! € Projektauswahl Vorprojekt Archetypen Definition Projektauftrag

Präsentation zum Thema: "! € Projektauswahl Vorprojekt Archetypen Definition Projektauftrag"—  Präsentation transkript:

1 ! € Projektauswahl Vorprojekt Archetypen Definition Projektauftrag
Erfolgsfaktoren Risikofaktoren Teildisziplinen Nutzen ! Archetypen Projektauftrag Planung Projektfreigabe Change Controlling Realisierung Meilensteine Es gibt verschiedene Strukturen und Methoden des Projektmanagements. Diese sind in verschiedenen Projektmanagement-Methoden und teilweise auch in Vorgehensmodellen beschrieben. Die Wahl einer Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts hängt meist von folgenden Vorgaben ab: Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers Größe und Komplexität des Projekts Branche/Art des Projekt (Brückenbauer vs. IT-Projekt) Mit der Durchführung eines Projektes kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist einer der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet werden sollen und wie diese gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Projektmanagementmethoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen (also das Kosten-/Nutzenverhältnis in Frage stellen). Zur erfolgreichen Projektdurchführung werden vom Projektmanager die Wissensgebiete Projektmanagement, allgem. Managementwissen und produktspezifisches Wissen benötigt. Auf die Punkte allgemeines Managementwissen und produktspezifisches Wissen (auch Branchenwissen, z.B. Software-Engineering für IT-Projekte) soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Neben dem rein technischen Können (Projektmethodik) sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers sehr wichtig für den Projekterfolg. Projektmanagement ist immer auch Krisen- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Ein guter Projektmanager zeichnet sich dadurch aus, dass er solche Situationen mit möglichst wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt (Krise) oder die sich stellenden Möglichkeiten nützt (Chance). Projektmanager sollten auf sozialer Ebene auf den Gebieten des Konfliktmanagements, Teambuilding und der Motivation über Erfahrungen verfügen. € Abschluß Auflösung Projektzeitpunkt

2 R E A L I S U N G Phase Instrument Wiki Methodik Beschreibung
Projekt Start Startsitzung Information Log-Buch Dokumentation R E A L I S U N G Umsetzung - Prozeß Status-Bericht Lenkungsauschuß Meilenstein

3 A B S C H L U P E Phase Instrument Wiki Methodik Beschreibung
Präsentation Struktur Abschlußbericht Bericht Evaluierung A B S C H L U P E Auflösung Unterzeichnung

4 PROJEKTMANAGEMENT DEFINITION
Laut DIN 69901: Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes Ein Projekt: ist zeitlich begrenzt hat eine eigene Projektorganisation ist interdisziplinär und abteilungsübergreifend ist komplex und dynamisch ist neuartig und risikobehaftet hat ein Ziel Ein Projekt ist nach DIN ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist. Innerhalb des Projektmanagement hat die Abgrenzung eines Projektes von einem Unternehmen den Sinn, die einzelnen Bereiche planbar zu gestalten. Die Gesamtheit der Tätigkeiten, die mit der erfolgreichen Abwicklung eines Projektes zusammenhängen münden in einen Regelkreis zur Steuerung von Projekten. Wichtig sind verlässliche Anfangs- und Enddaten zur Planung des Vorhabens und Zusagen für die benötigten Ressourcen. In der Regel birgt ein Projekt – im Gegensatz zu regelmäßigen, stets ähnlich durchgeführten, großteils identischen Vorhaben – meist ein höheres Risiko des Scheiterns und wird in einer speziellen und befristeten Organisationsform, der so genannten Projektorganisation abgewickelt, innerhalb derer auf das Ziel hingearbeitet wird. Typische Projekte sind Produktentwicklungs-, (Re-)Organisations-, EDV-, Bau- oder Sanierungsprojekte, DIN 69901: „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“ Project Management Body of Knowledge des amerikanischen Project Management Institute: „Eine vorübergehende Anstrengung zur Erzeugung eines einmaligen Produktes oder Dienstes“

5 PROJEKTAUSWAHL Die Projekte richtig machen ist das EINE!
Die richtigen Projekte machen das ANDERE! Umsatz Kosten Qualität Innovation Motivation Strategie Organisation Produktentw. Softwareentw. Forschung Marketing Human Res. Bau Projekte Aeonospace Automotive uam Bewertung Projekt Typen Das Projektportfoliomanagement ist eine besonders wichtige Teilaufgabe des Multiprojektmanagement. Wesentliches Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die richtigen Projekte zu finden bzw. auszuwählen. Diese Projekte bilden dann das Projektportfolio. Somit zielt das Projektportfoliomanagement vor allem auf eine höhere Effektivität der Projektwirtschaft, während beim Projektmanagement im Allgemeinen vor allem die effiziente Umsetzung von Projekten im Vordergrund steht. Abgrenzung Während das Projektmanagement von Einzelprojekten oder Programmen (siehe Programmmanagement) mit dem Abschluss der Projekte endet (Lebenswegorientierung), handelt es sich beim Projektportfoliomanagement um eine permanente Aufgabe, die zyklisch wiederholt wird. Eine eingängige Definition des Projektportfoliomanagements liefert Jenny: „Das Projektportfoliomanagement führt alle Projekte einer Führungseinheit. Dazu gehören alle Aufgaben, welche für das Priorisieren, das Koordinieren, das Kontrollieren und das Unterstützen der anstehenden und laufenden Projekte und der notwendigen Ressourcen aus Projektportfolio-Sicht notwendig sind.“ (Jenny, Bruno: Projektmanagement: Das Wissen für eine erfolgreiche Karriere, Zürich 2003, S. 195) Etwas allgemeiner betrachtet kann man unter Projektportfoliomanagement die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereichs einer Organisation verstehen.

6 PRODUKT-PROJEKT PHASEN
Forschung & Entwicklung Einführung Reife Rückgang Auslauf Umsatz Ertrag CAPEX Investition Eine Projektphase oder ein Projektabschnitt ist eine Kategorisierung des Fortschrittszustands eines Projektes anhand der Erreichung weniger, die Phasen voneinander deutlich abgrenzender, Meilensteine. Wie detailliert die Phasengliederung durchgeführt wird, hängt von der Projektgröße ab. Da eine reine Phasengliederung für effektive Projektsteuerung aber zu ungenau ist, wird sie meist relativ grob gehalten; feiner untergliederte Phasen werden meist nur zur Budgetierung und Aufwandserfassung herangezogen, bieten aber zu wenige Ansatzpunkte für effektives Gegensteuern bei Abweichungen. Der Einsatz von Phasenmodellen wird im Projektmanagement zunehmend in Frage gestellt. An Phasen ausgerichtete Projektmanagement-Methoden sind zwar kontrollierter, der Ansatz kann die Projektarbeit aber auch zu sehr ausbremsen. In der Praxis werden Phasenpläne häufig außer Kraft gesetzt, ohne dass Maßnahmen zur Behandlung der dabei auftretenden Risiken vorgenommen werden. Dies führt häufig zu erheblichen Problemen. Häufig werden Projektphasen auch nicht streng voneinander abgegrenzt, sondern überlappen. Unter zeitlichen Gesichtspunkten ist ein solches Überlappen von Phasen mitunter unumgänglich. Die Gesamtdauer eines Projekts kann so gestrafft werden. Die eigentliche Strukturierungsfunktion der Phaseneinteilung wird dabei aber unterwandert und kann Probleme verursachen. Im Allgemeinen kann man den gesamten Projektablauf in folgende vier Hauptabschnitte unterteilen: die Projektdefinition die Projektplanung (gleichzeitig auch ein Zielbereich des Projektmanagements) die Projektdurchführung und -kontrolle den Projektabschluss Projekt Konzept Planung Umsetzung - Einführung Abschluss

