Risiko- und Beteiligungs-management-Systeme bei der öffentlichen Hand

Risiko- und Beteiligungs-management-Systeme bei der öffentlichen Hand
April 26, 2000 Kommunales Kompetenzcenter Risiko- und Beteiligungs-management-Systeme bei der öffentlichen Hand Stuttgart, den 16. Mai 2000, Forum I IV. Handelsblatt-Jahrestagung “Öffentliche Verwaltung” © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Anlagen A. Exkurs: Die Relevanz des Risikomanagements für öffentliche Unternehmen und maßgebliche gesetzliche Vorschriften B. Exkurs: Risikomanagementsystem in öffentlichen Unternehmen: Implementierungsschritte und Gestaltungsalternativen C. Fragenkatalog IDW PS 720 D. Literaturhinweise E. Artikel von Birkental, R./Sitt, A. „Unternehmen mit öffentlich-rechtlichen Anteilseignern unter Zugzwang“ © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Nur einen kleinen Teil der Risiken kann man absichern ...
„Risikobehaftete Technologien, verschärftes Haftungsrecht, komplexere und damit stärkere fehler- und störanfälligere Verwaltungsprozesse machen es notwendig, ganzheitliche und professionelle Methoden von Risiko- und Chancenmanagement- Systemen für Kernverwaltungen und öffentliche Wirtschaftsbetriebe einzuführen. Dies ergibt sich zwangsläufig aus der Umsetzung aller Elemente des Neuen Steuerungsmodells.“ Langfristige Handlungs- fähigkeit Kurzfristige Handlungs- fähigkeit Operative Risiken Strategische Risiken © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Auslöser für das Thema „Risikomanagement“
KGSt-Bericht Nr. 9/1993 „Wirtschaftlicher Versicherungsschutz und Risikomanagement“ Zielgruppe Verwaltung im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) Kommunale Beteiligungen in allen Formen (AG und GmbH; aber auch Eigenbetriebe - vgl. IDW PS 720) © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Risikomanagement muss die gesamte Gebietskörperschaft umfassen
Stadtkämmerei Risikomanagement muss die gesamte Gebietskörperschaft umfassen Beispiel: Stadt Ausgegliederte Einheiten Konflikt- potential © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Ausgegliederte Einheiten Ausstrahlungswirkung
Gesetzliche Normen Gemeindeordnung Gemeindeprüfungsordnung Gesetz zur überörtlichen Prüfung kommunaler Körperschaften Gemeindehaushalts-Verordnung Gemeinderatsbeschlüsse etc. Beispiel: Stadt Ausgegliederte Einheiten AktG GmbHG HGB EigBG öffentliches Ausschreibungsrecht Gesetz gegen Wettbewerbs beschränkungen (GWB ) KonTraG EigBVO HGrG …Haushaltswirtschaft so zu planen und zu führen, dass die stetige Erfüllung ihrer Aufgaben gesichert ist... Ausstrahlungswirkung © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Wo ist das Risikomanagement dokumentiert? Wer ist verantwortlich?
Stadtkämmerei Politik/ Ratsversammlung Risiken dürfen nicht gegen Prämie billigend in Kauf genommen werden, sie müssen vielmehr proaktiv und antizipierend gemanagt werden. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Externer Experten-Pool
Ohne ein funktionierendes Beteiligungsmanagement ist ein Risikomanagement nicht möglich Stadtkämmerei Externer Experten-Pool © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Bisherige Handhabung des Risikomanagements
Wirtschaftsbetriebe/Beteiligungsunternehmen  Einzelfallbetrachtung Erweiterung der Jahresabschlussprüfung nach § 53 HGrG Fragenkatalog(e) zur Prüfung nach § 53 HGrG Risikomanagement kommt begrifflich und systematisch (bisher in den alten Fragekatalogen) nicht vor Kernverwaltung  Eher reaktiv  93 % haben in ihrer Verwaltung noch keine Risikoanalyse erstellt (vgl. Fragebogen Koordinierungsgruppe, Korruptionsbekämpfung der AG der RPA in Baden-Württemberg © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Neue Handhabung des Risikomanagements
Wirtschaftsbetriebe/Beteiligungsunternehmen Neu erarbeiteter Fragenkatalog zur Prüfung nach § 53 HGrG vgl. IDW PS 720 (in der Anlage) Ausreichende Einbeziehung von Risiko-Aspekten z.B. Fragenkreis 6: Risikofrüherkennungssystem Kernverwaltung In der Diskussion (vgl. KGST-Forum November 1999) Gutachterliches Projekt/Arbeitskreis bei der KGST/Heiner Beckhof ab Herbst 2000 Grund für heutigen Vortrag © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Es können drei wesentliche Entwicklungsstufen des Risikomanagements unterschieden werden 3. Umfassendes Risikomanagement (heutige Sicht) 2. Versicherungs- management (nach 1950) 1. Versicherungs- einkauf (vor 1950) Risikostrategie: vermeiden reduzieren versichern Risiken akzeptieren Xx Xx aktives Risikomanagement (ursachenbezogen) passives Risikomanagement (wirkungsbezogen) Risikostrategien und Entwicklungsstufen des Risikomanagements Das Risikomanagement wird zunehmend als umfassende Führungsfunktion verstanden © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Das Risikomanagement erfasst, kontrolliert und sichert Risiken ab, die den Unternehmenserfolg oder die Existenz gefährden können Risikomanagement = Die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen hinsichtlich Risiko-Erfassung Risiko-Analyse Risiko-Bewertung Systematischer Ordnung (Risiko-Dokumentation) Weiterleitung an zuständige Entscheidungsträger Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide = Risikomanagementprozess Risikomanagementorganisation Risikomanagementdokumentation © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Die Aufgaben der Prüfungsorgane als prozessunab-hängige