Reformkompass – NGOs. Eckpunkte Der Reformkompass: Der Reformkompass nimmt Strukturen und Prozesse in den Blick, systematisiert zentrale Ziele und Aufgaben.

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1 Reformkompass – NGOs

2 Eckpunkte Der Reformkompass: Der Reformkompass nimmt Strukturen und Prozesse in den Blick, systematisiert zentrale Ziele und Aufgaben und liefert so einen Orientierungsrahmen für strategisches Handeln. Die Dimensionen: Drei strategische Dimensionen sind es dabei vor allem, die über Erfolg oder Scheitern einer Reform entscheiden: Kompetenz für sachgerechte Lösungen, glaubhafte Kommunikation nach innen und außen sowie Kraft zur Durchsetzung. Die Phasen: Die Herausforderung liegt darin, diese drei K über den gesamten Prozess hinweg, d. h. von der Bildung einer Strategiegruppe, über das Agenda Setting, die Politikformulierung und -entscheidung und die Umsetzung bis hin zur (fortlaufenden) Erfolgskontrolle, gleichermaßen zu bearbeiten. Seite 2

3 Seite 3 STRATEGIEGRUPPE PHASE 1 KOMPETENZKOMMUNIKATIONKRAFT ZUR DURCHSETZUNG FORTLAUFENDE ERFOLGSKONTROLLE PHASE 5 REFORMDEFINITION UND ANALYSE PHASE 2 FORMULIERUNG UND ENTSCHEIDUNG PHASE 3 UMSETZUNG PHASE 4

4 Seite 4 Innovationskultur fördern KOMPETENZ Kommunikationskapazitäten stärken KOMMUNIKATION Durchsetzung sichern KRAFT ZUR DURCHSETZUNG STRATEGIEGRUPPE PHASE 1

5 Seite 5 Wie setzt sich die Kerngruppe zusammen, damit Fachkompetenz und u ̈ bergreifende Kompetenz vertreten sind? Welches Wissen wird benötigt, damit unterschiedliche Perspektiven einfließen? Fachliches Wissen, Verwaltungswissen, Prozesswissen? Wie kann systematisch internes Know-how eingebunden werden? Welche Zugänge zu externer Expertise gibt es? Wie kann diese genutzt und erweitert werden? Wie kann eine offene Lernkultur entstehen, die neue Ideen zulässt? Innovationskultur fördern KOMPETENZ Kommunikationskapazitäten stärken KOMMUNIKATION Durchsetzung sichern KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Vorhandene Kompetenzen ausschöpfen _Know-how von außen einbinden _Fu ̈ hrungskompetenzen ausbauen STRATEGIEGRUPPE PHASE 1

6 Seite 6 Ist die strategische Kerngruppe mit ausreichenden Ressourcen für die Kommunikation ausgestattet? Sind stabile Kommunikationskanäle aufgebaut, die den Informationsfluss sicherstellen? Haben sich die strategische Kerngruppe und deren Bündnisakteure auf einheitliche Kernbotschaften geeinigt? Sind Inhalte, Akteurskonstellation und Kommunikationsinstrumente plausibel? Sind die Instrumente der Kommunikation inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt? Innovationskultur fördern KOMPETENZ Kommunikationskapazitäten stärken KOMMUNIKATION Durchsetzung sichern KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Kommunikative Ressourcen und Kompetenzen anpassen _Kommunikation abstimmen STRATEGIEGRUPPE PHASE 1

7 Seite 7 Welche Akteure stärken die Durchsetzung des Veränderungsprozesses und sind fu ̈ r die Mitwirkung in der Kerngruppe eine Bereicherung? Welche Kooperationen und Vernetzungen mit anderen einflussreichen Akteuren und Gremien sind hilfreich? Wie kann eine permanente Sondierung der Stimmungslage sichergestellt werden? Wie kann sichergestellt werden, dass fru ̈ hzeitig Stimmungen unterschiedlicher relevanter Akteure wahrgenommen werden? Innovationskultur fördern KOMPETENZ Kommunikationskapazitäten stärken KOMMUNIKATION Durchsetzung sichern KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Akteure übergreifend vernetzen _Konfliktfrühwarnsystem aufbauen STRATEGIEGRUPPE PHASE 1

8 Seite 8 Zukunftsthemen aufgreifen KOMPETENZ Entwicklungsbereitschaft fördern KOMMUNIKATION Erfolgsaussichten abschätzen KRAFT ZUR DURCHSETZUNG PROBLEMDEFINITION UND ANALYSE PHASE 2