7 ERFOLGSFAKTOREN DER PROJEKTARBEIT
Projektwürdige Aufgabenstellung Projektauftrag mit messbaren Zielen Machtpromotoren Kompetente Projektleiter & Teammitglieder Projektmanagement mit Augenmaß Zeitliche Ressourcen Klare Rollenverteilung Gezielte Projekt – Kommunikation Elektronische Hilfsmittel Projekt – Management – Kultur Die Frage nach den ausschlaggebenden Faktoren für den Erfolg eines Produktes oder eines Projektes lässt sich leider meist erst im nachhinein beantworten. Aus dem Erfahrungswissen lassen sich jedoch eine Reihe von notwendigen, wenn auch nicht hinreichenden, Faktoren benennen: Die Unterstützung der obersten Führungsebene (Management Attention) Die richtige Zusammensetzung des Projektteams, sowohl fachlich als auch persönlich Die Kommunikation im Projektteam Die Führungsqualität des Projektleiters Die richtige Zieldefinition des Projekts Auf Grund der hohen Scheiterungsquoten in Projekten gibt es eine anhaltende Diskussion der Erfolgsfaktoren von Projekten. Dabei gibt es verschiedene Ansätze, die versuchen sog. Erfolgsfaktoren zu finden: Expertenbefragungen Untersuchung der Eigenschaften von erfolgreichen Projekten Durch die Unterschiedlichkeit aller Projekte (Unterschiedlichkeit ist das Wesen von Projekten), sind die Ergebnisse dieser Untersuchungen kaum reproduzierbar. In der Diskussion haben sich zwei Punkte herauskristallisiert: professionelles Projektmanagement erfahrene Projektmanager

8 RISIKOFAKTOREN DER PROJEKTARBEIT
Personalmangel Unrealistische Zeitpläne Unzureichendes Budget Mangelnde Qualifikation Fehlendes Controlling Externe Lieferanten (Qualität, Termine) Unvollständiges Lastenheft Schnelle Anfangserfolge Änderungen durch Auftraggeber Konflikte im Projektteam Die verständlichen Ansprüchen an Termintreue, Einhaltung von vereinbarten Budgets und Qualität nehmen zu insbesondere bei einem sich zum globalisierendem Wettbewerb entwickelnden Marktgeschehen. Daher erscheint es immer zwingender nicht nur ein PM zu installieren sondern die Projektleiter müssen in der Lage seinfrühzeitig Risiken zu erkennen und gemäß ihrer Kompetenz die notwendigen Maßnahmen einzuleiten. Zu den wichtigsten Risiken, die immer wieder bei der Projektarbeit auftreten zählen folgende Punkte: · Zusatzforderungen infolge unklarer Leistungsverzeichnisse und Pflichtenhefte · Leistungseinbußen des Gesamtsystem durch Fehlannahmen bei der Berechnung und · Unkenntnisse beim Abnahmeprozedere · Terminverzug wegen unerkannter Schnittstellen und Verfahrensfehler im Genehmigungsverfahren sowie · Konstruktions- und Ausführungsmängel infolge unzureichender Prüfung von Plänen und Zeichnungen. Diese und weitere latente Risiken können minimiert werden infolge intensiver und stetiger Kommunikation einschließlich transparenter Dokumentation. Wichtig sind ferner gewissenhafte Kontrolle und Genehmigung von Pflichtenheften und Zeichnungen eindeutige Gestaltung sowie Einhaltung des Vertragswesens und Qualitätsmanagement, aber auch angemessener Umgangston und Motivation auf der Baustelle und vieles mehr. Eine konsequent installierte und gelebte Projektabwicklung ist also notwendig. Dies gilt bei umfangreichen und komplexen Projekten in der Logistik, Produktion und EDV nicht nur während der Montagen der Einzelgewerke sondern insbesondere während der Stufen der Betriebsaufnahme.

9 PROJEKTMANAGEMENT – REGELKREIS
SOLL Projekt – Planung Ab-weichung Projekt – Controlling Änderung Messdaten SOLL Projekt – Steuerung IST Mengengerüst Das Project Cycle Management ist ein von der Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) erarbeitetes analytisches Rahmenkonzept für das Management von Projekten der technischen Entwicklungszusammenarbeit (TZ). Das Ziel ist die Klärung der Rollen, Aufgaben und Zuständigkeiten von Akteuren eines TZ Projektes. Grundlage von PCM ist erstens der Lebenszyklus eines Projekts. Demnach durchläuft ein Projekt die Phasen der Identifizierung, Konzipierung und Durchführung. In der Identifizierungsphase wird ein sogenanntes Zielsystem bestimmt. Daraus wird in der Konzipierungsphase ein konkretes Projektskonzept ausgearbeitet. Das Projektskonzept dient als Grundlage für die Durchführung des Projekts. Die Phasen sollen dem Konzept nach jedoch nicht als linear aufeinanderfolgende Stufen verstanden werden sondern es kann jederzeit wieder zurückgesprungen werden. Das Zielsystem kann so wenn nötig jederzeit angepasst werden, sollten es die Bedingungen erfordern. Die notwendingen Kriterien für eine solche Rückkopplungsschleife bietet ein systematisches Monitoring während der Durchführung. Das Monitoring bildet somit den zweiten wichtigen Aspekt des PCM. Drittens beinhaltet das PCM ein Drei-Ebenen-Modell der beteiligten Akteure. Auf oberster Ebene handeln die Zielgruppen, die ein Enwicklungsziel in Form eines Selbsthilfeprozesses erreichen sollen. Zur Verwirklichung trägt auf der zweiten Ebene eine Organisation im Entwicklungsland bei, die wiederum eine Partnerorganisation der sich auf der dritten Ebene befindenen GTZ ist. Die Partnerorganisation versucht der Zielgruppe bei der Verwirklichung des Entwicklungsziels durch das Projekt zu helfen. Die Partnerorganisation wird bei der Verwirklichung des Projektziels dabei durch die GTZ unterstützt. Von " Maßnahmen Vor Projekt Planung + Realisierung Nach Projekt

10 PROJEKT – CONTROLLING KONTROLLE + EINLEITEN VON STEUERNDEN MAßNAHMEN
Vorgehensmodell: Feststellen des IST-Zustandes Feststellen einer etwaigen Abweichung zum Plan Abweichungsanalyse Ursachenforschung Trendanalysen Festlegen von Projektsteuerungsmaßnahmen nicht erwünschte Entwicklungen auszugleichen anbahnende Abweichungen vermeiden Projektkontrolle: Nach Erstellen aller Planungsunterlagen beginnt die wichtigste Projektphase: die Projektdurchführung, die von der Projektkontrolle begleitet wird. Hier steht an erster Stelle der Plan/Ist-Vergleich der vorgegebenen Projektparameter. Durch den laufenden Plan/Ist-Vergleich im Rahmen der Projektkontrolle erreicht man, dass Abweichungen von Planvorgaben frühzeitig erkannt werden. Planabweichungen führen entweder zu einer Änderung der Planvorgaben oder es werden innerhalb der Projektsteuerung entsprechend »geeignete« Maßnahmen (und kein Managementvoodoo)- bei Einhalten der Planvorgaben - ergriffen. Eine »elementare« und »zeitschnelle« Projektkontrolle ist Voraussetzung für eine effiziente Projektsteuerung; sie umfasst folgende Aufgabenbereiche: Terminkontrolle Aufwands- und Kostenkontrolle Sachfortschrittskontrolle Qualitätssicherung Konfigurationsmanagement Projektdokumentation Projektberichterstattung