Überwachungsfunktion (am Beispiel Interne Revision) April 26, 2000 risikoorientierte Vorgehensweise Überwachung der Implementierung des Risikomanagementsystems Überprüfung des Risiko- managementprozesses Beratung beim Aufbau eines Risikomanagement- systems Prüfung Finanz- und Rechnungswesen (Ziel: z.B. Ordnungsmäßigkeit, Schutz vor Vermögensverlusten) System- und Organisationsprüfungen (Ziel: z.B. Effizienzverbesserungen in Prozessen) Managementprüfungen (Ziel: z.B. Ursachenforschung für Fehlleistungen) Interne Unternehmensberatung (Ziel: z.B. Vorschläge aufgrund von Rentabilitätsanalysen) Grundsätzliche Aufgabenbereiche der Internen Revision: Aufgabenanpassung/ -erweiterung aus dem Risikomanagementprozess: Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Maßnahmen u. Instrumente Kontin. Prozess u. Überwachung
Zusammenhang zwischen den Elementen des Risikomanagements und dem Fragenkreis (IDW PS 720) Risikostrategien/-maßnahm. Fragen b), c) Reporting Fragen a)-d) Frühwarnsystem Fragen a), b) Sicherungsmaßn./Kontrollen Frag. b)-d), 7 f) Status Quo/ Know-how Risikoinventur Maßnahmen u. Instrumente Dokumentation Kontin. Prozess u. Überwachung Fragenkreis (IDW PS 720) Definierter u. “eingeschwungener” Risikomanagementprozess: Frage d) Interne Revision Fragen c), 7 f) Dokumentation Frage c), 7 f) Risikoinventur Frage a) Status Risikomanagement -- 6 a) Frühwarnsignale für latente Risiken 6 b) Maßnahmen zur Risikoabwehr oder -begrenzung 6 c) Ausreichende Dokumentation der einzuleitenden Maß- nahmen und Über- wachung 6 d) Kontinuierliche Abstimmung der Frühwarnsignale mit den aktuellen Geschäftsprozessen und Funktionen 7 f) Angemessene Arbeitsanweisungen durch (Konzern-) Geschäftsführung Elemente des Risikomanagements © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Risikomanagement - Thesen
Ganzheitliches Risikomanagement der Gebietskörperschaft Öffentliche Wirtschaftsbetriebe stehen nicht im luftleeren Raum (Verantwortung von Rat, Kreistag) operatives Beteiligungs- management/-controlling Ausstrahlungswirkung auf die Kernverwaltung In der Regel bisher eher gesehen unter dem Aspekt des Versicherungsrisikos/-schutzes Diskussion zum KonTraG macht die Teilsicht deutlich Gestiegene Anforderungen wirtschaftlicher, rechtlicher, sozialer und ökologischer Rahmenbedingungen Risikobewußtsein steigt/muss steigen Anspruch: Ganzheitliches Risiko- und Chancenmanagement für Kernverwaltung und Wirtschaftsbetriebe © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Risikomanagement - Thesen
Ausstrahlungswirkung für öffentliche Unternehmen: Durch das KonTraG wird die Verantwortung der mit der Kontrolle der Unternehmen befaßten Personen vergrößert. Durch die gesetzl. Regelungen erweitert sich Gegenstand und Umfang der Prüfung durch den Abschlussprüfer (§ 317 HGB) sowie die Berichterstattung (§§ 321, 322 HGB). Konsequenz:  Im Rahmen der Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäfts- führung hat der Abschlussprüfer in öffentlichen Wirtschafts- betrieben auch festzustellen, ob die Geschäftsführung ein Risiko- früherkennungssystem eingerichtet hat (nachweislich) und ob dieses geeignet ist, seine Aufgaben zu erfüllen. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Externe Geschäftsrisiken Informations- und Entscheidungsrisiken
April 26, 2000 Ein Risikokatalog gewährleistet eine einheitliche Risikoterminologie und ist die Basis für die Analyse der Geschäftsrisiken Betriebliche Risiken Kundenzufriedenheit Personal Produktentwicklung Produkti- vität Kapazitäten Prozess- effizienz Beschaffung/ Konditionen Lagerhaltung Geschäftsunterbrechung Produkthaftung Umwelt- schutz Warenzeichen Markenschutz Finanzrisiken Währungskurs Liquidität Geldtransfer Sicherungsgeschäfte Kredite Forderungsverluste Führungsrisken Führungsstil Autorität Akzep- tanz Motivation Kommunikation IV-/Technologierisiken Zugriff/Verfügbarkeit Integrität Relevanz Sonstige Risiken Unterschlagung Vorteilsnahme Image/öffentliches Ansehen Finanziell Budgetierung/Planung Buchhaltung Rechnungs- legungsinformationen Investitionsrechnung Bewertung Besteuerung Strategisch Umfeldbeurteilung Planung Geschäftsportfolio Bewertung Organisationsstruktur Lebenszyklus Betrieblich Preisfindung Vertragsgestaltung und -abschluss Vollständigkeit und Genauigkeit Berichtswesen Externe Geschäftsrisiken Wettbewerber Markt Branche Gesetz Politik Kapitalverfügbarkeit Gesellschafterbeziehung Informations- und Entscheidungsrisiken Prozessrisiken Xx AA-Instrument Risikokatalog: Business Risk Model (BRM) © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

So müßte ein Risikokatalog für ein Sozialamt entwickelt werden!
Diese Fragen sind zu beantworten: Bürger versus Kunden? Wer ist Kunde? Individuelle, einklagbare Rechtsansprüche? weisungsfreie, kommunale Pflichtaufgaben? demographische Entwicklungen? Lebensformen? Zu-/Abwanderungen? z. B. Kundenzufriedenheit Beratung versus Leistung? wie ist Nutzen meßbar? Prävention versus Härtefälle? Produktentwicklung Produktivität Heute schon sind bei den Verwaltungen umfangreiche Checklisten als Arbeitsgrundlagen vorhanden, nach denen die Voraussetzungen für zu gewährende Leistungen und ihre Bemessung nach den geltenden Rechtsgrundlagen für die Anwendung im Einzelfall ablesbar sind © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

So müßte ein Risikokatalog für den Bereich kommunale Bauleitplanung entwickelt werden?
