3. Vertriebsorganisation des Herstellers

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1 3. Vertriebsorganisation des Herstellers

2 3.1 Vertriebskanäle des Herstellers

3 Marketingkanal Marketingkanal: Auf welchem Weg schaffe ich Kontaktpunkte mit dem (potenziellen) Käufer? Kommunikationskanal: Kontakt wird zur Vermittlung von Informationen genutzt Vertriebskanal (i. e. S.): Im Kontakt wird die Möglichkeit zum Abschluss einer Transaktion geboten

4 Aufgabe der Marketingkanäle ist es, durch Kontaktpunkte mit dem (potentiellen) Käufer die physische und kommunikative Präsenz/Verfügbarkeit der Unternehmensleistungen sicherzustellen.

5 Channel Cycle Vertriebskanal Abschluß von Transaktionen Kommunikation
Service Kommunikations-kanal Verkaufskanal Servicekanal (Customer-Information-Points-CIP) (Customer-Points-of-Sale-CPS) (Sustomer-Points-of-Service-CPS)

6 Kommunikationskanäle sind kastrierte Vertriebskanäle.

7 Marketingkanäle dienen der Distribution der Unternehmensleistung.
Akquisitorische Distribution: Kommunikative Prozesse am CIP und Auslösen von Transaktionen am CPS Physische Distribution: Gestaltungsentscheidungen, die sich auf den physischen Weg des Produkts vom Unternehmen zum Nachfrager beziehen (physischer Warenfluss)

8 Unter dem Begriff „Vertrieb“ (Vertriebspolitik) versteht man die akquisitorische Distribution mit dem Fokus des Auslösens von Transaktionen (Vertriebskanal) und die physische Distribution (Vertriebslogistik).

9 Kontaktprinzipien im Vertrieb (I)
Arten Residenzprinzip: Kunde trifft den Anbieter an seinem Geschäftssitz (Filiale) Domizilprinzip: Anbieter besucht den Kunden an dessen Wohnort/Geschäfts-sitz Treffprinzip: Anbieter und Kunde treffen sich außerhalb von Geschäftssitz und Wohnort Distanzprinzip: Anbieter und Kunde treffen physisch überhaupt nicht aufeinander Ambulanter Handel; Messestand Versandhandel/ E-Commerce Stationärer Handel Außendienst

10 Kontaktprinzipien im Vertrieb (II)
Arten Bring-Prinzip: Das Unternehmen ist aktiv (Anbieterinitiative) und nimmt den Kontakt zum Kunden auf (outbound-Aktivität) Holprinzip: Das Unternehmen ist passiv (Nachfragerinitiative) und der Kunde sucht den Kontakt mit dem Unternehmen/Produkt (inbound-Aktivität)

11 Paradigma der Transaktionskostentheorie:
Es wird sich in einer Branche bezogen auf die Spezifika eines Produkt und bezogen auf die Spezifika des „Kanalobjekts“ (z.B. Information; physisches Produkt) dasjenige Prinzip durchsetzen, das die geringsten Transaktionskosten aufweist.

12 Bring- und Holprinzip müssen bezogen auf das Channel-Cycle nicht homogen ausgeprägt sein: Aufgrund einer Fernsehwerbung (Bring-Prinzip) kauft ein Nachfrager in einer Filiale die beworbene Marke (Hol-Prinzip).

13 Vertriebskanalalternativen
Ausgestaltung der Kontaktaufnahme Initiative des Anbieters Initiative des Kunden des logistischen Prozesses Ausgestaltung Holprinzip Stationäre Absatzkanäle (Residenz-prinzip) Beziehungs-basierte Absatzkanäle I II IV III Home Shopping Absatzkanäle (Distanzprin-zip) Door-to-Door Absatzkanäle (Domizilprin-zip) Bringprinzip Quelle: Tomczak/Schögel 2000/01, S.58