9 Seite 9 Wie sieht der Status quo hinsichtlich der Organisation und ihrer strategischen Ausrichtung aus? Welches interne und externe Wissen liegt zu dem Thema/Problem bereits vor? Welche Trends werden von der Wissenschaft vorausgesagt? Wie verändern sich das Umfeld, die Bedu ̈ rfnisse und Interessen der Betroffenen und der Markt in dem Arbeitsfeld? (»Mitbewerber«, Finanziers) Welche möglichen Zielkonflikte und Zielkonkurrenzen gibt es? Welche Chancen und Risiken bestehen, und wie viel Zeit benötigt die strategische Neuausrichtung? Können die Probleme klar definiert und die Ziele fu ̈ r eine strategische Neuausrichtung grob formuliert werden? Zukunftsthemen aufgreifen KOMPETENZ Entwicklungsbereitschaft fördern KOMMUNIKATION Erfolgsaussichten abschätzen KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Reformbedarf frühzeitig identifizieren _Problemumfeld analysieren _Richtung der strategischen Neuausrichtung klären PROBLEMDEFINITION UND ANALYSE PHASE 2

10 Seite 10 Wie wird die Arbeit in der (Fach-)Öffentlichkeit bewertet? Wie von den Mitarbeitern? Liegt bereits ein Problembewusstsein vor? Wie werden Fu ̈ hrungskräfte und Mitarbeiter informiert und in die strategische Neuausrichtung eingebunden? Wie werden Betroffene, Nutznießer, Medien und Multiplikatoren ggf. eingebunden? Wird der Nutzen sichtbar oder mu ̈ ssen Kernargumente wissenschaftlich unterfu ̈ ttert werden? Was passiert, wenn die Neuausrichtung nicht durchgefu ̈ hrt wird? Nimmt die Neuausrichtung Bezug auf gesellschaftliche Diskussionen und u ̈ bergeordnete Werte? Wird u ̈ ber die Neuausrichtung intern und extern in einer positiven Sprache gesprochen? Liegt ein Kommunikationsplan vor? Zukunftsthemen aufgreifen KOMPETENZ Entwicklungsbereitschaft fördern KOMMUNIKATION Erfolgsaussichten abschätzen KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Problembewusstsein schaffen _Deutungsmuster etablieren _Leitideen kommunizieren PROBLEMDEFINITION UND ANALYSE PHASE 2

11 Seite 11 Besteht zum gegenwärtigen Zeitpunkt ein Gelegenheitsfenster fu ̈ r eine strategische Neuausrichtung? Birgt die Neuausrichtung ausreichend Profilierungspotenzial fu ̈ r Entscheidungsträger aus der eigenen Organisation? Welche relevanten Akteure aus dem Umfeld sind potenzielle Befu ̈ rworter? Welche sind potenzielle Gegner und können die Neuausrichtung negativ beeinflussen? Welche Interessen und Positionen vertreten die relevanten Akteure im Hinblick auf die Neuausrichtung? Wie können Befu ̈ rworter motiviert und Bu ̈ ndnispartner gewonnen werden? Können »Veto-Spieler« »neutralisiert« werden? Wie breit sind die Verhandlungskorridore, und welche Kompromisspotenziale bestehen zwischen den einzelnen Akteuren? Zukunftsthemen aufgreifen KOMPETENZ Entwicklungsbereitschaft fördern KOMMUNIKATION Erfolgsaussichten abschätzen KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Gelegenheitsfenster identifizieren _Profilierungschancen bestimmen _Verhandlungskorridore abstecken PROBLEMDEFINITION UND ANALYSE PHASE 2

12 Seite 12 Reformkonzept formulieren KOMPETENZ Vertrauen aufbauen KOMMUNIKATION Mehrheiten sichern KRAFT ZUR DURCHSETZUNG FORMULIERUNG UND ENTSCHEIDUNG PHASE 3

13 Seite 13 Welche Handlungsoptionen und alternative Lösungen bestehen, z. B. in anderen Regionen und anderen Organisationen? Kann der favorisierte Lösungsweg mit Expertenwissen und belastbaren Daten unterfu ̈ ttert werden? Können Wirksamkeitstests in Form von Pilotprojekten durchgeführt werden? Was spricht fu ̈ r einen »großen Wurf«, was fu ̈ r eine Neuausrichtung in kleinen Schritten? Wie könnte die strategische Neuausrichtung in Einzelschritte und Phasen aufgeteilt werden? Wie können Umsetzungsakteure in die konkrete Umsetzungs- und Zeitplanung einbezogen werden? Reformkonzept formulieren KOMPETENZ Vertrauen aufbauen KOMMUNIKATION Mehrheiten sichern KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Handlungsoptionen sondieren _Lösungsalternativen bewerten _Reformfahrplan entwerfen FORMULIERUNG UND ENTSCHEIDUNG PHASE 3