Planrechtfertigung (§ 1 Abs. 3 BauGB)- Vorhaben für die städtebauliche Entwick- lung/Ordnung erforderlich Anpassungsgebot (§ 1 Abs. 4 BauGB)- Vorhaben den Zielen der Raumplanung anpassen Planungsleitsätze beachten (§ 1 Abs. 5 BauGB) Abwägungsgebote beachten (§ 1 Abs. 6 BauGB) = Ergebnis einer gerechten Abwägung der betroffenen öffentlichen und privaten Belange Entwicklungsgebot aus dem Flächen- nutzungsplan (§ 8 Abs. 2 BauGB) beachten z. B. Gesetzliche Vorgaben Wirtschaftlichkeit Zweckmäßigkeit © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Fragen Diskussion Unproduktiver Aufwand? Verzicht bei
Standard- system? Verzicht bei kleinen Unternehmen? Zunehmende Kontrolle durch die Beteiligungsverwaltung? Risiko Politik? Eigene Reaktions- möglichkeiten? Umsetzungsstand? © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:
Arthur Andersen Augustenstraße 7 70186 Stuttgart (0711) Telefon (0711) Telefax Im Internet: © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Inhalt 1. Begriff Risikomanagement
2. Überblick über die wesentlichen gesetzlichen Vorschriften 3. Konkretisierung des Anforderungsprofils des Risikofrüherkennungssystems 4. Anpassungen des Fragenkataloges nach § 53 HGrG 5. Wesentliche Erfolgsfaktoren für das Risikomanagement in öffentlichen Unternehmen © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Risiken gehören zu den konstitutiven Merkmalen unternehmerischen Handelns Risiko = Ausmaß, in dem die Erreichung geschäftlicher Ziele und die Umsetzung geschäftlicher Strategien gefährdet ist durch Ereignisse oder Handlungen/Unterlassungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide Risiko als Gefahr einer negativen Abweichung von den Unternehmenszielen Risiko als Chance einer positiven Abweichung von den Unternehmenszielen Risiko ist die potentielle negative oder positive Abweichung von einem definierten Ziel © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Risikomanagementsystem
April 26, 2000 Risikomanagementsystem Das Risikomanagementsystem einer Stadt muss im Grundsatz die gesamte Gebietskörperschaft umfassen, hierzu gehören: Kernverwaltung Beteiligungsunternehmen Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide Innerhalb der ausgegliederten Einheiten müssen integrierte Risiko-management-(Sub-)Systeme implementiert und dokumentiert sein © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Leitsatz für alle öffentlichen Unternehmen
April 26, 2000 Leitsatz für alle öffentlichen Unternehmen Die Maßstäbe des KonTraG sollen - unabhängig von ihrer Rechtsform - auf die öffentlichen Unternehmen angewendet werden. Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Es können drei wesentliche Entwicklungsstufen des Risikomanagements unterschieden werden 3. Umfassendes Risikomanagement (heutige Sicht) 2. Versicherungs- management (nach 1950) 1. Versicherungs- einkauf (vor 1950) Risikostrategie: vermeiden reduzieren versichern Risiken akzeptieren Xx Xx aktives Risikomanagement (ursachenbezogen) passives Risikomanagement (wirkungsbezogen) Risikostrategien und Entwicklungsstufen des Risikomanagements Das Risikomanagement wird zunehmend als umfassende Führungsfunktion verstanden © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Das Risikomanagement erfasst, kontrolliert und sichert Risiken ab, die den Unternehmenserfolg oder die Existenz gefährden können Risikomanagement = Die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen hinsichtlich Risiko-Erfassung Risiko-Analyse Risiko-Bewertung Systematischer Ordnung (Risiko-Dokumentation) Weiterleitung an zuständige Entscheidungsträger Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide = Risikomanagementprozess Risikomanagementorganisation Risikomanagementdokumentation © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Wesentliche Anpassungen
April 26, 2000 Die Übertragung des KonTraG führt zu einer Anpassung der Muster-Texte zu den „Hinweisen für die Verwaltung von Beteiligungen der FHH“ Wesentliche Anpassungen Risikomanagementsystem Einrichtungspflicht (GF) Risikobericht (Lagebericht) Beurteilung des Risikoberichts (Abschlussprüfung) Eignungsprüfung (§ 53 HGrG) Aufsichtsrat Sitzungsfrequenz Auftragserteilung an den Abschlussprüfer durch den Aufsichtsrat Prüfungsbericht an den Aufsichtsrat Teilnahme des Abschlussprüfers an der Bilanzsitzung des Aufsichtsrates Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Privatrechtliche Vorschriften Öffentlich-rechtliche Vorschriften
Die wesentlichen gesetzlichen Normen zum Risikomanagement sind im KonTraG und HGrG verankert Gesetzliche Normen zum Risikomanagement Privatrechtliche Vorschriften Öffentlich-rechtliche Vorschriften KonTraG § 91 Abs. 2 AktG (Verpflichtung des Vorstandes zur Einrichtung eines “Überwachungssystems” ) § 317 Abs. 4 HGB (Prüfungspflicht) § 289 Abs. 1 HGB (Lagebericht) § 111 Abs. 1 AktG (Überwachung AR) Prüfungsstandards IDW PS 340 (Risikofrüherkennung als Prüfungsgegenstand) IDW PS 350 (Lagebericht) IDW PS 450 (Berichterstattung) HGrG § 53 HGrG (Prüfung Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung) Neufassung Fragenkatalog IDW PS 720 (§ 53 HGrG als Prüfungs- gegenstand) Neuerungen/Ergänzungen gegenüber KFA 1/1989 und/oder BMF (1996) Zweistufiger Übergang: Anwendung KonTraG für Geschäftsjahr 1999 und erweiterte Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720) voraussichtlich für Geschäftsjahr 2000 © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Der Vorstand hat für ein angemessenes Risiko-management und eine angemessene Revision zu sorgen § 91 Abs. 2 AktG: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“ § 289 Abs. 1 HGB: „Im Lagebericht sind zumindest der Geschäftsverlauf und die Lage der Kapitalgesellschaft so darzustellen, daß ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird; dabei ist auch auf die Risiken der künftigen Entwicklung einzugehen.“ § 317 Abs. 4 HGB: „Bei einer Aktiengesellschaft, die Aktien mit amtlicher Notierung ausgegeben hat, ist außerdem im Rahmen der Prüfung zu beurteilen, ob der Vorstand die ihm nach § 91 Abs. 2 AktG obliegenden Maßnahmen in einer geeigneten Form getroffen hat und ob das danach einzurichtende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann.“ Risikokontrolle bei Aktiengesellschaften (§ 91 II AktG) Verbesserung der Qualität der Abschlußprüfung Reform des Aufsichtsrates und Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlußprüfer Zusätzliche Angaben im Lagebericht (§ 289 HGB) Einrichtung eines Risikomanagements unmittelbar für Aktiengesellschaften vorgeschrieben, die konkrete Aus-formung ist von Größe, Branche, Struktur, Kapital-marktzugang usw. abhängig Erstreckt sich auch auf in- und ausländische Tochterunternehmen Ausstrahlungswirkung auch auf andere Unternehmen zu erwarten („Best Practice“ - so bereits die Gesetzesbegrün-dung) Die konkrete Ausgestaltung des Risikomanagements schreibt das Gesetz nicht vor. Sie hängt von der Größe, Branche, Struktur und nicht zuletzt dem Kapitalmarktzugang des jeweiligen Unternehmens ab © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Das IDW hat die Anforderungen des KonTraG im PS 340 konkretisiert (1)
