdem wurden Liefertermine und Liefermengen oft nicht eingehalten. Ein anderer (besserer) Lieferant ist nicht bekannt. Diese Situation wird üblicherweise bewältigt, indem eingehende Lieferungen sorgfältig geprüft und ggf. aussortiert werden; fehlerhafte Mengen werden zurückgeschickt, und um Fehlmengen vorzubeugen, wird ein relativ hoher Sicherheitsbestand gehalten. Beschreiben Sie die Problematik und unterbreiten Sie Vorschläge zur Verbesserung der Situation!

19 1 Einleitung und Überblick 1.4 Kontrollfragen - Die Antworten
Zuordnung bei Mehrproduktunternehmen / Bei „innerbetrieblicher“ Leistung: Marktpreis vorhanden? Differenz Erlös minus Kosten. Marktpreis nicht vorhanden? Schwierig, subjektive Bewertung! Extreme Arbeitsteilung + Spezialisierung / Trennung von Führungs- und Ausführungsaufgaben (dispositiv / elementar) QM vermindert fehlerbedingte Verschwendung. Die Erlöse steigen auf Grund kundengerechter und fehlerfreier Produktion. Die Fehlerkosten (Prüfkosten, Ausschuss, Nacharbeit) sinken. Stabilere Produktionsprozesse erlauben die Verringerung der Kapitalbindung in Beständen und Reservekapazitäten. Rentabilitätsmindernd wirken allerdings die zusätzlichen Aufwendungen für vorbeugende Qualitätssicherung. Problematik: Fehler am Produkt beim Einbau fehlerhafter Teile, Bereitstellung nicht benötigter Leistungskapazitäten (z.B. Lagerplatz), überhöhte Bestände, Kontrolle, Veranlassung der Rücksendung sowie der Rücktransport sehr aufwändig. mögliche Lösung: Warenausgangskontrolle beim Lieferanten (evt. durch eigene Mitarbeiter) verbessern

20 2 Produkt- und Service-Design 2
2 Produkt- und Service-Design 2.1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses

21 2 Produkt- und Service-Design 2
2 Produkt- und Service-Design 2.1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses Gewinnen ab 2005: Networking (SCM) Gewinnen ab 2011/12: Umwelt (Bio), Fair Trade

22 2 Produkt- und Service-Design 2
2 Produkt- und Service-Design 2.1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses Trend: Von der Massenproduktion zur auftragsorientierten Einzelfertigung (Zulieferer) Auftragsorientierte Einzelfertigung in der Massenfertigung (vgl. Automobilindustrie) Produkte werden speziell auf Kundenwunsch gefertigt, insbesondere bei Vorlieferanten in der Supply Chain, wobei eine Entwicklung zusammen mit dem Kunden stattfindet. Entwicklungs- und Fertigungsprozess greifen ineinander. Rasante technische Entwicklung ( )

23 Materialplanung und Einkauf Termin- und Kapazitätsplanung
2 Produkt- und Service-Design 2.1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses Produktplanung Auftragsabwicklung und Produkt- entstehung greifen ineinander*: Entwicklung Auftragseingang Konstruktion Materialplanung und Einkauf Arbeitsplanung Termin- und Kapazitätsplanung Fertigung Montage *Quelle: IT Kompakt, Bayrischer Rundfunk i.Z.m. FH Deggendorf Versand

24 2 Produkt- und Service-Design 2
2 Produkt- und Service-Design 2.1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses Forschung, Entwicklung und Konstruktion sind Bestandteile der Produktentwicklung Forschung bringt neue Erkenntnisse hervor Grundlagenforschung: grundlegend neue Technologien (z.B. Supraleiter, Gentechnologie) anwendungsbezogene Forschung: neuartige Funktionsprinzipien zur Veränderung von Produkten und Techniken (z.B. Einsatz von Computertechnologie in Waschmaschinen) Entwicklung bringt neuer Produktkonzepte hervor (z.B. entwickelte Renault das Produktkonzept eines „Vans“ erstmalig) Konstruktion umfasst die detaillierte Ausarbeitung eines technischen Produktkonzeptes Trend: Entwicklung / Konstruktion arbeiten immer enger mit Arbeitsvorbereitung / Produktion zusammen (Teamarbeit)

25 2 Produkt- und Service-Design 2
2 Produkt- und Service-Design 2.1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses Phasen des Entwicklungsprozesses Konstruktion und Fertigungsvorbereitung ist um Prozessmodellierung zu ergänzen. Deshalb schauen wir uns im Exkurs das Thema Prozessmodellierung genau an.