14 Seite 14 Wann sind geeignete Zeitpunkte für die Kommunikation nach innen und außen? Wie kann ein Dialog innerhalb der eigenen Organisation realisiert werden? Wie kann ein Dialog mit den Nutznießern bzw. Zielgruppen aufgebaut und etabliert werden? Werden die Gewinner und Gewinne betont, Gesamtziele und Etappenziele kommuniziert und eine positive Sprache verwendet? Werden die strategischen Pläne als beste gangbare Lösung dargestellt und begründet? Wird deutlich gemacht, was sich ändert und was bleibt, was möglich ist und was nicht? Reformkonzept formulieren KOMPETENZ Vertrauen aufbauen KOMMUNIKATION Mehrheiten sichern KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Glaubwürdigkeit vermitteln _Klare und positive Reformsprache einsetzen _Realistische Erwartung erzeugen _Dialog etablieren FORMULIERUNG UND ENTSCHEIDUNG PHASE 3

15 Seite 15 Reformkonzept formulieren KOMPETENZ Vertrauen aufbauen KOMMUNIKATION Mehrheiten sichern KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Verhandlungsstrategie auswählen _Bündnispartner gewinnen _Größtmöglichen Ru ̈ ckhalt sichern Sind Vorschläge von Beteiligten und Betroffenen beru ̈ cksichtigt worden? Können relevante Akteure mit ins Boot geholt werden? Sind den zentralen Entscheidern Angebote zur Profilierung gemacht worden? Ist die Mitwirkung von Verantwortlichen fu ̈ r die Umsetzung des Veränderungsprozesses sichergestellt? Ist entschieden worden, ob Verhandlungen konflikt- oder konsensorientiert gefu ̈ hrt werden? Können relevante Gegner durch Zugeständnisse und Anreize aus der Gruppe der Gegner herausgelöst und umgestimmt werden? Können durch die Neuausrichtung schnelle Erfolge realisiert und die Öffentlichkeit mobilisiert werden? FORMULIERUNG UND ENTSCHEIDUNG PHASE 3

16 Seite 16 Ergebnisqualität sichern KOMPETENZ Offenheit herstellen KOMMUNIKATION Unterstu ̈ tzer aktivieren KRAFT ZUR DURCHSETZUNG UMSETZUNG PHASE 4

17 Seite 17 Ist das zentrale Ziel des Veränderungsprozesses konkret bestimmt? Welche konkreten Wirkungen sind beabsichtigt, und auf welchem Wege können diese erreicht werden? Wie können die Maßnahmen und Leistungen auf die Bedu ̈ rfnisse der Nutznießer abgestimmt werden und die Wirkung erhöhen? Sind finanzielle und personelle Ressourcen fu ̈ r den strategischen Prozess zur Verfu ̈ gung gestellt? Sind Zeitpläne und Entscheidungskriterien fu ̈ r die Umsetzung erarbeitet? Wie wird der Prozess der Neuausrichtung begleitet und gesteuert? Ergebnisqualität sichern KOMPETENZ Offenheit herstellen KOMMUNIKATION Unterstützer aktivieren KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Wirkung sicherstellen _Umsetzungsschritte festlegen _Geeignete Steuerungs- instrumente wählen UMSETZUNG PHASE 4

18 Seite 18 Wie fit sind diejenigen, die den Veränderungsprozess umsetzen, fachlich und kommunikativ? Wird in einfacher und verständlicher Sprache fru ̈ hzeitig mit den Beteiligten und Betroffenen kommuniziert? Werden Probleme bei der Umsetzung, Anregungen und Kritik mit den fu ̈ r die Umsetzung Verantwortlichen offen diskutiert? Werden offensiv Verbesserungsvorschläge erhoben und fru ̈ hzeitig umgesetzt? Werden Veränderungen und Erfolge in der (Fach-)Öffentlichkeit kommuniziert? Ergebnisqualität sichern KOMPETENZ Offenheit herstellen KOMMUNIKATION Unterstu ̈ tzer aktivieren KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Kommunikation zwischen allen Beteiligten und Betroffenen gewährleisten _Transparente Abläufe herstellen UMSETZUNG PHASE 4