11 PROJEKTMANAGEMENT-TEILDISZIPLINEN
(Nach PMBOK = Projekt Management Body of Knowledge) Integrations- management Umfangs- management Zeit- management Kosten- management Qualitäts- management Personal- management Integrationsmanagement: Hier werden die verschiedenen Elemente eines Projektes koordiniert. Die Einhaltung von Projektmanagement-Standards erleichtert dies. Inhalts- und Umfangsmanagement (auch Scope Management): Das Management des Projektrahmens (auch: Inhalts- und Umfangsmanagement) sorgt dafür, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden. Es sorgt allerdings nicht nur für die Ergebnisorientierung in Bezug auf die ursprünglichen Ziele, sondern hat insbesondere zur Aufgabe, notwendige Abweichungen von diesen Zielen, die im Projektverlauf deutlich werden, in das Projekt einzusteuern sowie entsprechende Neuplanungen zu veranlassen. Terminmanagement: Zielt auf die Einhaltung des Zeitrahmens ab und sollte alle beteiligten Zielgruppen einbinden. Der Projektplan dient dabei v.a. als Kommunikationsmedium. Kostenmanagement: Zielt auf die Budgeteinhaltung ab. Hierfür ist der Kostenverlauf zu erfassen. Gegebenenfalls sind Gegenmaßnahmen einzuleiten. Qualitätsmanagement: Projektspezifisches Qualitätsmanagement umfasst Standardisierung von Projektmanagement-Prozessen, Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse, sowie ein geeignetes Maßnahmenmanagement Personalmanagement: Beinhaltet die effiziente Zuordnung der Ressourcen nach Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten auf die Projektaufgaben, aber auch die Teamentwicklung. Kommunikationsmanagement: Nimmt häufig bis zu 50% der Projektarbeit ein und schließt alle Beteiligten und Betroffenen ein; auch im Veränderungsmanagement (Change Management) zu berücksichtigen. Risikomanagement: Projektspezifisches Risikomanagement. Beinhaltet Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte. Insbesondere bei komplexen Projekten ist dies von Bedeutung. Beschaffungsmanagement: Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten. Kommunikations- management Risiko- management Beschaffungs- management

12 NUTZEN DES PROJEKTMANAGEMENTS
Effektivität durch interdisziplinäre Teamarbeit Effizienz durch konzentriertes planvolles Vorgehen Kontrolle durch gezielte Projektsteuerung Termintreue durch professionelle Planung Transparenz durch Projektdokumentation Personalentwicklung durch Führung im Projektteam Wissensmanagement durch Teamarbeit „Projektmanagement ist ein Instrument, welches das Überleben des Unternehmens im Wettbewerb sichert.“ Das Nutzenpotenzial von Projektmanagement ist hoch. Mit Projektmanagement sollen Projekte schnell, mit geringen Kosten und besten Resultaten durchgeführt werden. Projektmanagement unterstützt Unternehmen und Institutionen darin, flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren, komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen, transparente und schnelle Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus fördert Projektmanagement die Kreativität und Innovationskraft von Organisationen, da in Projekten oft neue Wege beschritten, neue Strukturen erarbeitet werden müssen und eine fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit erforderlich ist. Auch Personalentwicklung und Mitarbeitermotivation können durch Projektmanagement positiv beeinflusst werden, wenn Mitarbeitern über Projekte anspruchsvolle Aufgaben zugewiesen werden. Projektmanagement kann außerdem dazu beitragen, das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter zu schärfen und unternehmerisches Denken in der Organisation zu verankern. Der Nutzen von Projektmanagement stellt sich allerdings nicht von alleine ein. Vielmehr ist erfolgreiches Projektmanagement an eine Reihe von Voraussetzungen und Rahmenbedingungen geknüpft, die einer permanenten Beobachtung, Gestaltung und Pflege durch die Organisationen bedürfen.

13 SITUATIONSANALYSE – MINDMAPPING
Ziel der „Situationsanalyse“ ist es eine tieferes und umfassendes Verständnis für die Ausgangssituation zu bekommen Zeigt Mängel im aktuellen Zustand auf und setzt sie in Beziehung zu dem angestrebten SOLL Zustand Methoden der Situationsanalyse Beobachten…………………………. Dokumentenanalyse……………….. Befragung…………………………… Systemanalyse…………………….. Mapping Tools……………………… Eine Situationsanalyse ist in der Betriebswirtschaft eine Analyse des Zustandes eines Unternehmens um Leistungspotentiale und -schwächen zu erkennen. Die Situationsanalyse kann für jede Form von Unternehmen durchgeführt werden. Dabei kann man zwei Ebenen unterscheiden, die externen Rahmenbedingungen (Umweltanalyse, Wettbewerbsanalyse) und die internen Rahmenbedingungen (Unternehmens-, Ressourcen- und Infrastrukturanalyse). Die Umweltanalyse unterteilt sich folgend in die Makro-Umwelt, welche sich mit den ökonomischen, sozio-kulturellen, politisch-rechtlichen, technologischen und physischen Rahmenbedingungen (also allgemeine Rahmenbedingungen) eines Unternehmens beschäftigt und die Mikro-Umwelt, die sich mit den 5 Wettbewerbskräften nach Michael E. Porter Konkurrenz, Abnehmer, Lieferanten, Substitutionsgütern und potentiellen Anbietern (somit aufgabenspezifische Rahmenbedingungen) auseinandersetzt. Die Unternehmens- und Ressourcenanalyse ist gleichbedeutend mit der Analyse des eigenen Unternehmens, d.h. die objektive Untersuchung der Eigenschaften des Unternehmens steht hier im Mittelpunkt. Die Situationsanalyse stellt teil der Marketingkonzeption oder auch des Markteinführungsprozesses dar. Die Situationsanalyse ist die Grundlage für jegliche Prozesse, während einer Markteinführung eines Produktes oder Dienstleistung, denn alle Marketing-relevanten Aspekte müssen genau untersucht werden um ein zielgerechtes und detailliertes Marketingkonzept/Markteinführungskonzept entwickeln zu können. Von "

14 MINDMAP ZUR SITUATUIONS-ANALYSE
Mode eigene andere Hype MAFO Trends Kompetenzen Medien intern Anspruchsträger Technology extern Demograf Globalis. Mangel 15 % Bedürfnisse Finanz TRS ROI EBITDA Wünsche >15 % Projekt X muss sein % Erfolgsfaktoren Mindmaps enthalten das zu bearbeitende zentrale Thema in der Mitte des Blattes. Es wird möglichst genau formuliert und/oder als Bild dargestellt. Nach außen sind verschiedene Hauptäste (Hauptkapitel) mit weiteren Unterästen (Unterkapitel), die die dazugehörenden Informationen ranggerecht darstellen. Auf den Ästen steht immer nur ein Wort (Schlüsselwort). Bei der Erstellung sollen/können Farben und Bilder benutzt werden, um der kreativen Arbeitsweise des Gehirns gerecht zu werden, und um die Mindmap schneller lesen und überblicken zu können Mindmap-Werkzeuge liegen bereits vielfach als Software vor, von Freeware bis zu ausgefeilten Geschäftsanwendungen. Als besondere Vorteile des computergestützten Mindmappings (auch Business-Mapping genannt), gelten die einfache Handhabung sowie schnelle und präzise Strukturierung. Durch die einfachen Änderungsmöglichkeiten wird die Zusammenarbeit im Team gefördert und außerdem die Kreativität gesteigert. Durch unterschiedliche Formatierungen können Gedanken besser gewichtet werden. Die MindMap-Werkzeuge erweitern die klassischen MindMaps häufig um spezielle Äste, mit denen Verweise auf Dateien oder Internetquellen hergestellt werden können. Hierbei führt die MindMap also auch externe Datenquellen zusammen, die thematisch verwandt sind. Weiterhin verwenden MindMap-Werkzeuge MindMaps für die Abbildung von Projekten und Checklisten. Neben klassischen Einzelbenutzer-MindMap-Werkzeugen existieren auch vernetzte Lösungen, bei denen die Teilnehmer parallel an derselben MindMap arbeiten. Einsatz-Szenarien sind dezentrale Brainstormings (z.B. im Rahmen eines Online-Meetings) sowie Informationssammlungen für das Wissensmanagement eines Unternehmens. speed darf nicht Wirkung fern wirk Motivation neben wirk Personal Hygiene Recht EU Förderung Frustration Regulator intern

15 URSACHE-WIRKUNGSANALYSE
(Ishikawa - Diagramm) Ishikawa-Diagramm: Visualisierung eines Problemlöseprozesses bei dem nach den primären Ursachen eines Problems gesucht wird. Technik der 5 Warum`s: Bis zu fünf Warum Fragen erforderlich bis man an die eigentliche Wurzel des Problems gelangt. Erstellen des Diagramms: In einer moderierten Arbeitsgruppe mit je einem Vertreter der Problem-Kategorie. Kategorien im Diagramm: Fünf M Mensch Material Methode Maschine Milieu Umfeld, Management, Messung, Prozesse Das Ursache-Wirkungs-Diagramm (englisch: cause and effect diagram) ist ein einfaches Hilfsmittel in Form einer Fischgräte (siehe Abbildung unten), zur systematischen Ermittlung von Problemursachen. Hierbei werden die möglichen Ursachen, die eine bestimmte Wirkung auslösen, in Haupt- und Nebenursachen zerlegt. Anschließend folgt eine grafische Strukturierung der Ursachen um eine übersichtliche Gesamtbetrachtung zu ermöglichen. „Auf diese Weise sollen alle Problemursachen identifiziert und mit Hilfe des Diagramms ihre Abhängigkeiten dargestellt werden Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wurde Anfang der 1950er Jahre von dem Chemiker Kaoru Ishikawa entwickelt und später auch nach ihm benannt. Diese Technik wurde ursprünglich im Rahmen des Qualitätsmanagements zur Analyse von Qualitätsproblemen und deren Ursachen angewendet. Heute lässt sie sich auch auf andere Problemfelder übertragen und hat eine weltweite Verbreitung gefunden.