26 Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung
Erstellung eines Organigramms mit PowerPoint Erstellung eines Organigramms mit professionellen Werkzeugen, dargestellt am Beispiel von Pavone: Aris Toolset (Express): Download Aris Toolset Express (Freeware): aus der Werbung: „Mit ARIS Express bietet IDS Scheer seinen Kunden die weltweit erste, kostenlose Prozessmanagement Software. Die einfache Installation und die intuitive Benutzeroberfläche erlaubt einen schnellen Einstieg in die Prozessmodellierung.“ Seite 26

27 Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung
Funktionendiagramm

28 Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung
Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung Programmablaufplan / Flussdiagramm

29 Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung
Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK): Ereignisse (rot) lösen Funktionen (grün) aus

30 Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung
Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung Die Software ARIS Toolset unterscheidet zwischen Prozesslandkarten (grobe Prozessbeschreibungen, auch als Wertschöpfungskettendiagramm bezeichnet) und ereignisgesteuerten Prozessketten (feinere Prozessbeschreibungen) Mit ARIS Express eine Prozesslandschaft modellieren: Mit ARIS Express einen Geschäftsprozess modellieren: Prozesse lassen sich auch gut mit der in der Praxis weit verbreiteten Software MS-Visio modellieren. Seite 30

31 Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung
Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung Blockdiagramme und Prozesswerkzeuge Daten der in MS Visio modellierten Prozesse werden automa-tisch in die SYCAT Datenbank übernommen (und umgekehrt):

32 Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung
Exkurs Ausgewählte Instrumente der Organisationsgestaltung Prozessmodellierung mit SYCAT (Blockdiagramm):

33 2 Produkt- und Service-Design 2
2 Produkt- und Service-Design 2.1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses *Quelle: IT Kompakt, Bayrischer Rundfunk i.Z.m. FH Deggendorf

34 2 Produkt- und Service-Design 2
2 Produkt- und Service-Design 2.1 Bedeutung und Phasen des Entwicklungsprozesses Simultaneous Engineering: Video2: Beispiel für die simultane Vorgehensweise bei Carl Zeiss Jena

35 2 Produkt- und Service-Design Exkurs: Teamarbeit (Mondlandung)
Sie gehören einer Raumfahrergruppe an. Sie hatten den Auftrag, sich mit dem Mutterschiff auf der beleuchteten Mondoberfläche zu treffen. Wegen technischer Schwierigkeiten musste Ihr Raumschiff 300 km entfernt vom Mutterschiff landen. Während der Landung ist viel von der Bordausrüstung zerstört worden. Ihr Überleben hängt davon ab, dass Sie das Mutterschiff zu Fuß erreichen. Sie dürfen nur das Allernotwendigste mitnehmen, um diese Strecke bewältigen zu können. Nachstehend ist eine Aufstellung von 15 unzerstört gebliebenen Dingen. Ihre Aufgabe besteht darin, eine Rangordnung der aufgezählten Gegenstände zu machen, die für die Mitnahme durch die Besatzung mehr oder weniger wichtig sind. Ordnen Sie 1 der allerwichtigsten Position zu, 2 der nächst wichtigen usw., bis alle 15 Positionen entsprechend ihrer Wichtigkeit gereiht sind.

36 2 Produkt- und Service-Design Exkurs: Teamarbeit (Mondlandung)
1 Schachtel Streichhölzer 1 Dose Lebensmittelkonzentrat 20 Meter Nylonseil 1 Dose Trockenmilch 1 Sternkarte (Mondkonstellation) 1 Magnetkompaß 20 Liter Wasser 1 FM-Empfänger und Sender, mit Sonnenenergie betrieben 2 Pistolen, 7,65 mm 30 m² Fallschirmseide 1 tragbarer Kocher 2 Sauerstofftanks à 50 lb. 1 Schlauchboot Mit CO² -Flaschen 1 Erste-Hilfe-Koffer mit lnjektionsspritze Signalpatronen (brennen auch im luftleeren Raum)