April 26, 2000 Das IDW hat die Anforderungen des KonTraG im PS 340 konkretisiert (1) 1. Festlegung von bestandsgefährdenden Risiken Untersuchung sämtlicher interner Bereiche und externer Einflussfaktoren (Risikoinventur) Definition der Risiken bzw. Risikoarten, die zu einer Bestands-gefährdung führen können 2. Risikoerkennung/-analyse Schaffung einer wirksamen internen Risikoerfassung von bekannten und neu auftretenden Risiken Beurteilung der Tragweite der erkannten Risiken (Eintrittswahrscheinlichkeit, quantitative Auswirkungen) Fortentwicklung des Risikobewusstseins aller Mitarbeiter 3. Risikokommunikation Berichterstattung über nicht bewältigte Risiken an übergeordnete Stellen (in nachweisbarer Form) Einrichtung von Schwellenwerten auf jeder Stufe Festlegung der zeitlichen Abstände der Risikokommunikation und Berichtsstruktur © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Das IDW hat die Anforderungen des KonTraG im PS 340 konkretisiert (2)
April 26, 2000 Das IDW hat die Anforderungen des KonTraG im PS 340 konkretisiert (2) 4. Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Aufgaben Übertragung der Verantwortung auf die jeweiligen Unternehmens-bereiche für die dort auftretenden Risiken (Erfassung, Kommunikation, Bewältigung, Berichtswesen) Die zuständigen Berichtsempfänger der Bereiche sind verantwortlich für Rückkopplungen (z.B. Bonitätsprüfung/Finanzen und Vertrieb) 5. Überwachungssystem Fest eingeplante Kontrollen der Einhaltung von - Meldegrenzen - Berichtsterminen (Berichtskontrolle) Überprüfung des Systems durch die Interne Revision 6. Dokumentation der getroffenen Maßnahmen Erstellung und permanente Aktualisierung eines Risikohandbuchs, das die vorstehenden Maßnahmen 1 bis 5 dokumentiert © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Abschließende Prüfungsfeststellung (positive Variante)
April 26, 2000 Über das Ergebnis der Prüfung des Risikomanagementsystems ist innerhalb des Prüfungsberichtes gesondert zu berichten Berichtsinhalte Beschreibung des Risikomanagement und -früherkennungssystems: Organisation des Risikomanagements Regelungen zur Risikosteuerung Aufbauorganisatorische Elemente des Risikomanagementsystems Ablauforganisatorische Elemente des Risikomanagementsystems Bei Feststellung von Defiziten im Risikomanagement u. -früherkennungssystem: Feststellungen beschreiben Nennung der Bereiche, in denen Verbesserungsbedarf besteht Keine konkreten Verbesserungsvorschläge erforderlich Bei fehlendem Risikomanagement und -früherkennungssystem: Hinweis auf fehlende Einrichtung im Prüfungsbericht Abschließende Prüfungsfeststellung (positive Variante) Unsere Prüfung hat ergeben, dass der Vorstand (die Geschäftsführung) die nach (entspr.) § 91 Abs. 2 AktG erforderlichen Maßnahmen insbesondere zur Einrichtung eines Überwach-ungssystems in geeigneter Weise getroffen hat und das Überwachungssystem geeignet ist, Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden, frühzeitig zu erkennen. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Fragenkatalog zur Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720)
April 26, 2000 Die Prüfung nach § 53 HGrG ist aktuell in der Diskussion Fragenkatalog zur Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720) ______________________________________________________________ Entwurf des Fachausschusses für öffentliche Unternehmen und Verwaltungen des IDW Abstimmung mit Bundesministerium der Finanzen, Bundesrechnungshof und Landesrechnungshöfen Stand 14. Februar 2000 Anhörung von Verbänden wurde durchgeführt Empfehlung zur freiwilligen sofortigen Anwendung (Jahresabschluss 1999) Risikokontrolle bei Aktiengesellschaften (§ 91 II AktG) Verbesserung der Qualität der Abschlußprüfung Reform des Aufsichtsrates und Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlußprüfer Zusätzliche Angaben im Lagebericht (§ 289 HGB) Einrichtung eines Risikomanagements unmittelbar für Aktiengesellschaften vorgeschrieben, die konkrete Aus-formung ist von Größe, Branche, Struktur, Kapital-marktzugang usw. abhängig Erstreckt sich auch auf in- und ausländische Tochterunternehmen Ausstrahlungswirkung auch auf andere Unternehmen zu erwarten („Best Practice“ - so bereits die Gesetzesbegrün-dung) © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Wesentliche Aspekte und Motive der aktuellen Diskussion
Wesentliche Aspekte für die Neufassung des Fragenkataloges zu § 53 HGrG (IDW PS 720) Wesentliche Aspekte und Motive der aktuellen Diskussion Zunehmende Tendenz zur Privatisierung und damit verbundene Notwendigkeit, das Beteiligungsmanagement der Gebietskörper-schaften duch eine den aktuellen Anforderungen entsprechende Prüfung nach § 53 HGrG zu unterstützen Erhöhtes Informationsbedürfnis verschiedener Gruppen: - Gesellschafter - beteiligte Rechtsaufsichtsbehörden - Aufsichtsgremien/ Überwachungsorgane der Beteiligungsunternehmen - Politik Bessere Vergleichbarkeit in der Berichterstattung nach Verabschie-dung des IDW PS 720 im Vergleich zu den bis dato angewandten Fragenkatalogen © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Die Neufassung des Fragenkataloges zur Prüfung nach § 53 HGrG (IDW PS 720) beinhaltet einen eigenständigen Fragenkreis 6 zum Risikomanagement Risikofrüherkennungssystem) April 26, 2000 Themenkomplexe für die Prüfung nach § 53 HGrG I. Ordnungsmäßigkeit der GF- Organisation II. des Instrumentariums III. Ordnungs - mäßigkeit der Tätigkeit IV. Vermögens und Finanzlage V. Ertragslage Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide Die fünf Themenkomplexe des PS 720 (GF = Geschäftsführung) Die Regelungen zum Risikomanagement sind im II. Themenkomplex dokumentiert und weisen zahlreiche Schnittstellen zu den übrigen Themenkomplexen auf © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Fragenkreis 7: Finanzderivate/ Fragen a) - f)
