Dr. Alexander Martinowsky

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1 Dr. Alexander Martinowsky
Steht das Geschäftsmodell Autohaus aus Händlersicht in Frage – unter besonderer Berücksichtigung des After-Sales Geschäftes Gedanken zu Lage und Ausblick einer faszinierenden Branche Dr. Alexander Martinowsky 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach

2 Key-Facts Wiesenthal & Co AG
Österreichisches Familienunternehmen Tätig an 40 Standorten in 6 Ländern (USA, D, A, CZ, SK, H) Umsatz 2008: € 1,1 Mrd. Verkaufte Fahrzeuge 2009: 18 Marken Beschäftigte: 2.700 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 3

3 Kennzeichen eines funktionierenden Geschäftsmodells
„Professionelle Unternehmen (Netze) erzielen nachhaltig ausreichende Renditen“ „Nachhaltig“: mit hoher Wahrscheinlichkeit im Schnitt über mehrere Jahre „Rendite“: Eigenkapitalrendite, gemessen am Unternehmens- ergebnis „ausreichend“: ca. 15% 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 4

4 Eigentumsverhältnisse Privatunternehmen mit
Bedeutung der Eigenkapital-Rendite Eigentumsverhältnisse Börsenorientierte Unternehmen Privatunternehmen mit Fremd-Management Eigentümergeführte Unternehmen Eigenkapital über Kapitalmärkte beschafft Zunehmende Bedeutung durch Generationswechsel Eigenkapitalrendite als Beurteilungskriterium der Fremdkapitalgeber für die Branche direkter, unmittelbarer Vergleich zu anderen Aktien Eigentümer treten vermehrt als Finanzinvestoren auf transparente Bewertung durch Analysten Prüfung von Risiko-/Ertrags- aspekten wird wichtiger Beurteilung der wirtschaft- lichen Rationalität der Eigentümer 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 5

5 Von der Eigenkapital- zur Umsatzrendite (Bsp.)
Bilanz Aktiva Passiva Kapitalkosten FK 80% AV 5% Gesamtkapital- kosten 7% UV EK 20% 15% 100% 100% Kapitalintensität % Benötigte Umsatzrendite 2,3 – 3,5 % 100% Kapital Umsatz 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 6

6 Unternehmensgewinn in Prozent vom Umsatz
Entwicklung Umsatzrendite, Beispiel Deutschland Geschäftsmodell funktioniert in Wachstumsphase Geschäftsmodell versagt in Stagnationsphase 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Unternehmensgewinn in Prozent vom Umsatz Quelle: Autohaus 3/2007 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 7

7 Bruttoertragsvergleich, Beispiel
In den letzten 5 Jahren ist der BE1 Handel um durchschnittlich 0,3%-Punkte (= 2,0-2,5 Mio.€) pro Jahr gesunken Hauptursachen: BE 1 Verkauf in Prozent Steigende Nachlässe Intra-Brand-Wettbewerb Volumenorientierte Margensysteme Direktvertrieb durch Hersteller 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 USA Österreich Slowakei Durchschnitt Überkapazitäten der Hersteller 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 8

8 Strukturelle Überkapazitäten in Westeuropa
Produktionskapazität Nachlassen des Mengendrucks und des Intrabrand- Wettbewerbs unwahrscheinlich Absatzpotenzial Überkapazität (in vH) 19,0 27,7 32,9 38,7 40,4 45,2 Quelle: Institut für Automobilwirtschaft 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 9

9 Schlussfolgerung (1) „Das derzeitige „Geschäftsmodell“ des Autohauses bietet für die Netze nur geringe Zukunftsperspektiven, auch wenn einzelne Marktteil nehmer durch intelligente Strategien erfolgreich arbeiten können.“ 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 10

10 Handlungsoptionen (1) Ansatz Herausforderungen Wachstum
Auffinden profitabler Märkte Vorhandensein von Know-how Bereitstellung personeller Ressourcen Aufbringung des benötigten (Eigen-) Kapitals Strategien gegen Margenerosion und Kostendruck Service als zentrales Handlungsfeld Lokale Beschränkung Nachhaltigkeit fraglich Konzentration auf profitable Segmente 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 11

11 Fokussierung auf heute ertragreiche Geschäftsfelder (Service)
Handlungsoptionen (2) Fokussierung auf heute ertragreiche Geschäftsfelder (Service) Mittelfristig: Kein nachhaltiges Ge- schäftsmodell Kurzfristig: Beste (einzige) Option Langfristig: Unklare Aussichten Zahlreiche Optimierungs- möglichkeiten, z.B.: ET-Einkauf Subventionsbedarf Handel erfordert hohe Zusatzren- diten Werkstatt Diese Zusatzrenditen müssen durch AZ-Verkauf erwirtschaftet werden Struktureller Nachteil gegenüber reinen Marke- werkstätten und freien Werkstätten von 10-15% (Stundensatz) Auswirkungen neuer Technologien (Elektrifizierung des Fahrzeugs) Technologische Möglich keiten Unklare Rechtslage Originalteile OEM-Teile Produkt- und Preis- differenzierung Absicherung wett- bewerbsgefährdeter Arbeiten Erschließung neuer Marktsegmente 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 12

12 Grenzen der Werkstattsubvention
Gesamtumsatz 100% Service 25% Handel 75% Umsatzrendite - 2% Ausgleich durch Werkstatt Umsatzrendite + 6% ET AZ 50% 50% Kaum Preis- autonomie 12% Mehrmarge erforderlich 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 13

13 Schlussfolgerung (2) Das derzeitige Geschäftsmodell ist aus Sicht des Handels nicht zukunftsfähig, da es weder nachhaltige noch ausreichende Eigen kapitalrenditen generiert Aufgrund bestehender Überkapazitäten ist eine Erholung des Verkaufgeschäftes unwahrscheinlich Kurzfristige Hilfe kann die Fokussierung auf das heute ertragstarke Werkstattgeschäft sein, langfristig müssen neue Geschäftsmodelle entwickelt werden 09. Juni 2009 Bergisch Gladbach Chart 14

14 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !
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