19 Seite 19 Findet ein regelmäßiger Informations- und Erfahrungsaustausch mit relevanten Akteuren statt? Werden Wissen und Bedu ̈ rfnisse der relevanten Akteure (intern und extern) beru ̈ cksichtigt? Sind alle relevanten Entscheidungsträger der eigenen Organisation in den Prozess der Neuausrichtung eingebunden? Sind Unterstu ̈ tzer bzw. Partner von außen gewonnen? Sind Verantwortliche benannt, Umsetzungsakteure eingebunden und Zuständigkeiten klar geregelt? Sind Termine, Budgets und Inhalte verbindlich festgelegt? Ergebnisqualität sichern KOMPETENZ Offenheit herstellen KOMMUNIKATION Unterstu ̈ tzer aktivieren KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Umgang mit relevanten Akteuren klären _Umsetzungsakteure einbinden _Klare Verantwortlichkeiten schaffen UMSETZUNG PHASE 4

20 Seite 20 Kontrollmechanismen effektivieren KOMPETENZ Feedback gewährleisten KOMMUNIKATION Handlungsspielräume bewahren KRAFT ZUR DURCHSETZUNG FORTLAUFENDE ERFOLGSKONTROLLE PHASE 5

21 Seite 21 Sind die Ziele so klar formuliert, dass sie u ̈ berpru ̈ fbar sind und Ergebnisse und Wirkungen gemessen werden können? Wie wird der Veränderungsprozess evaluiert? Liegen bereits gute Instrumente vor oder mu ̈ ssen neue entwickelt werden? Ist ein systematischer Austausch zwischen den Umsetzungsakteuren etabliert? Werden mit einfachen Verfahren Zielerreichungsgrad, Ergebnisse, Aufwand und Effizienz evaluiert? Werden die Wirkungen kontinuierlich gepru ̈ ft und ggf. Anpassungen vorgenommen? Erfu ̈ llen die Evaluationsverfahren ihren Zweck, und werden sie akzeptiert? Kontrollmechanismen effektivieren KOMPETENZ Feedback gewährleisten KOMMUNIKATION Handlungsspielräume bewahren KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Geeignete Evaluations- verfahren auswählen _Prozessbegleitend evaluieren _Kosten und Nutzen bewerten FORTLAUFENDE ERFOLGSKONTROLLE PHASE 5

22 Seite 22 Werden die Meinungen der Beteiligten und Betroffenen gezielt eingeholt und ausgewertet? Werden die öffentliche Meinung und die Medien beobachtet sowie die Berichterstattung gezielt gesammelt und analysiert? Werden Einschätzungen aus der Basis der eigenen Organisation eingeholt? Wird ein regelmäßiger Austausch mit Umsetzungsakteuren durchgefu ̈ hrt? Werden Erfolge zielgruppenspezifisch verbreitet? Werden negative Ergebnisse kombiniert mit Verbesserungsvorschlägen kommuniziert? Kontrollmechanismen effektivieren KOMPETENZ Feedback gewährleisten KOMMUNIKATION Handlungsspielräume bewahren KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Feedback analysieren _Dialog mit Betroffenen und Beteiligten pflegen _Evaluationsergebnisse ziel- gruppenadäquat verbreiten FORTLAUFENDE ERFOLGSKONTROLLE PHASE 5

23 Seite 23 Kontrollmechanismen effektivieren KOMPETENZ Feedback gewährleisten KOMMUNIKATION Handlungsspielräume bewahren KRAFT ZUR DURCHSETZUNG ZIELEAUFGABEN _Flexibel nachsteuern _Veränderte Akteurskonstel- lationen beru ̈ cksichtigen Ist gewährleistet, dass relevante Akteure kontinuierlich u ̈ ber Ergebnisse und Wirkungen informiert werden? Werden Meilensteine und Pru ̈ ftermine im Vorhinein festgelegt? Nach welchen Kriterien sollen Kurskorrekturen vorgenommen werden? Werden laufend mögliche Konflikte zwischen den relevanten Akteuren sondiert? Muss ggf. die Zusammensetzung der strategischen Kerngruppe angepasst werden? Mu ̈ ssen neue Akteure in die Befu ̈ rworterkoalition integriert werden? Ist eine Anpassung der Durchsetzungsstrategie erforderlich? FORTLAUFENDE ERFOLGSKONTROLLE PHASE 5

24 Vielen Dank