16 ISHIKAWA (FISBONE) DIAGRAMM
Mensch Material Methode Problem U-W-Diagramm zeichnen und die Haupteinflussgrößen eintragen Ausgangspunkt ist ein horizontaler Pfeil nach rechts, an dessen Spitze das möglichst prägnant formulierte Problem steht - beispielsweise: schlechte Kundenberatung. Darauf stoßen schräg die Pfeile der Haupteinflussgrößen die zu einer bestimmten Wirkung führen. Ein Pfeil bedeutet ... trägt dazu bei, dass .... Ursprüngliche Haupteinflussgrößen wie beispielsweise die 4M - Material, Maschine, Methode, Mensch, bzw.7M - ergänzt um Management, Mitwelt und Messung werden heute von sämtlichen sonstigen, notwendigen Einflussgrößen - beispielsweise Prozesse, Umfeld etc. ergänzt. Haupt- und Nebenursachen erarbeiten Unter Verwendung von Kreativitätstechniken werden potentielle Ursachen erforscht. In Form von kleineren Pfeilen werden diese auf der Linie der jeweiligen Haupteinflussgrößen dargestellt. „Liegen diesen Ursachen wiederum weitere Ursachen zugrunde, so kann weiter verzweigt werden; somit ergibt sich eine immer feinere Verästelung“ (Schulte-Zurhausen, M. (2002): Organisation 3. Aufl., Verlag Vahlen München 2002, S. 514) Vollständigkeit überprüfen Überprüfung ob wirklich alle möglichen Ursachen berücksichtigt wurden. Durch die Visualisierung ist es oft leichter weitere Ursachen zu finden. Auswahl der wahrscheinlichen Aussagen Potentielle Ursachen werden bezüglich ihrer Bedeutung und Einflussnahme auf das Problem gewichtet. Weiter wird die Ursache mit der höchsten Wahrscheinlichkeit bestimmt. Überprüfung der wahrscheinlichsten Ursache auf Richtigkeit Anhand der Kenntnisse und Erfahrungen von Fachkräften wird abschließend analysiert, ob auch tatsächlich die richtige Ursache für das Problem ermittelt wurde. Maschine Milieu

17 PROJEKT – ZIEL eindeutig und allgemein verständlich
realistisch und erreichbar sein den Lösungsweg nicht vorschreiben in Subziele gegliedert sein in 3 Sätzen kommunizierbar sein Teilziele müssen messbar sein SMART ist ein Akronym für Specific Measureable Achievable Relevant Timely und dient im Projektmanagement zur eindeutigen Definition von Zielen. Die abgekürzten Begriffe sollen Folgendes zum Ausdruck bringen: Specific: unmissverständliche und eindeutige Zieldefinition. Measurable: Definieren von Kriterien um sicherzustellen, dass das Erreichen des Ziels messbar ist. Achievable: Die Ziele sollen erreichbar sein. Relevant: nur Ziele von hoher Bedeutung werden gesetzt. Timely: zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe. Eine deutschsprachige Version dazu lautet: Spezifisch Messbar Anspruchsvoll Realistisch Terminisiert.

18 ZIELE-HIERARCHIE Hauptziel Ziel Leistung Termin Kosten Teilziele
Projektziel ist die Aufstellung von möglichst quantifizierten Anforderungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann. Das Projektziel enthält dabei in der Regel Aussagen zu allen drei Punkten des Spannungsdreiecks, also sowohl zur Qualität des eigentlichen Produktes des Projektes (Projektgegenstand), zur dafür zur Verfügung stehenden Zeit und zum Kostenrahmen. Eine eindeutige und realistische Definition des Projektziels sollte in der Projektdefinition ausgearbeitet werden und Teil des Projektauftrags sein. Darauf zu achten ist, dass der Lösungsweg nicht vorgegeben wird. Am Ende eines Projektes steht der Abgleich des Projektziels mit dem Projektergebnis. DIN definiert das Projektziel als "nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes". In der englischen Literatur (insbesondere PMBoK®) wird die Definition des Zieles eher in mehrere Punkte aufgesplittet, das Inhalts- und Umfangsmanagement (Scope Management) kümmert sich um die Definition des Projektgegenstandes, Objectives bezeichnen schwer quantifizierbare Ziele ("Verbesserung des Betriebsklimas"). Zeit und Kostenrestriktionen werden im Zeit- (project time management) bzw. Kostenmanagement (project cost management) betrachtet. Von " Messkriterien

19 PROJEKTABGRENZUNG (NICHT-Ziele)
Projekt-Ketten: sind als mehrere Projekte zu behandeln Projekt-Netzwerke: bedürfen einer Multiprojekt – Organisation Workflows: sind Teile des Operationsmanagement Abgrenzung von der Umgebung: zeitliche inhaltliche soziale Nicht-Ziel: Die wichtigsten NICHT-Ziele sind im Lastenheft angeführt. Scope Management, deutsch meist etwas sperrig als Inhalts- und Umfangsmanagement bezeichnet im Rahmen des Projektmanagements die Funktionen, Prozesse und Werkzeuge, die dazu dienen, die Ziele, die das Projekt erreichen soll, möglichst klar zu definieren. Es hat insbesondere zur Aufgabe, notwendige Abweichungen von diesen Zielen, die im Projektverlauf deutlich werden, in das Projekt einzusteuern sowie entsprechende Neuplanungen zu veranlassen. Das Scope Management sorgt also insbesondere dafür, dass ein Projektstrukturplan ausgearbeitet wird, und wie Änderungen an diesem Projektstrukturplan vorgenommen werden. Der Begriff des Scope Managements ist insbesondere in der angelsächsischen Terminologie verbreitet und wird im Project Management Body of Knowledge (PMBOK, sh. Projektmanagement) definiert. Im deutschsprachigen Raum wird das Scope Management häufig mit dem im PMBOK separat geführten Quality Management zusammengezogen, um bestimmte Punkte des Änderungswesens ergänzt und dann als Konfigurationsmanagement bezeichnet. Von "

20 PROJEKT ABGRENZUNG NICHT-Projekt Projekt Projektidee

21 UMFELDANALYSE – PORTER´S 5 FORCES
(Kräfte aus dem externen Umfeld) Rivalität zwischen existierenden Unternehmen [Prestige] Verhandlungsstärke der Zulieferer [Monopolstellung] Bedrohung durch neue Konkurrenten [Ein anderer kann es besser] Bedrohung durch Ersatzprodukte [Man braucht es nicht mehr] Verhandlungsstärke der Kunden [Alternativangebote] zB.: Erdgas - russische Sicht zB.: Mobile Phones - Siemens Sicht Das Five-Forces-Model wurde von Michael E. Porter an der Harvard University entwickelt und spielt eine führende Rolle als Hilfsmittel zur Strategieanalyse beim Planungsprozess eines Geschäftsprozesses im strategischen Management. Im Gegensatz zur SWOT-Analyse werden hier jedoch nur Kräfte betrachtet, die von der externen Umwelt auf die Unternehmung einwirken. Das Modell enthält folgende Dimensionen: die Rivalität zwischen existierenden Unternehmen die Verhandlungsstärke der Zulieferer die Verhandlungsstärke der Kunden die Bedrohung durch den Markteintritt neuer Konkurrenten die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen (Substitute)