April 26, 2000 Der Fragenkreis 6 ist unterteilt in zwei Bereiche Ist nichts Neues, jedoch bisher nicht systematisiert Betrifft alle Risikofelder, nicht nur Finanzderivate Frühwarnung ist das zentrale Element, d.h. insbesondere Erkennung schwacher Signale Schaffung eines Risikobewusstseins auf allen Ebenen ist entscheidend Fragenkreis 6: Allgemeine Systemanforderungen a) Hat die Geschäfts-/Konzerngeschäftsführung nach Art und Umfang geeignete Frühwarn- signale definiert, mit deren Hilfe latente Risiken rechtzeitig erkannt werden können? b) Hat die Geschäfts-/Konzerngeschäftsführung Maßnahmen zur Risikoabwehr oder -begrenzung ergriffen und sind diese geeignet, ihren Zweck zu erfüllen? c) Sind die Frühwarnsignale geeignet und die einzuleitenden Maßnahmen ausreichend dokumentiert und wird deren Beachtung bzw. Durch- führung sichergestellt? d) Werden die Frühwarnsignale und Maßnahmen kontinuierlich und systematisch mit den aktuellen Geschäftsprozessen und Funktionen abgestimmt? 7 f) Hat die Geschäfts-/Konzerngeschäftsführung angemessene Arbeitsanweisungen erlassen? Finanzderivate ist ein Risikofeld von vielen Kann durch branchenspezifische Prüfungsvorschriften (z.B. Kredit- institute) ersetzt werden Durchführung der Prüfung i.d.R. durch Spezialisten Fragenkreis 7: Finanzderivate/ Fragen a) - f) © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Das Risikomanagementsystem besteht aus drei Kernelementen
April 26, 2000 Das Risikomanagementsystem besteht aus drei Kernelementen Elemente:e Ausgestaltung: (insbes. in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße) minimal maximal Risikomanagementsystem Controlling Frühwarnsystem für bestandsge- fährdende Risiken Internes Überwachungs- system Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide Kernelemente Risikomanagementsystem Der Umfang der Ausgestaltung der Elemente wird aus heutiger Sicht v.a. in Abhängigkeit von Größenkriterien geregelt © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Aufwand und Nutzen des Risikomanagements
Initialaufwand (z.B. erstmalige Risiko- inventur sowie Überprüfung/Konkreti- sierung der Unternehmensziele) Regelmäßiger Aufwand, insbes. Pflege der RM-Instrumente Aktualisierung der Risikomanage-mentanalyse und -maßnahmen Aufbau von Kompetenz und Personal- kapazitäten und Verantwortungs- zuordnung Risikofinanzierung (z.B. Anpassung Versicherungsschutz) Externer/Interner Prüfungsaufwand Verbesserte Informationen für GF, Gesellschafter, Aufsichtsgremien/Über- wachungsorgane sowie Politik (höhere Vergleichbarkeit der Berichterstattung) Überprüfung der Steuerungsinstru- mente und Erkennen von Verlust- potentialen Schadensbegrenzung durch recht- zeitiges Handeln (Schaffung von Reak- tionsmöglichkeiten) Kosteneinsparungen (Harmoni- sierung der Risikomanagement-Maßnahmen und Kontrollen) Positive Öffentlichkeitswirkung Beitrag zur Stärkung unternehmerischen Handelns Erfüllung der gesetzlichen Pflichten © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Wesentliche Erfolgsfaktoren für ein effizientes und effektives Risikomanagement
Frühzeitige Abstimmung mit Gesellschafterkreis und Wirtschaftsprüfer hinsichtlich Ziele und Risiken des Unternehmens sowie der Ausgestaltung des Risikomanagements Klares Bild über Anforderungen und Elemente des Risikomanagements (Transparenz über Organisation und Verantwortung) Aufzeigen einer “simplen” Schrittfolge (“Fahrplan”) zur Implementierung eines Risikomanagements Eindeutige Unterstützung des Vorstandes/Geschäftsführung für das Risikomanagement Schaffung eines Risikobewusstseins auf allen Ebenen der Organisation Permanente Risikokommunikation Die Berücksichtigung der o.g. Erfolgsfaktoren führt zu einer Vergrößerung des unternehmerischen Spielraumes © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Anlage B Risikomanagementsystem in öffentlichen Unternehmen: Implementierungsschritte und Gestaltungsalternativen © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Inhalt 1. Ziele des Risikomanagements
2. Elemente des Risikomanagementsystems 3. Schritte zum Auf- und Ausbau des Risikomanagementsystems 3.1 Status Quo-Aufnahme und Know-how-Aufbau 3.2 Risikoinventur 3.3 Maßnahmen und Instrumente des Risikomanagements 3.4 Dokumentation des Risikomanagements 3.5 Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess und Überwachung 4. Zusammenfassung und Diskussion © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Das Risikomanagement verfolgt fünf wesentliche Ziele
April 26, 2000 Das Risikomanagement verfolgt fünf wesentliche Ziele Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen Früherkennung von kritischen Entwicklun-gen, aber auch langfristigen Chancen (-> vollständige Systematisierung) Ausweis, Kontrolle und Steuerung von relevanten Risiken und geeigneten Gegensteuerungsmaßnahmen Unterstützung risiko- und chancenorien-tierten Denkens auf allen Ebenen des Unternehmens in einem kontinuierlichen Prozess Integration schon bestehender und Imple-mentierung neuer notwendiger Teilsysteme in ein ganzheitliches Risikomanagement-system Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide Ziele des Risikomanagementsystems © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Das Risikomanagementsystem besteht aus drei Kernelementen
April 26, 2000 Das Risikomanagementsystem besteht aus drei Kernelementen Risikomanagementsystem Internes Über- wachungssystem Controlling Frühwarn system Ausgewählte Inhalte: Planung Berichtswesen Kontrollen Steuerung -> Auswirkung auf Vermögens-, Finanz- und Ertragslage VFE-Lage Definierte Beobach- tungsfelder Risikokennzahlen/ Bandbreiten Risikostatus (regel- mäßig u. adhoc) -> v.a. “schleichende” Entwicklungen Interne Revision Organisatorische Sicherungsmaß- nahmen Kontrollen -> Ordnungsmäßig-keit u. Effizienz Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide Dokumentation des Risikomanagements Kernelemente Risikomanagementsystem und ausgewählte Inhalte © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Schritt 1: Analyse Status Quo und Know-how-Aufbau Wesentliche Aktivitäten: Bestandsaufnahme der aktuellen Aktivitäten und Instrumente der Unternehmenssteuerung bzw. des Risikomanagements Überprüfung und ggf. Aktualisierung/ Konkretisierung der Unternehmensziele Projektmanagement: Meilensteine und Verantwortungen (u.a. methodisches Vorgehen vermitteln) Kommunikation hinsichtlich Ziele und Instrumente des Risikomanagements sowie geplantes Projektvorgehen Risikobewusstsein auf möglichst vielen Organisationsebenen schaffen Ggf. “Projekt-Kick-off” Status Quo/ Know-how Risikoinventur Maßnahmen u. Instrumente Dokumentation Kontin. Prozess u. Überwachung © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Schritt 2: Risikoinventur Wesentliche Aktivitäten: Identifikation der Risiken Vollständigkeit (alle) Objektivität Interdependenzen Dokumentation Reflektion der Risiken wesentlich vs. unwesentlich akzeptabel vs. inakzeptabel operativ vs. strategisch beeinflussbar vs. nicht beeinflussbar Bewertung der Risiken Auswirkung auf Unternehmensziele Eintrittswahrscheinlichkeit Status Quo/ Know-how Risikoinventur Maßnahmen u. Instrumente Dokumentation Kontin. Prozess u. Überwachung © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