37 2 Produkt- und Service-Design 2.2 Instrumente der Qualitätsplanung
Qualitätsanforderung ist die Gesamtheit der Merkmale bzw. Merkmalswerte, die der Kunde von einem Produkt oder einer Dienstleistung erwartet. Die Qualitätsanforderung ist abhängig vom Anspruchsniveau des Kunden Farbe für das eigene Heim Farbe für die Wohnung, die lt. Mietvertrag nur „renoviert“ übergeben werden darf Kundenanonyme Produktion verlangt Marktforschung Kundenindividuelle Produktion: Anforderungen werden durch den Kunden mehr oder weniger explizit formuliert, ggfs. Pflichtenheft Formalisierte Methoden zur Unterstützung der Qualitätsplanung: Quality Function Deployment (QFD) Failure Mode and Effects Analyses (FMEA) Wertanalyse

38 2 Produkt- und Service-Design 2.2 Instrumente der Qualitätsplanung
Ziel von Quality Function Deployment ist es, die Qualitätsanforderung des Kunden den technischen Merkmalen eines vorliegenden Entwurfs gegeüber zu stellen. Auch Produkte des Wettbewerbs werden einbezogen. Im Ergebnis führt die Anwendung von QFD zu: kundengerechter Produktqualität größerer Transparenz des Entwicklungsprozesses Erkennen von qualitätsbezogenen Schwachstellen Verbesserung der Kommunikation zwischen den am Entwicklungsprozess beteiligten Personen kürzeren Entwicklungszeiten

39 2 Produkt- und Service-Design 2.2 Instrumente der Qualitätsplanung
QFD-Beispiel „Anrufbeantworter“ (Quelle: Thaler, Klaus, Supply Chain Management, S. 114)

40 2 Produkt- und Service-Design 2.2 Instrumente der Qualitätsplanung
Ziel von FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) ist es, durch eine systematische vorbeugende Analyse mögliche Fehler frühzeitig zu erkennen und (kostengünstig) zu vermeiden und insgesamt bessere Entwürfe zu erzielen. Nach der traditionellen Vorgehensweise finden die meisten Änderungen erst kurze Zeit vor Fertigungsbeginn statt. Das führt zu hohen Änderungskosten und minderwertigen technischen Lösungen. traditionelles Vorgehen Vorgehen nach FMEA

41 2 Produkt- und Service-Design 2.2 Instrumente der Qualitätsplanung
Die FMEA fragt frühzeitig: Welche Fehler können auftreten? Wo können sich Fehler verbergen? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit des Auftretens? Welche Folgen haben diese Fehler? Wie kann das Risiko vermindert werden? Ablauf der FMEA (nach Thaler, K., Supply Chain Management, S. 117) Bestimmung möglicher Fehlerarten Festhalten von aufgetretenen Produkt- bzw. prozessbezogenen Fehlern in Charts und Tabellen Aufzeigen der Bedeutung des Fehlers und der Fehlerauswirkungen Festhalten der Fehlerhäufigkeiten und ggfs. der Fehlerkosten Bildung einer Risikoprioritätszahl (RPZ) für Fehler Aufzeigen von Prüf- und Handlungsmaßnahmen unter Berücksichtigung der Risikosituation Festlegung der Verantwortlichkeit und Umsetzung der Maßnahmen Überprüfung und Kontrolle, ob Fehlerhäufigkeiten zurückgehen

42 2 Produkt- und Service-Design 2.2 Instrumente der Qualitätsplanung
FMEA-Formblatt

43 2 Produkt- und Service-Design 2.2 Instrumente der Qualitätsplanung
Die Wertanalyse untersucht die Funktionen eines Produkts aus Sicht des Kunden. Beispiel: Mobiltelefone verfügen über eine Reihe von Funktionen, die über das eigentliche Telefonieren hinausgehen (SMS, Spiele, Wecker, Diktiergerät, Zeitplanungssystem etc.). Die Wertanalyse stellt die Frage, welchen Nutzen der Kunde den verschiedenen Funktionen des Telefons beimisst. Die Wertanalyse ist geprägt von Teamarbeit, damit möglichst viele unterschiedliche Sichten auf das geplante Produkt geworfen werden.

44 2 Produkt- und Service-Design 2.2 Instrumente der Qualitätsplanung
Die Funktionenanalyse im Rahmen der Wertanalyse dient dem besseren Verständnis, aber auch als Ansatz für neue (kreative) Möglichkeiten.