22 Innerbetriebliche Stärken und Schwächen; Externe Chancen und Gefahren
UMFELDANALYSE – SWOT Innerbetriebliche Stärken und Schwächen; Externe Chancen und Gefahren Stärken Schwächen Chancen Gefahren Strengths Weaknesses Opportunities Threats Vorgehensmodell: Auflistung aller internen Stärken und Schwächen Auflistung aller externen Chancen und Risken Stärken + Chancen Maximieren Schwächen + Gefahren Minimieren Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats) ist ein Werkzeug des strategischen Managements. In dieser einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness), als auch externe Chancen und Gefahren (Opportunities-Threats) betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen. Aus der Kombination der Stärken/Schwächen-Analyse und der Chancen/Gefahren-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleiten werden. Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten beurteilt werden. Durch den Einbezug von innengerichteten Faktoren unterscheidet sich die SWOT-Analyse von der Analyse im Fünf Kräfte-Modell nach Porter.

23 SWOT ANALYSE MATRIX DARSTELLUNG
Interne Analyse [S] Stärken [W] Schwächen [SO] Strategie Chancen, die zu den Stärken des Unternehmers passen [WO] Strategie Schwächen eliminieren um neue Möglichkeiten zu nutzen [ST] Strategie Stärken Nutzen um Bedrohungen abzuwenden [WT] Strategie Verteidigen! [0] Chancen Externe Analyse Vorgehen Suchen nach Stärken und Schwächen. Einsatz von Moderationstechniken und Bildung von Gruppenkonsens. Gruppieren und strukturieren und gewichten derselben, ggf. Einsatz von Kreativitätstechniken. Die Stärken und Schwächen werden im den entsprechenden Matrixfeldern mit den entsprechenden Titeln aufgelistet. dito für Chancen und Gefahren Nun wird versucht den Nutzen aus Stärken und Chancen zu maximieren, und die Verluste aus Schwächen und Gefahren zu minimieren. Hierzu wird gezielt nach folgenden Kombinationen gesucht, danach wird gefragt, welche Initiativen und Maßnahmen sich daraus ableiten lassen: SO Stärke/Chancen-Kombination: Welche Stärken passen zu welchen Chancen? Wie können Stärken eingesetzt werden, so dass sich die Chancenrealisierung erhöht? ST Stärke/Gefahren-Kombination: Welchen Gefahren können wir mit welchen Stärken begegnen? Wie können welche Stärken eingesetzt werden um den Eintritt bestimmter Gefahren abzuwenden? WO Schwäche/Chancen-Kombination: Wo kann aus Schwächen ein Chancen einstehen (siehe z.B. David gegen Goliath)? Wie können Schwächen zu Stärken entwickelt werden? WT Schwäche/Gefahren-Kombination: Wo befinden sich unsere Achillesfersen und wie können wir uns vor Schaden schützen? Es können durchaus mehrere Stärken zur Realisierung einer Chance oder Vermeidung einer Gefahr eingesetzt werden. Die größten Bedrohungen sind auch dort zu vermuten, wo eine Kombination von Schwächen einer oder mehrere Gefahren gegenübersteht. Aufgrund dieser Kombinationen müssen dann passende Strategien entwickelt und aufeinander abgestimmt werden. Hierbei handelt es sich sicher um den anspruchsvollsten Teil des Vorgehens. Die Kernstrategien werden dann in der Vierfeld-Matrix eingetragen. [T] Gefahren

24 AUFWANDS- UND KOSTENSCHÄTZUNG
(TOP-DOWN) Vorgehensweise: Aus den Teilzielen werden Hauptaufgaben definiert Ermittlung der direkten Projektkosten Personal Consulter Material Reisen Werkzeug Messgeräte, IT Ermittlung der indirekten Projektkosten Gemeinkosten Raummiete Energie, Strom IKT Die Einsatzmittelplanung soll einen optimalen Einsatz des vorhandenen Personals und der verfügbaren Betriebs- und Sachmittel gewährleisten. Engpässe und Leerläufe, z.B. an Testanlagen und Prüfsystemen kann man dadurch vermeiden. Auch der Abgleich der Einsatzmittel bezüglich anderer, benachbarter Projekte muss in Form einer Multiprojektplanung in diese Überlegungen einbezogen werden. Volle Auslastung der eingeplanten Einsatzmittel führt zwangsläufig zur Senkung der Entwicklungskosten sowie zur Verkürzung der Entwicklungszeiten. Eine »ganzheitliche« Kostenplanung ist Voraussetzung für jedes wirtschaftliche Entwickeln. Ohne sie ist auch eine richtige Preisbildung nicht möglich. Die Forderung nach einer durchgängigen prozessorientierten Projektkalkulation steht hier im Vordergrund, d. h. bei Projektbeginn sollte für alle Entwicklungsaufgaben eine detaillierte Vorkalkulation nach einem einheitlichen Kalkulationsschema vorgenommen und später mit der Mitkalkulation nach demselben Schema fortgeführt werden. Eine entsprechende Nachkalkulation muss dann bei Projektende diese projektbegleitende Kalkulation abschließen.

25 AUFWANDSCHÄTZUNG (Excel Sheet)

26 PROJEKTORGANISATION Projekt Auftraggeber Lenkungsausschuss
Projektleiter Controller Assistenz Es hat sich gezeigt, dass die „traditionellen“ Organisationsformen für die Bewältigung von Projektaufgaben, deren Zahl und Bedeutung stark angewachsen sind, nicht ausreichen. Die klassische Linienorganisation behindert die direkte Kooperation von Spezialisten und kann dadurch Verzögerungen im Projektfortschritt verursachen. Die Mehrlinienorganisation fördert zwar die Spezialisierung, schafft jedoch Probleme bei der Verantwortungszuordnung. Die Zusammenfassung von Personen aus verschiedenen Fachbereichen und Rangebenen in der Kollegialorganisation schafft bereits gute Voraussetzungen, löst jedoch das Problem ausreichender Projektressourcen und eindeutiger Projektverantwortung nicht zufriedenstellend. Projekte benötigen eine effiziente Kommunikationsstruktur und ermöglichen die notwendige Integration unterschiedlicher Unternehmensbereiche. Die Projektorganisationsformen müssen daher teilweise oder gänzlich aus der bestehenden Linienorganisation des Unternehmens herausgelöst sein Temporär MA MA MA Temporär