In der Risikoinventur werden die Risiken konsequent gefiltert
April 26, 2000 In der Risikoinventur werden die Risiken konsequent gefiltert Phasen-Ziele Risikokonzentration Instrumente Risiken vollständig erfassen u. darstellen relevante Risiken ermitteln u. Risikoprofil ableiten Risiken bewerten bzgl. Eintrittswahrscheinlichkeit u. Auswirkungen auf Unternehmensziele bestandsgefährdende Risiken erkennen u. Maßnahmen ableiten ca Risiken AA Business Risk Model Interviews Fragebögen Workshop Diskussion Risikostrategien Frühwarnsysteme ca Risiken ca Risiken Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide ca Risiken Risikodokumentation Nach der Risikoinventur kann der Fokus auf die entscheidenden - vor allem bestandsgefährdenden - Risiken gelegt werden © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Risiken und deren Ursachen können in drei Klassen eingeteilt werden Umfeldebene Externe Geschäftsrisiken Risiken, die von außen auf die Substanz des Unternehmens einwirken Unternehmenebene Risiko- Quellen Prozess- Risiken Risiken, die aus der Geschäftstätigkeit des Unternehmens resultieren Risikokontrolle bei Aktiengesellschaften (§ 91 II AktG) Verbesserung der Qualität der Abschlußprüfung Reform des Aufsichtsrates und Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlußprüfer Zusätzliche Angaben im Lagebericht (§ 289 HGB) Einrichtung eines Risikomanagements unmittelbar für Aktiengesellschaften vorgeschrieben, die konkrete Aus-formung ist von Größe, Branche, Struktur, Kapital-marktzugang usw. abhängig Erstreckt sich auch auf in- und ausländische Tochterunternehmen Ausstrahlungswirkung auch auf andere Unternehmen zu erwarten („Best Practice“ - so bereits die Gesetzesbegrün-dung) Informations- und Entscheidungsrisiken Risiken, die aus Informationsdefiziten entstehen Ursachenbezogen Wirkungsbezogen © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Ein Risikokatalog gewährleistet eine einheitliche Risikoterminologie und ist die Basis für die Analyse der Geschäftsrisiken Externe Geschäftsrisiken Wettbewerber Markt Branche Gesetz Politik Kapitalverfügbarkeit Gesellschafterbeziehung Prozessrisiken Betriebliche Risiken Kundenzufriedenheit Personal Produktentwicklung Produkti- vität Kapazitäten Prozess- effizienz Beschaffung/ Konditionen Lagerhaltung Geschäftsunterbrechung Produkthaftung Umwelt- schutz Warenzeichen Markenschutz Führungsrisken Führungsstil Autorität Akzep- tanz Motivation Kommunikation IV-/Technologierisiken Zugriff/Verfügbarkeit Integrität Relevanz Sonstige Risiken Unterschlagung Vorteilsnahme Image/öffentliches Ansehen Finanzrisiken Währungskurs Liquidität Geldtransfer Sicherungsgeschäfte Kredite Forderungsverluste Informations- und Entscheidungsrisiken Xx Betrieblich Preisfindung Vertragsgestaltung und -abschluss Vollständigkeit und Genauigkeit Berichtswesen Finanziell Budgetierung/Planung Buchhaltung Rechnungs- legungsinformationen Investitionsrechnung Bewertung Besteuerung Strategisch Umfeldbeurteilung Planung Geschäftsportfolio Bewertung Organisationsstruktur Lebenszyklus AA-Instrument Risikokatalog: Business Risk Model (BRM) © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Der Risikokatalog dient als Grundlage für strukturierte Interviews mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern Interviewleitfaden ( exemplarisch ) I. EXTERNE GESCHÄFTSRISIKEN 1. MARKT: • Besteht für das Unternehmen ein Risiko , weil zunehmend neue Wettbewerber mit ähnlichen bzw . gleichen Konzepten zu niedrigen Preisen auf den relevanten Markt drängen ? weil der Zugang zu wesentlichen Märkten Kunden nicht vorhanden ist? • ... II. PROZESSRISIKEN 1. PERSONAL: Besteht für das Unternehmen ein Risiko qualifiziertes Personal zu verlieren dass durch geplanten Stellenabbau die Motivation der Mitarbeiter sinkt sehr gering gering hoch sehr hoch Risiko Beispiel Interviewleitfaden AA-Instrument © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Betriebliche Risiken (v.a. Prozesseffizienz)
April 26, 2000 Exemplarische Risikobeschreibungen (1) Betriebliche Risiken (v.a. Prozesseffizienz) Kaufmännische Prozesse in den Geschäftsstellen: Einheitliche Regelungen im kaufmännischen Bereich (z.T. fehlende Verfahrens-vorschriften) Risiko aus der Unkenntnis bestehender Verträge; funktionsfähiges Vertragscontrolling fehlt; keine Standards, keine zentrale Ablage etc. Personelle Zuständigkeit noch nicht gegeben Zentrales Cash-Management: Optimierung möglich Immobilienmanagement: Transparenz über nicht betriebsnotwendiges AV besteht. Bisher erfolgte jedoch keine Realisierung möglicher Maßnahmen. Kein einheitliches Konzept für die Wohnungsverwaltung Einbruch- und Feuerschutz wird insbesondere in der Hauptverwaltung als nicht ausreichend wahrgenommen Kein ausreichendes EDV-Back-Up System Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide Mandantenbeispiel © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Risiko Produkthaftung/Gewährleistung
April 26, 2000 Exemplarische Risikobeschreibungen (2) Risiko Produkthaftung/Gewährleistung Hohes Risiko bei Verunreinigungen und Erpressungen Hinweis, dass es sicherlich notwendig ist, den Versicherungsschutz für Produkthaftung auf Angemessenheit zu überprüfen. Zu klären ist insbesondere der Versicherungsschutz bei Sabotage Kein definiertes Krisenmanagement (z.B. Erpressungen/Sabotage) Produkthaftung Produkthaftpflicht Erpressungen Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide Mandantenbeispiel © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Schritt 3: Definition von Maßnahmen und Auf-/Ausbau geeigneter Instrumente des Risikomanagements Wesentliche Aktivitäten: Entwicklung Risikostrategien/-maßnahmen Vermeiden Reduzieren Versichern und Abwälzen Akzeptieren Anpassung Berichtswesen (“risikoadjustiertes Berichtswesen”) Frühwarnsystem (Standard- und Ad-hoc-Bestandteile) Organisatorische Sicherungsmaßnahmen Prozessorientierte Kontrollen Status Quo/ Know-how Risikoinventur Maßnahmen u. Instrumente Dokumentation Kontin. Prozess u. Überwachung © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Beobachtungsfelder werden durch eine strukturierte Diskussion von relevanten Interessenträgern und Einflussfaktoren konkretisiert AA-Instrument “Business Analysis Framework” Arthur Andersen © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Prozessorientierte Kontrollen (Beispiele)