45 2 Produkt- und Service-Design 2.3 Standardisierung und Modularisierung
Standardisierung ist die Vereinheitlichung von Merkmalen und Merkmalswerten zum Zwecke der Rationalisierung Standards mit überbetrieblicher Geltung heißen Normen (vgl. DIN) Standards wirken der (ständig wachsenden) Komplexität entgegen Ursachen für Komplexität: spezifische Kundenwünsche landesspezifische Varianten mangelnde Sorgfalt in der Entwicklung unsystematische Entwicklung Vorteile der Standardisierung: Verringerung des Konstruktionsaufwandes Erleichtert eine klare Kommunikation Geringere Lagerbestände Günstigere Beschaffungskosten Vereinfachung der Abläufe (Wareneingang, Warenverteilung)

46 2 Produkt- und Service-Design 2.3 Standardisierung und Modularisierung
Unter Baukasten versteht man eine Gesamtheit standardisierter Teile und Baugruppen, die durch unterschiedliche Kombination miteinander die Realisation sehr verschiedener Gesamtfunktionalitäten erlauben. Die Elemente eines Baukastensystems werden als Bausteine, Baueinheiten oder Module bezeichnet. Die Elemente eines Baukastensystems müssen über standardisierte Schnitt- und Anschlussstellen verfügen.

47 2 Produkt- und Service-Design 2.3 Standardisierung und Modularisierung
Baukastensysteme legen die Frage nahe, welche (sinnvollen) Möglichkeiten von Kombination denkbar sind (synthetische Sicht) Bei der Modularisierung geht es darum, ein Gesamtsystem so in Untersysteme zu gliedern, dass diese (möglichst) aus Standards bestehen (analytische Sicht) Eine Weiterentwicklung der Modularisierung ist die Plattformstrategie. Hier werden nicht nur einzelne Module, sondern auch Kombinationen zentraler Module über eine Plattform hinweg vereinheitlicht. Beispiele: Im VW- Konzern basieren der Golf, der Audi A3 und verschiedene Modelle von Seat und Skoda auf einer einheitlichen Plattform Verschiedene Hersteller bedienen sich bei der Konstruktion von Personal Computern einer einheitlichen Plattform (ATX, BTX) Kritisch: Identität einer Marke könnte verloren gehen, wenn sich die Produkte nur noch im äußeren Design voneinander unterscheiden

48 2 Produkt- und Service-Design 2.4 Zusammenfassung
Die Ansätze im Überblick (nach Thaler, Klaus, Supply Chain Management, S. 123) K: Kunde; E: Entwicklungsplanung; A: Auftragsgewinnung; P: Produktionsplanung; B: Beschaffung; F: Fertigung; D: Distribution; L: Lieferant

49 2 Produkt- und Service-Design 2.4 Kontrollfragen
Definieren Sie knapp die Zielsetzungen des Quality Function Deployment (QFD), der Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) sowie der Wertanalyse. Wo liegen die Gemeinsamkeiten der Verfahren? Erläutern Sie wesentliche betriebswirtschaftliche Vorteile, die durch Standardisierung erlangt werden können. Welche Zwecke verfolgt man in der Produktentwicklung mit der Modularisierung? Zeigen Sie Möglichkeiten und Grenzen von Baukastensystemen auf.

50 2 Produkt- und Service-Design 2.4 Kontrollfragen - Die Antworten
Quality Funktion Deployment (QFD): Kundenbezug in allen Phasen des Entwicklungsprozesses sicherstellen Failure Mode and Effects Analyses (FMEA): Fehlerquellen bereits im Entwicklungsstadium ausschließen Wertanalyse: Fragt aus Kundensicht nach dem Wert der Funktionen, die ein Produkt bereitstellt Gemeinsamkeiten: Zusammenarbeit im Team, Visualisierung und Dokumentatíon als Grundlage der Kommunikation Standardisierung führt zu einer Reduzierung der Objektvielfalt, sie steigert die Effizienz durch Reduzierung der Bestände, weniger Aufwand in der Entwicklung, günstigeren Einkauf durch höhere Volumina, einfachere Produktion Modularisierung zergliedert ein komplexes Gesamtprodukt in weniger komplexe Teileinheiten (Module), die selbst Standards sein können. Baukastensysteme erlauben die Produktion individueller Produkte aus standardisierten Baugruppen.