27 PROJEKTORGANISATION Funktion Name Ziele Aufgaben Kompetenzen
Auftraggeber Erreichen der Projektergebnisse Abstimmung mit U-Strategie Auftragserteilung Entscheidungen - Abweichung Nominierung Projektleiter Budgetfreigabe Projektleiter Erreichen der Projektdefinition Erreichen aller Projektziele Vorprojekt bis Lastenheft Projektplanung + Steuerung Kommunikation, Dokumentation, Bericht Zusammenstellen Projekt-Team Führung des Projektteams Verfügung über Projektbudget Lenkungs- Ausschuss Einhaltung U-Strategie Synergie zu anderen Projekten Abstimmung bei Meilensteinen Lobbing; Projekt- Controller Projektcontrolling Planung, IST-Erfassung Abweichungsanalyse Einfordern von IST Team- Mitglieder Eigenverantwortliche Erreichung der Teilziele Termingerechte Erfüllung Berichtsplicht Projektsitzungen Auswahl Hilfsmittel Anspruch auf Information Vorgesetzte von Teammitgliedern Gesamtübersicht über Projekte des MA Know How - Transfer Kooperative Zusammenarbeit Disziplinäre Verantwortung Einhaltung Zeitressource Projektleitung Die organisatorische Einheit der Projektleitung ist für die operative Planung und Steuerung des Projektes verantwortlich. Die Kompetenzen des Projektleiters können aber sehr unterschiedlich sein; sie reichen von der bloßen Weitergabe von Anweisungen und der Sammlung der Rückmeldungen (Projektsekretariat) bis zur vollen Kosten-, Personal- und Ergebnisverantwortung. Neben der Projektleitung durch eine Person gibt es auch Projektleitungen, die als Gremium mehrheitlich oder einstimmig entscheiden. Zu den Aufgaben der Projektleitung gehören insbesondere Planung, Steuerung, Terminüberwachung, Kostenkontrolle und Übergabe an den Auftraggeber. Komplexe Projekte werden in Teilprojekte aufgegliedert, die ihrerseits einen Projektleiter haben. Häufig werden auch Projektgesellschaften gegründet, die einzig die Aufgabe haben, ein Projekt durchzuführen. Deren Geschäftsführer ist dann der Gesamtprojektleiter. Einfache Projekte werden hingegen von einem Projektleiter ohne weiteres Personal geleitet. Zusammengefasst kann man sagen, dass ein Projektleiter für die Erreichung der vorgegebenen Projektziele verantwortlich ist. Dabei muss er das Projekt so leiten, dass die vorgegebene Leistung erreicht wird und die geplanten Termine und Kosten eingehalten werden. Projektgruppe Die richtige Zusammensetzung des Projektteams ist wichtig für den Erfolg des Projektes. Projektmitglieder werden mit unterschiedlichen Aufgaben- und Verantwortungsbereichen in einer partnerschaftlichen Atmosphäre für ein zielgerichtetes Arbeiten verbunden. Bei der Bildung einer Projektgruppe müssen unterschiedliche Einflussfaktoren, wie die unterschiedlichen Fachkompetenzen der Mitglieder oder die Fähigkeit zur Zusammenarbeit der Mitglieder, berücksichtigt werden. Lenkungsausschuss Der Lenkungsausschuss (auch: Lenkungskreis) wird in der Regel durch Mitglieder der Entscheidungsebenen von Auftraggeber und Auftragnehmer besetzt. Beispielsweise kann bei einem öffentlichen Projekt der Lenkungskreis aus dem Minister, dem zuständigen Staatssekretär, dem für das Projekt verantwortlichen Abteilungsleiter, dem zuständigen Vorstandsmitglied des Auftragnehmers, dem technischen Direktor und dem Projektleiter bestehen. In kleineren Projekten in der Industrie finden sich hier meist der Geschäftsführer des Auftraggebers und ein hochrangiger Vertriebsmitarbeiter (Regionalleiter, Key Account Manager) des Auftragnehmers. Die Aufgabe des Lenkungsausschusses ist es, ggf. rechtlich verbindliche Vereinbarungen zu treffen wie Terminneufestsetzungen, Kostenkorrekturen und Lösungen von Problemen zu beschließen, die auf Ausführungsebene nicht gelöst werden.

28 UNTERNEHMENSORGANISATION
Reine Projektorganisation Stabs Projektorganisation Matrix Projektorganisation Board Board Board Projektleiter Produktion Vertrieb Service Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 1 Produktion Vertrieb Service Projekt 2 Es gibt fünf Formen der Projektorganisation. Diese Grundformen können variiert bzw. zu Mischformen kombiniert werden. [Bearbeiten] Linienprojektorganisation Bei der Linienprojektorganisation wird keine eigenständige Projektorganisation eingerichtet. Das Projekt wird in die gegebene Aufbauorganisation integriert. Stablinienprojektorganisation Die Stablinienprojektorganisation eignet sich vor allem für Projekte mit geringem Umfang, geringen Risiken und geringem Innovationsgrad. Matrix-Projektorganisation Die Matrixprojektorganisation eignet sich vor allem bei Projekten, bei denen der Koordinationsaufwand zu hoch für eine Stabsprojektorganisation ist. Außerdem ist sie durch die flexible Zuteilung von Personalressourcen für die parallele Durchführung mehrerer Projekte geeignet. Reine Projektorganisation Die reine Projektorganisation eignet sich vor allem für umfangreiche Projekte mit hoher strategischer Bedeutung für das Unternehmen. Projektgesellschaft Die Organisationsform der Projektgesellschaft sieht die organisatorische und die rechtliche Verselbstständigung der Projektorganisation gegenüber der Basisorganisation vor. Die Auswahl der geeigneten Organisationsform ist abhängig von der Unternehmenskultur. Das Management System und die Projektorganisation müssen zusammenpassen. Weiterhin ist es erforderlich die Ausprägung der einzelnen Projektmerkmale sowie die Projektumgebung zu beurteilen. Projekt 3 Projekt = Org. Einheit Management by Projekt Netzwerk Gleichberechtigter wenige Projekte Projektleiter = Stabstelle keine dauerhaften Mitarbeiter Matrix zwischen Linien und Projektleitung führt häufig zu Konflikten zwischen Projektleitung und Linienführung

29 MATRIX - PROJEKTORGANISATION
Weak Matrix Balanced Matrix CEO f2 f3 f1 CEO f1 f2 f3 Projektleiter Projektkoordination CEO CEO Projektleiter Projekte Merkmale Die Matrixprojektorganisation folgt dem Prinzip der Mehrfachunterstellung (Mehrliniensystem). Bei ihr überlagern sich die vertikalen Kompetenzen der Primärorganisation mit den horizontalen Kompetenzen der Projektleitung, der Sekundärorganisation. Die Mitarbeiter sind dem Projekt entweder vollständig oder teilzeitlich zugeordnet, inhaltlich unterstehen sie dem Projektleiter, welcher mit den dafür erforderlichen Kompetenzen ausgestattet werden muss, personell und disziplinarisch jedoch sind sie weiterhin dem Linienvorgesetzten unterworfen. Der Projektleiter entscheidet sowohl über den Leistungsumfang (was?), die Termine (wann?), als auch über die Kosten (wie viel?) des Vorhabens. Der Linienvorgesetzte hingegen ist für die personellen Ressourcen (wer?), das Know-how (wie?) und die Qualität der Leistung (wie gut?) verantwortlich. Das Problem der projektbezogenen Überlagerungen in den vertikalen Funktionen, soll durch die Integration der Projektaufgaben quer durch die involvierten Abteilungen bewältig werden. [Bearbeiten] Vor- und Nachteile Ein bedeutender Vorteil der Matrixorganisation ist, dass sie Auslastungsschwankungen besser bewältigen kann, da sie mit der Basisorganisation in Zusammenhang steht, die Mitarbeiter nicht vollständig aus der Primärorganisation herausgelöst werden und Spezialisten auch nur nach Bedarf eingesetzt werden können. Außerdem existiert ein organisatorischer Zwang zur Gemeinsamkeit, sowie zur Zusammenarbeit zwischen den funktionalen Abteilungen und den Projektmanagern. Dieser Zwang führt zu einer erstrebenswerteren und besseren Lösung. Dies ist jedoch alles unter den Annahmen, dass: Konflikte möglichst bald offen gelegt werden, damit rechtzeitig Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden können; eine sachliche Auseinandersetzung zwischen projektspezifischen Anforderungen und abteilungsbezogenen Prioritäten zu einer Abstimmung führt, die eine bessere Lösung darstellt; Damit die Vorteile der Matrixprojektorganisation zum Ausdruck kommen, bedarf es demzufolge einer entsprechenden Konfliktfähigkeit zwischen den Beteiligten. Ein großes Problem hingegen stellt die Doppelunterstellung dar, wobei der Projektmitarbeiter zwei Vorgesetzten unterstellt ist und er sie eventuell gegeneinander ausspielen könnte, um dann mit demjenigen eine Einigung einzugehen, der ihm größere Vorteile bietet (Lohn, Anreize). Zudem kann sich der Arbeiter auch frustriert fühlen, wenn er unvereinbare Anforderungen der beiden Vorgesetzten zu erfüllen hat und dadurch überfordert ist. Da unterschiedliche Interessen zwischen Projekt und Linie bestehen kann es auf Grund knapper Ressourcen sowie ungenauen Zeit- und Aufwandschätzungen auch zu Konflikten kommen, welche nur durch eine detaillierte Planung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnis entschärft werden können. f1 f2 f3 Projektleiter Projekte f1 f2 f3 Projekt A Projekt B Strong Matrix Composite Matrix