April 26, 2000 Prozessorientierte Kontrollen sind ein wesentliches Element des internen Überwachungssystems Prozess Input Output Prozessorientierte Kontrollen (Beispiele) Prozessorientierte Kontrollen können dem zu kontrollierenden Prozess vorgeschaltet, gleichgeschaltet oder nachgeschaltet sein Manuelle Soll-/Ist-Vergleiche (z.B. Kontenabstimmung und Rechnungseingangsprüfung) Automatische Soll-/Ist-Vergleiche (z.B. IT-Programmkontrolle und Plausibilitätskontrollen) Üblicherweise in Richtlinien dokumentiert und kommuniziert Risikokontrolle bei Aktiengesellschaften (§ 91 II AktG) Verbesserung der Qualität der Abschlußprüfung Reform des Aufsichtsrates und Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlußprüfer Zusätzliche Angaben im Lagebericht (§ 289 HGB) Einrichtung eines Risikomanagements unmittelbar für Aktiengesellschaften vorgeschrieben, die konkrete Aus-formung ist von Größe, Branche, Struktur, Kapital-marktzugang usw. abhängig Erstreckt sich auch auf in- und ausländische Tochterunternehmen Ausstrahlungswirkung auch auf andere Unternehmen zu erwarten („Best Practice“ - so bereits die Gesetzesbegrün-dung) Prozessorientierte Kontrollen (in Anlehnung an Lück) © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Schritt 4: Dokumentation des Risikomanagementsystems Wesentliche Aktivitäten: Dokumentation des Risikomanagementansatzes im Unternehmen (Kennzeichnung, Organisation und Verantwortungszuordnung, Festlegung Risikomanagement-Aktivitäten und -Instrumente) Darstellung der aktuellen Risiken und Gegensteuerungsmaßnahmen (i.w.Risikoportfolio und Maßnahmenplan) Status Quo/ Know-how Risikoinventur Maßnahmen u. Instrumente Dokumentation Kontin. Prozess u. Überwachung © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Die Dokumentation des Risikomanagements erfüllt i.d.R. vier Funktionen
April 26, 2000 Die Dokumentation des Risikomanagements erfüllt i.d.R. vier Funktionen Die Dokumentation unterstützt die Einhaltung der Maßnahmen des Risikomanagements im Zeitablauf (Sicherungsfunktion) Die Dokumentation gibt einen Überblick über das Verständnis und die Ausgestaltung des Risikomanagements für alle Mitarbeiter und weitere Interessenträger des Unternehmens (Kommunikationsfunktion) Die Dokumentation ist Grundlage und Voraussetzung für die Prüfung des Risikomanagements durch die Interne Revision und durch den Abschlussprüfer (Prüfbarkeitsfunktion) Die Dokumentation dient der Unternehmensleitung bei Eintritt einer Unternehmenskrise bzw. schwerwiegender Risiken als Nachweis für ihr pflichtgemäßes Verhalten (Rechenschaftsfunktion) © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Eine Dokumentation stellt den organisatorischen Rahmen und die aktuellen Inhalte des Risikomanagements dar 1. Konzeption des Risikomanagements 1.1 Ziele und Kennzeichen des Risikomanagements 1.2 Risikomanagementorganisation und -verantwortung 1.3 Instrumente des Risikomanagements 2. Aktuelle Risiken und Risikostrategien 2.1 Ergebnisse der jeweils aktuellen Risikoanalyse 2.2 Maßnahmenkatalog zur Risikohandhabung 2.3 Aktuelle Risikoziele und –grenzwerte 2.4 Risikomanagementgrundsätze 2.5 Prozesse und Kontrollen (ggf. Schnittstelle Organisationshandbuch) 2.6 Konzept Interne Revision und aktuelles Prüfungsprogramm 2.7 Risiken im Lagebericht 2.8 Ergebnisse aus der Prüfung des Risikomanagementsystems durch den Wirtschaftsprüfer Exemplarische Inhalte einer Risikomanagementdokumentation Teil 1 beschreibt die grundsätzliche Konzeption des Risikomanagements. Teil 2 informiert über die aktuellen Risiken und Risikostrategien Mandanten-beispiel © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Schritt 5: Risikomanagement als kontinuierlichen Prozeß in derUnternehmensorganisation verankern Wesentliche Aktivitäten: Intensives Knowledgemanagement Informations- und Wissensaustausch Offene Kommunikation Kontinuierliche Anpassung des Risiko-managements an externe und interne Entwicklungen, insbes. hinsichtlich Risikostrategien Risikomanagementprozesse Reporting Systeme und Instrumente Weiterentwicklung des Risikomanagements zum Chancenmanagement Überprüfung des Risikomanagementsystems (z.B. Interne Revision) Status Quo/ Know-how Risikoinventur Maßnahmen u. Instrumente Dokumentation Kontin. Prozess u. Überwachung © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Entscheidungsorientierte Informationen für das
April 26, 2000 Der Risikomanagementprozess besteht aus sechs wesentlichen Phasen Betrachtungsebene: Das gesamte Unternehmen Festlegung Ziele, Inhalte und Organisation des Risikomanage-ments (incl. Dokumentation) Betrachtungsebene: Das jeweilige Risiko Analyse der Risiken (identifizieren, begründen und bewerten) Adjustierung der Maßnahmen und kontinuierliche Verbesserung der Fähigkeiten zum Risikomanagement Entscheidungsorientierte Informationen für das Risikomanagement Formulierung Risikomanagement- Strategien (vermeiden, reduzieren, versichern und akzeptieren) “Operatives Risikomanagement besteht im Kern aus der Risikoanalyse und der Risikowältigung” RM ist eine logische systematische Methode der Identifizierung, Analyse, Bewertung, Behandlung, Überwachung und sprachliche Vermittlung von Risiken bei irgendeiner Tätigkeit, Funktion, bei einem Prozeß, auf eine Weise, die eine Organisationseinheit in die Lage versetzt, Verluste zu minimieren und Chancen zu maximieren (DGR 1999, S. 5) “Risikomanagement ist ein kontinuierlicher Prozess, da einerseits die Risiken und andererseits die Handlungsalternativen dynamisch sind” Zu unterscheiden ist ein strategisches und ein operatives RM. Das operative RM ist ein systematischer Prozess, in dem die Risiken analysiert, bewertet und mit unter Berücksichtigung von Kosten-/Nutzenaspekten sowie unter Beachtung unternehmerischer Ziele bewältigt werden. Das strategische RM stellt demgegenüber eine Führungsaufgabe dar. Unter Führung ist die zielgerichtete Gestaltung der Strukturen und Prozesse eines Unternehmens zu verstehen. Das strategische RM stellt folglich die für den operativen RM-Prozess benötigte Strukturen und Zielvorgaben bereit. Monitoring der Effektivität definierter Fähigkeiten und Maßnahmen (Soll-Ist-Vergleich u. Benchmarking) Definition und Implementierung geeigneter Maßnahmen und Instrumente zum Risikomanagement Business Risk Management Process (BRMP) © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

2. Elemente des Risikomanagementsystems 3. Schritte zum Auf- und Ausbau des Risikomanagementsystems 3.1 Status Quo-Aufnahme und Know how-Aufbau 3.2 Risikoinventur 3.3 Maßnahmen und Instrumente des Risikomanagements 3.4 Dokumentation des Risikomanagements 3.5 Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess und Überwachung 4. Zusammenfassung und Diskussion © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Gehen Sie wie folgt vor … (1)
