Die Wirkung der direkten Führungskraft

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1 Die Wirkung der direkten Führungskraft
Die direkte Führungskraft gilt als die ausschlaggebende Größe für die Leistung der Mitarbeiter. Sie ist damit maßgeblich verantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens. Die Grundlogik dahinter lautet: Die jeweilige Führungskraft wirkt durch die Art und Weise, wie sie führt, unmittelbar auf die Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit. Dabei schlagen in jeder Führungskraft immer zwei Herzen. Einerseits das Herz eines Managers, der plant, organisiert und kontrolliert, damit die Aufgaben bewältigt, die Ziele erreicht werden. Andererseits das Herz eines Leaders, der Wege in eine anzustrebende Zukunft aufzeigt, Werte vorlebt und Sinn vermittelt. Gerade diese mitarbeiterorientierten Aufgaben der Führungskraft als Leader beeinflussen die Leistung der Mitarbeiter nachhaltig. Das ist einleuchtend, doch helfen diese Aussagen der Führungskraft nicht wirklich. Umfangreiche Studien haben gezeigt, dass es allgemeine Verhaltensweisen der direkten Führungskraft gibt, die die Kernfaktoren der Mitarbeiterleistung aktiv und positiv beeinflussen. Als Kernfaktoren der Mitarbeiterleistung gelten die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit seiner Arbeit sowie sein Commitment. Beide haben nachweislich einen enormen Einfluss auf die Mitarbeiterleistung. Sie sind der Motor der Leistung der Mitarbeiter. Goldpark GmbH Unternehmensberatung |

2 Die Wirkung der direkten Führungskraft
Um die Kernfaktoren der Mitarbeiterleistung zu aktivieren, muss eine Führungskraft also mit Hilfe Ihrer kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten „Beziehungen gestalten“, „Vertrauen schaffen“ und „Potenziale entfalten“. Goldpark GmbH Unternehmensberatung |

3 Die Wirkung der Kernfaktoren der Mitarbeiterleistung auf den unternehmerischen Erfolg
Die direkte Führungskraft hat also aktive und eindeutig messbare Stellhebel, die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit sowie ihr Commitment positiv zu beeinflussen. Wie wirken sich nun aber eine hohe Mitarbeiter-Zufriedenheit und ein hohes Commitment auf den unternehmerischen Erfolg aus? Sind diese Zusammenhänge eindeutig und positiv? Der Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihrer Leistung ist der am häufigsten untersuchte in der Organisationsforschung. Zwischendurch als „Glückliche-Kühe-geben-mehr-Milch-Hypothe­se“ nicht wirklich ernst genommen, haben präzisere Analysemethoden in den letzten zwei Jahrzehnten nicht nur einen eindeutigen, sondern auch starken Zusammenhang nachgewiesen. Einfach ausgedrückt besagt dieser: Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit erzeugt i.d.R. eine hohe interne Dienstleistungsqualität und eine hohe Mitarbeiterloyalität (Commitment). Alle drei Komponenten stehen in direktem Zusammenhang zu wichtigen Leistungskriterien wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenorientierung, Fehlzeiten und Engagement. Goldpark GmbH Unternehmensberatung |

4 Die Wirkung der Kernfaktoren der Mitarbeiterleistung auf den unternehmerischen Erfolg
Nicht erst seit der Einführung der Balanced Scorecard ist bekannt, dass sich der unternehmerische Erfolg nicht nur in finanziellen sondern gerade auch in qualitativen Kenngrößen zeigt. Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Prozessgeschwindigkeit aber auch die Anzahl der Verbesserungsvorschläge gelten als entscheidende Frühindikatoren für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Diese qualitativen Vorsteuergrößen werden direkt durch die Zufriedenheit und das Commitment der Mitarbeiter beeinflusst. So wirken die Kernfaktoren der Mitarbeiterleistung über die interne Leistungsfähigkeit und den Erfolg beim Kunden direkt und nachhaltig auf den unternehmerischen Erfolg. Goldpark GmbH Unternehmensberatung |

5 Gesamtzusammenhang Zusammengefasst ergibt sich folgende Gesamtübersicht.. Goldpark GmbH Unternehmensberatung |

6 Wie wird in der Praxis geführt? – ZDF -
Viele der aufgezeigten Zusammenhänge werden in Unternehmen erhoben und durch Maßnahmen zu verbessern versucht. Doch die Resultate sind ernüchternd, wie zwei markante Zitate belegen, die das aktuelle Bild der Führungsqualität in der deutschen Unternehmenspraxis wiederspiegeln: „63% der deutschen Arbeitnehmer haben eine geringe, 23% gar keine emotionale Bindung zu "ihrem" Unternehmen.“ (Gallup 2012) „Nur 16% der Mitarbeiter in Deutschland sind engagiert.“ (Gallup 2013) Führung in deutschen Unternehmen bekommt keine guten Noten. Und das seit Jahren. Trotz aller Anstrengungen verharren signifikante Kenngrößen auf einem eher schwachen Niveau. Das Mitarbeiter- Commitment ist im Schnitt erstaunlich niedrig, ebenso die Zufriedenheit mit der Führungsqualität der direkten Vorgesetzten. Folgerichtig liegt auch die Umsetzungsquote von Strategien weiterhin bei schwachen 40%. Die Unternehmen wissen das und handeln. Seit Jahren wird viel Geld in die Verbesserung der Führungsqualität investiert. Allerdings liegt der Praxistransfer bei extrem schwachen %. Woran liegt das? Können die Führungskräfte in deutschen Unternehmen nicht richtig führen? Oder stellen wir einfach nur die falschen Fragen? Gehen wir von falschen Annahmen hinsichtlich der Führung im Unternehmen aus und drehen deshalb an den falschen Schrauben? Goldpark GmbH Unternehmensberatung |

7 Die Gravitationskraft der Führung
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8 Die Bedeutung der organisationalen Führung
So zeigte sich, dass die „übergeordneten“ Bereiche der strategischen Ausrichtung und gelebten Unternehmenskultur das Verhalten, die Zufriedenheit und das Commitment der Belegschaft nachhaltig beeinflussen. Die Bedeutung der organisationalen Führung wirkt dabei doppelt auf die Mitarbeiter. Einerseits direkt, andererseits indirekt über die Führung durch die direkte Führungskräfte. . Goldpark GmbH Unternehmensberatung |

9 Dashboard der internen Führungsqualität
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10 Literatur Wright, T., Cropanzano, R. & Bonett, D. (2007). The Moderating Role of Employee Positive Well Being in the Relation Between Job Satisfaction and Job Performance, Journal of Occupational Health Psychology, 12, 2, Stock, R. (2002). Kundenorientierung auf individueller Ebene: Das Einstellungs-Verhaltens-Modell, Die Betriebswirtschaft, 62, 1, Stock, R. & Hoyer, W. (2002). Leadership Style as Driver of Salespeople’s Customer Orientation, Journal of Market-Focused Management, 5, 4, Stock, R. & Hoyer, W. (2005). An Attitude-Behavior Model of Salespeople’s Customer Orientation, Journal of the Academy of Marketing Science, 33, 4, Homburg, C. (2000). Kundennähe von Industriegüterunternehmen. Konzeption – Erfolgsauswirkungen – Determinanten, 3. Auflage, Wiesbaden. Stock-Homburg, R. (2009). Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Direkte, indirekte und moderierende Effekte, 4. Auflage. Goldpark GmbH Unternehmensberatung |