30 PROJEKTLEITER - EFFIZIENZ
 Zeit Leistung: Entscheidung: Führung: Sachebene Beziehung L = K x M [Können mal Mitarbeiter] E = Q x A [Qualität mal Akzeptanz] F = A x M [Aufgaben mal Mitarbeiter] Der Projektleiter führt Mitarbeiter oft ohne deren direkter Vorgesetzter zu sein (disziplinarische Unterstellung). Auch ohne diese direkte Macht möchte der Projektleiter, dass in seinem Projekt motiviert und verlässlich gearbeitet wird - in der Praxis ist dies oft schwer durch zu setzen und nur durch hohe Motivation seitens des Projektleiters zu bewerkstelligen. Wie bereits erwähnt, hängt die Führung der Mitarbeiter von der jeweiligen Leitungsstruktur ab. Dabei fallen dem Leiter folgende Aufgaben und Kompetenzen zu: Zuweisen entsprechender Projektteilaufgaben an Gruppenmitarbeiter Mitsprache bei Urlaubs- und Abwesenheitsplanung der Mitglieder Aus- und Weiterbildung der Gruppe in Hinblick auf Projektergebnis und deren Erreichen (Lit.: Schulte-Zurhausen, 2002, S.400) Löst Konflikte innerhalb der Gruppe, da diese die interne Zusammenarbeit erschweren können. Stärkung des Teamgefühls und Motivation der Gruppe Gestalten eines kreativen Arbeitsklimas (Vermeiden von Widerstand gegenüber neuen Lösungen) (siehe auch: Leitungsaufgaben In der Praxis werden häufig vom Organisationsproblem betroffene Personen als Projektleiter eingesetzt, um zu verhindern, dass organisatorische oder informationstechnische Angelegenheiten gegenüber den Interessen der Betroffenen überwiegen. (Lit.: Schulte-Zurhausen, 2002, S.401) Anforderung an einen Projektleiter Folgende Qualifikationen sowie Fähigkeiten sollte ein Projektleiter aufweisen: Beherrschen der PM-Instrumente und deren Anwendung (Lit.: Schulte-Zurhausen,2002) Erfahrung in der Projektarbeit Soziale Qualifikation, vor allem die Fähigkeit zur Führung der Projektgruppe (Fähigkeit zu delegieren) Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit: Zeitdruck, Umgang mit Widerständen Kommunikationsfähigkeit: Koordinierungsaufgaben, Kontaktfreudigkeit, Überzeugungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Verhandlungshärte und –geschick

31 PROJEKTLEITER - AUFGABEN
Fähigkeiten Was ist zu tun? Teambildung Auswahl nach fachlicher UND sozialer Kompetenz Teamführung Konfliktfähigkeit Fachkompetenz Planerisches Denken Organisieren Unternehmerisch Denken Administrative Fähigkeiten Ressourcen Zuordnung Beziehungsfähigkeit Ziele definieren und kommunizieren Konflikte sofort ansprechen Selber Hand anlegen Methoden einsetzen Service für Teammitglieder Einfaches GuV - Modell einsetzen Möglichst automatisieren Nach Verlässlichkeit der Teammitglieder Nähe schafft Beziehung 1. Projektdefinition Möglichst präzises Formulieren realistischer Projektziele: Zustand, der am Ende des Projektes herrschen soll, Maßnahmen um den Sollzustand zu erreichen, sind nicht Teil der Zielformulierung. (Lit.: Schulte-Zurhausen,2002, S.399) Wurden mit dem Auftraggeber noch keine konkreten Projektziele abgehandelt, ist es zentrale Aufgabe des Leiters, diese mit dem Auftraggeber abzustimmen. Weiter zählt hierzu die Dokumentation des Projektauftrages, um die Genehmigung des Projektes durch den Lenkungsausschuss zu sichern. (Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S.112) 2.Gestaltung der Projektorganisation/-kultur sowie Zusammensetzung des Projektteams Zur Projektorganisation zählen vor allem die Rollendefinition, die Integration des Projektes in die bestehende Unternehmensstruktur sowie der Aufbau projektbezogener Team- und Kommunikationsstrukturen. Bei der Zusammensetzung der Projektteams sind Qualität sowie Anzahl der Mitglieder zu beachten. Einerseits sollten alle wichtigen Interessensgruppen vertreten sein, anderseits jedoch sollte die Größe des Teams nicht überschritten werden, da nur in Gruppen bis zu acht wirklich effizient gearbeitet werden kann. (Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S.113) Die Projektleitung sollte außerdem mit einer gezielten Organisation Strukturen setzen, die das Chaos und daraus folgende Unsicherheiten begrenzen (Strukturierung in Projektstufen sowie Projektphasen) siehe auch: Leitungsaufgaben 3.Bilden von Projektplänen sowie deren Wartung Der Projektleiter ist dafür zuständig, das Projekt effizient zu planen, zu koordinieren und zu steuern. Dabei helfen ihm traditionelle Instrumente wie die Netzplantechnik, die Projektkostenplanung und die Einsatzmittelplanung. Zu den neueren Instrumenten der Planung zählen auch die Projektdefinition, die Analyse des Projektumfelds, die Projektstrukturplanung sowie phasenbezogene Workshops (Projektstart-, Meilenstein-, Projektabschlussworkshop). Oben genannte Instrumente helfen, Projekte in ihrer Gesamtheit zu betrachten, Abhängigkeiten darzustellen sowie die projektinterne Kommunikation zu erleichtern. (Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S.114) 4. Gestaltung des Projektinformationssystems und der Kommunikation Planung geeigneter Kommunikationsstrukturen Motivation der Mitglieder zu intensiver Kommunikation Weiterleiten benötigter Information In der betrieblichen Praxis kann es zu der Weitergabe von Fehlinformation kommen bzw. erfolgt ein nur geringer oder kein Informationsaustausch. Dies kann zu Demotivation von Projektbeteiligten und daraus resultierend zu ineffizienter Arbeit führen. Der Projektleiter sollte daher vor allem darauf achten, dass Inhalt, Zeitpunkt sowie Art der Kommunikation aufeinander abgestimmt werden, um so einen reibungslosen Informationsaustausch innerhalb der Gruppe zu gewährleisten. (Lit.: Patzak/Rattay, 1998, S.115)

32 PROJEKT TEAM - TEAMBILDUNG
(Bruce Tuchman) Forming (Orientierung) Abhängigkeiten klären Führung akzeptieren Storming (Konflikt) Meinungsverschiedenheiten, Spannungen Widerstand gegen Führung Norming (Struktur) etablieren von Normen und Beziehungen erhöhtes Vertrauen zur Führung Performing (Arbeit) Aufgabenorientierung, Zielerreichung Kooperation Adjourning (Auflösung) Abschluss der Aufgaben verringern der Abhängigkeit Die Teambildung kann als Entwicklungsprozess angesehen werden, dessen Ablauf sich in vier Phasen gliedern lässt: Orientierungsphase (forming) Konfrontationsphase (storming) Kooperationsphase (norming) Wachstumsphase (performing) Die Orientierungsphase ist gleichzusetzen mit der Entstehungsphase des Teams. Hier müssen die Mitglieder aufgrund bestimmter Erwartungen ihre eigene Rolle finden. In diesem Entwicklungsstadium findet das erste Kennenlernen der Teilnehmer statt. Noch bestehen keine Vertrauensverhältnisse, man übt sich in Zurückhaltung. Primäre Bezugspunkte sind die zu behandelnden Aufgabenstellungen und der Teamleiter. Die zweite Phase, die Konfrontationsphase, ist von besonderer Bedeutung, da sich hier entscheidet, ob das Team weiter besteht, oder aufgrund unüberwindbarer Konflikte zerfällt. Es kommt zu Machtkämpfen, Meinungen und Gefühle werden offen ausgesprochen. Können diese Konflikte gelöst werden, kommt es am Ende dieser Phase zur Definition der Aufgabenrollen, es hat sich ein Grundkonsens gebildet. Die anderen Gruppenteilnehmer werden genau beobachtet, Vergleiche werden angestellt, wodurch sich die Orientierung vom Gruppenleiter weg hin zum gesamten Team bewegt. In der folgenden Kooperationsphase entsteht ein Wir-Gefühl, Ideen und Gedanken werden offen ausgetauscht. Es herrscht ein freundschaftliches Klima des Vertrauens. Die Kooperation findet nun im ganzen Team statt. In dieser Phase hat das Team eine solide Arbeitsplattform gefunden und baut diese weiter aus. Das Team wächst zunehmend zusammen, wodurch der Kontakt zur Außenwelt verringert wird. In der letzten Phase, der Wachstumsphase, fließt nun die gesamte Teamenergie in die Aufgabenbewältigung. Aufgrund hoher Gruppenkohäsion sind nun auch Spitzenleistungen möglich.