April 26, 2000 Gehen Sie wie folgt vor … (1) Sorgen Sie für eine eindeutig definierte Verantwortung für den Aufbau eines Risikomangementsystems in Ihrem Unternehmen (-> „Kümmererfunktion“). Formulieren Sie die Unternehmensziele so konkret wie möglich. Achten Sie dabei auf eine ausreichende Quantifizierung und einen klar definierten Zeithorizont der Ziele. Nutzen Sie einen umfassenden Risikokatalog zur systematischen Erfassung der Risiken im Unternehmen. Passen Sie diesen Katalog inhaltlich und begrifflich auf Ihr Unternehmen an. Ihr Anspruch sollte sein, alle Risiken vollständig und gewissenhaft zu erfassen. Führen Sie Interviews mit wesentlichen Entscheidungsträgern Ihres Unternehmens. Protokollieren Sie die Interviews und bringen Sie wesentliche Aussagen über Risiken auf den Punkt. Beschreiben Sie die identifizierten Risiken hinsichtlich Ursache und Wirkung in aussagefähigen Stichworten und stimmen Sie diese Dokumentation mit den Beteiligten ab. Hierzu empfiehlt es sich, einen Fragenkatalog zu entwickeln, der Einzelaussagen allen Entscheidungsträgern bekannt macht und deren Meinung abfragt. Werten Sie den Fragebogen aus. Leiten Sie aus den Ergebnissen Diskussionsthemen für einen Workshop ab. Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Gehen Sie wie folgt vor … (2) Organisieren Sie einen Workshop, in dem über die erkannten Gefahren und Risiken sowie über Ansatzpunkte zur Verbesserung diskutiert wird. Bewerten Sie die Risiken: Definieren Sie die Bewertungsdimensionen für die Risiken (i.d.R. Eintrittswahrschein-lichkeit und Auswirkung auf die Unternehmensziele) für alle Beteiligten verständlich und anhand von Beispielen. Konzentrieren Sie sich auf die bestandsgefährdenden Risiken und die Risiken, die einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben. Bestimmen Sie aber auch eine Vorgehensweise für die Behandlung der übrigen relevanten Risiken, die von Ihren Mitarbeitern erarbeitet wurden. Definieren Sie für die Risiken geeignete Maßnahmen. Orientieren Sie sich dabei an den vier grundsätzlichen Risikostrategien (vermeiden, reduzieren, versichern, selbsttragen). Verankern Sie die definierten Maßnahmen in Ihrem Managementsystem (-> Elemente des Risikomanagements), um das Risikomanagement als kontinuierlichen Prozess in Ihrem Unternehmen zu fördern. Das Risikoreporting ist ein wesentlicher Baustein für ein erfolgreiches Risikomanage-ment. Legen Sie fest, wie die Risiken im Berichtswesen ihres Unternehmens abgebildet werden (->Standard-Reporting u. Ad-hoc-Reporting sowie internes und externes Reporting). Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

April 26, 2000 Gehen Sie wie folgt vor … (3) Dokumentieren Sie das Risikomanagement kurz und übersichtlich in ansprechender Form. Wichtig ist vor allem die Vollständigkeit und Geschlossenheit der Darstellung. Erstellen Sie ein Handbuch bzw. eine Richtlinie als Leitfaden und „Dokumentationsplattform“ für Ihr zukünftiges Risikomanagement. Richten Sie das Risikomanagementsystem nicht als eigenständiges Managementsystem ein, sondern als integralen Bestandteil der bei Ihnen bereits vorhandenen Instrumente zur Unternehmenssteuerung. Allgemeine Hinweise: Beziehen Sie in allen Arbeitsschritten Ihre Mitarbeiter mit ein. Vermeiden Sie einen „klassischen“ Top-down-Ansatz. Auch beim Risikomanagement gilt: „Think big and start small.“ Versuchen Sie in allen Aktivitäten des Risikomanagements pragmatisch vorzugehen und die in jedem Risiko enthaltenen Chancen ebenfalls zu berücksichtigen. Hinterfragen und optimieren Sie in regelmäßigen Abständen Ihr Risikomanagementsystem. Bevor wir nun im einzelnen auf die Elemente eines RMS eingehen, möchte ich anfangs noch einige kurze Definitionen geben. Denn um ein gemeinsames Verständnis für bestimmte verwendete Begriffe zu erzielen, ist es von großer Bedeutung, diese Begriffe vorher entsprechend zu definieren. Über Risiko wird viel gesprochen, wissenschaftlich und weniger wissenschaftlich, im Zusammenhang mit Verlustpotentialen, Eintrittswahrscheinlichkeiten, Unsicherheiten und vieles mehr. Ich möchte hier eine einfache und wie ich meine, prägnante Definition von Risiko verwenden: Risiko ist die Gefahr, daß: ein erwünschtes Ereignis nicht eintritt (verpaßte Chance) oder ein unerwünschte Ereignis eintritt (Vermögensverlust). Nächstes Slide © 2000 Arthur Andersen All rights reserved. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Anlage D Literaturhinweise:
Eibelshäuser, Manfred: Aufsichtsrat und Abschlußprüfer: Kann die erweiterte Prüfung und Berichterstattung des Abschlußprüfers nach § 53 HGrG zu einer Verbesserung der Aufsichtsratsinformation beitragen? in: WPK-Mitteilungen 3/1997, S Harms, Jens: Öffentliche Unternehmen und ihre Kontrolle in Zeiten der „Modernisierung“ des Staates, in: ZögU, Band 21 (1) 1998, S Kaufmann, Michael: Die Prüfung kommunaler Unternehmen gemäß § 53 Absatz 1 Haushaltsgrundsätzegesetz, Düsseldorf 1995. Loitz, Rüdiger: Die Prüfung der Geschäftsführung auf dem Prüfstand. Analyse und Beurteilung der Geschäftsführungsprüfung nach § 53 HGrG vor dem Hintergrund einer Übertragung auf private Unternehmen, in: Betriebs-Berater (36) 1997, S Loitz, Rüdiger: Die Prüfung von öffentlichen Unternehmen, Wiesbaden 1997. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

Anlage D Literaturhinweise:
Ruter, Rudolf X. und Henke, Hans Jochen: Die Einführung eines qualifizierten Beteiligungsmanagements für das >Unternehmen Stadt Ludwigsburg<, in: Der Gemeindehaushalt, 7/1995, S Bacher, Albrecht/Ruter, Rudolf X.: Jahresabschluß in Kommunalbetrieben: Zielsetzung, Planung und Organisation, in: Bürgermeisterhandbuch, Kapitel 5-4.3, S. 1-19, Stadtbergen. Bacher, Albrecht/Ruter, Rudolf X.: Praktische Maßnahmen zur Effizienzsteigerung des Jahresab-schlusses, in: Bürgermeisterhandbuch, Kapitel 5-4.3, S , Stadtbergen. Harder, Nils/Ruter, Rudolf X. (1995): Die Mitglieder einer GmbH mit öffentlich-rechtlichem Anteilseigner - ihre Rechte und Pflichten, in: GmbH-Rundschau, 11/1995, S Ruter, Rudolf X. (1994): Das Weisungsrecht der Kommunen unter besonderer Berücksichtigung des Beteiligungs-Controllings - Die Herren der GmbH sind nicht die Geschäftsführer, in: BWGZ, 24/1994. Ruter, Rudolf X. (1996): Die Flucht ins Privatrecht fordert neues Denken in den Städten - Beteiligungsmanagement soll Einfluß sichern, in: Handelsblatt vom Ruter, Rudolf X.: Controlling öffentlicher Gesellschaften - Beteiligungsmanagement und Privatisierung öffentlicher Aufgaben, in: Verwaltungsmanagement, August 1996, Stutgart. Ruter, Rudolf X./Boehm-Benzing, Phillip von (1996): Integriertes Beteiligungscontrolling für die öffentliche Hand, in: Kommunalpraxis, Oktober 1996, Stuttgart. © 2000 Arthur Andersen All rights reserved.

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