33 PROJEKT – TEAM: ZUSAMMENSETZUNG
Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Rollentypen zusammen gesetzt sind. Teamrolle Rollenbeitrag fachlicher Beitrag Namen Innovator bringt neue Ideen Wegbereiter entwickelt Kontakte Integrator fördert Zusammenarbeit Macher überwindet Hindernisse Beobachter untersucht Vorschläge Mitarbeiter arbeitet am Objekt Umsetzer setzt Pläne um Perfektionist vermeidet Fehler Spezialist liefert Fachwissen HANDELN INTER-AKTION Belbins Team Roles Menschen entwickeln sich durch die Einwirkung verschiedener und sich gegenseitig beeinflussender Faktoren unterschiedlich, wodurch sich gewisse Charakteristika des Persönlichkeitsprofils und somit auch des Rollenverhaltens in Teams herausbilden. Jeder Mensch verfügt also über bestimmte Stärken und Schwächen, welche Belbin mittels Fragenkatalog zur Selbsteinschätzung herausarbeitet und diese Beurteilungen durch außenstehende Beobachter ergänzen lässt, um so das Teamrollenprofil der Teilnehmer bestimmen zu können. Die Auswertung der Fragebögen kann zusätzlich durch ein spezielles Software-Tool unterstützt werden. Auch die Bewertung ganzer Teams ist durch die Zusammenfassung der Einzelergebnisse möglich. Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen, wobei er in seiner Gliederung drei Hauptorientierungen unterscheidet, welche wiederum jeweils drei der neun Teamrollen umfassen: 3 handlungsorientierte Rollen: Shaper, Implementor, Completer,.. 3 kommunikationsorientierte Rollen: Co-ordinator, Teamworker, Resource Investigator 3 wissensorientierte Rollen: Plant, Monitor Evaluator, Specialist DENKEN

34 WAS WOFÜR zu erarbeiten ist
DAS LASTENHEFT Das Lastenheft ist „die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“ sollte vom Auftraggeber formuliert sein Grundlage zur Einholung von Angeboten In der Bauwirtschaft auch als LV = Leistungsverzeichnis benannt Auftragnehmer schreiben häufig das Lastenheft selbst Auftraggeber kann es nicht WAS WOFÜR zu erarbeiten ist Ein Lastenheft beschreibt die unmittelbaren Anforderungen, Erwartungen und Wünsche an ein geplantes Produkt formuliert in natürlicher Sprache. Das kann zum Beispiel ein Softwareprogramm, aber auch ein Auto, eine Kaffeemaschine oder eine Lokomotive sein. Gemäß DIN beschreibt das Lastenheft die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages. Das Lastenheft beschreibt in der Regel also was und wofür etwas gemacht werden soll. Das Pflichtenheft hingegen beschreibt, wie und womit etwas realisiert werden soll. Nach DIN beinhaltet das Pflichtenheft die vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenheftes. Je nach Einsatzgebiet und Branche können sich Lastenhefte in Aufbau und Inhalt stark unterscheiden. Auch werden in der Praxis die Begriffe Lastenheft, Pflichtenheft und Spezifikation oft nicht klar gegeneinander abgegrenzt oder werden gar synonym verwendet. Die unklare Verwendung der Begriffe Lastenheft und Pflichtenheft ist häufig Ursache für Missverständnisse in der Projektwirtschaft.

35 Gliederung des Lastenheftes:
Spezifikation des zu erstellenden Produktes („die Last“) Anforderungen an das Produkt bei einer späteren Verwendung [zB. Temperatur, Speicher, Geschwindigkeit] Rahmenbedingungen für Produkt und Leistungserbringung [zB. Material, Normen, Richtlinie, …] Vertragliche Konditionen [zB. Gewährleistung, Risiko, …] Anforderungen an den Auftragnehmer [zB. Zertifizierung, …] Anforderungen an das Projektmanagement [zB. Dokumentation, Messverfahren …] Ein Lastenheft lässt sich auf verschiedene Weise gliedern. Z.B. Gliederung nach V-Modell XT: Ausgangssituation und Zielsetzung Funktionale Anforderungen Nicht-Funktionale Anforderungen Risikoakzeptanz Skizze des Lebenszyklus und der Gesamtarchitektur Lieferumfang Abnahmekriterien Ein Lastenheft sollte nach Balzert wie folgt gegliedert sein: Zielbestimmung Produkteinsatz Produktübersicht Produktfunktionen Produktdaten Produktleistungen Qualitätsanforderungen Hierin werden folgende Punkte aufgeführt und mit gut, normal oder nicht relevant ausgezeichnet: Funktionalität Benutzbarkeit Zuverlässigkeit Effizienz Änderbarkeit Übertragbarkeit Ergänzungen Dies können Bemerkungen sein oder weiterführende Grafiken und Dinge, die man für Umsetzung berücksichtigen kann oder soll.

36 PROJEKT - AUFTRAG Vertrag zwischen Projektleiter und Auftraggeber
Inhalte eines Projektauftrages: Projekttitel Ausgangssituation Projektziele Budget – Kostenschätzung Wirtschaftlichkeit Projektorganisation Verweis auf Lastenheft Mit der Unterzeichnung endet die Vorprojektphase kein Projekt ohne Projektauftrag Der Begriff 'Projektauftrag' ist nicht normiert und wird unterschiedlich verwendet. Teilweise wird allgemein von 'Auftrag' oder von 'Projektvereinbarung' gesprochen. Synonym wird häufig der Begriff 'Projektleitervereinbarung' benutzt, wobei Umfang und Funktion des Projektauftrages über eine bloße Benennung des Projektleiters hinausgehen. Bei Projekten mit externen Dienstleistern wird der Projektauftrag oft durch einen formellen Vertrag ersetzt. [Bearbeiten] Funktion im Projektmanagement Prozess Dem Projektauftrag geht meist ein Projektantrag bzw. Projektvorschlag voraus, in dem die Ausgangslage, Ziele, Projektergebnisse, Kosten und Nutzen sowie Organisation skizziert ist. Aufgrund des Projektantrages wird über die Durchführung eines Projektes entschieden. Der Projektauftrag ist der formelle Startschuss zum Projekt. Dies ist von Bedeutung, weil die Definition eines Projektes eine genau festgelegte Zeitspanne umfasst. Ohne Vorliegen eines Projektauftrages kann im Nachhinein der Beginn eines Projektes oft nicht mehr nachvollzogen werden. Dies zieht dann meist Probleme bei der Abrechnung oder Verantwortlichkeit nach sich. Bestandteile Der Begriff und die Inhalte des Projektauftrages sind nicht normiert. In der Praxis verwenden Organisationen unterschiedliche Dokumente, die nach Form, Umfang und Inhalt erheblich variieren. Da der Projektauftrag auf dem Projektantrag aufbaut, finden sich einige seiner Elemente hier wieder. Folgende Inhalte sind in den meisten Projektaufträgen zu finden: Projektbezeichnung Auftraggeber Projektbeginn und –ende Kurzbeschreibung, Unternehmensbedarf und Ziele Projektergebnisse Projektbudget Projektleiter, evtl. Projektteam Annahmen und Beschränkungen