14 Absatzalternativen in der Lebensmittelbranche
Stationäre Absatzkanäle Beziehungs-basierende Absatzkanäle Door-to-Door Absatzkanäle Home-Shopping Absatzkanäle Apotheken Bäckereien Bahnhöfe Discounter Do-It-Yourself-Märkte Drogerien Nachbarschafts-läden Tabakläden Tankstellen Flughäfen Automaten Imbissstände Kioske Supermärkte Verbrauchermärkte Butterfahrten Events Kaffeefahrten Kundenclubs Partyverkauf Strukturvertrieb Verkaufs-veranstaltungen Abholstellen Hausbesuche Heimzustelldienste Mobile Verkaufsstellen Persönlicher verkauf Bestellkarten Bestellkataloge Internet Teleshopping Apps Quelle: Schögel 2012

15 Community-basierte Verkaufskanäle:
Leistungen des Unternehmens werden dem Kunden in seinem sozialen Umfeld angeboten, wobei die sozialen Interaktionen der Kunden für die Vermarktung genutzt werden.

16 Herstellereigene Vertriebsaktivitäten
Handel/ Endverbraucher/ Weiterverarbeiter Beweggründe Vertikales Marketing Keine Absatzmittler-funktion des Handels Konflikte zwischen Hersteller und Handel Höhere Gewinne durch Direktvertrieb Weiterverarbeiter/ Endverbraucher Endverbraucher Endverbraucher

17 Vertriebsaktivitäten des Herstellers
Ansatzpunkte Direktvertrieb gegenüber dem Nachfrager Einschaltung des Handels als Absatzmittler Disintermediation Technischer Vertrieb Intermediation mit einer Notwendigkeit den Absatzmittler als Abnehmer zu gewinnen Handelsorientiertes Marketing (vertikales Marketing

18 Direktvertrieb des Herstellers: (Disintermediation) tritt auf, weil die Produktivität des Handels als Absatzmittler fehlt und/oder der Hersteller eine höhere Produzentenrente erwartet und/oder die Beziehung zwischen Hersteller und Handel zu konfliktträchtig ist (Konfliktvermeidungsstrategie).

19 Technischer Vertrieb: Vermarktung technologisch geprägter Produkte mit hoher Spezifität:
Ingenieure mit Marketingkenntnissen als Vertriebsmitarbeiter.

20 Höhere Gewinne (Produzentenrente) für den Hersteller bei Direktvertrieb (Disintermediation) ist denkbar, wenn der Hersteller ein besseres Marketing für sein Produkt als der Handel machen kann, weil der Handel seine Funktionen bezogen auf das Produkt nur unzureichend ausübt und der Hersteller die notwendigen Handelsfunktionen selbst oder mit Kooperationspartnern für einzelne Handelsfunktionen (z.B. Logistik, Inkasso) zu vertretbaren Kosten übernehmen kann.

21 Disintermediation Disintermediation:Ausschaltung des institutionellen Handels (Einzelhandel) als Absatzmittler: Direktvertrieb von Hersteller und Großhändler.

22 Intermediation und Disintermediation als entgegengesetzte
Tendenzen im e-commerce Intermediation Disintermediation Wertschöpfungsketten fallen auseinander Konzentration der Anbieter auf einzelne wertschöpfende Aktivitäten Aufbau weniger, aber hoch spezialisierter Fähigkeiten im Rahmen einer wertschöpfenden Aktivität Zusammenarbeit vieler Partner Ausschaltung von Zwischen- stufen in der Wertschöpfung Koordination verschiedener wertschöpfender Aktivitäten Aufbau von Fähigkeiten über die gesamte distributive Wertkette Zusammenarbeit mit wenigen Partnern Quelle: Tomczak et al (1999) 22

23 Wortspiele: Eine integrierte Wertschöpfungsorganisation führt zur Disintermediation, eine modulare Wertschöpfungsorganisation zu Intermediation.

24 Führt der Hersteller einen Direktvertrieb durch ausschalten des bisherigen Absatzmittler durch, liegt einen Disintermediation durch Vorwärtsintegration vor.

25 Paradigma des Marketings: Es wird sich innerhalb einer (potentiellen) Wertschöpfungsorganisation diejenige Ausgestaltungsform durchsetzen, die die höchste Wertschöpfungsrente liefert.

26 Direkter Vertrieb: Unmittelbarer Kontakt zwischen dem Hersteller und dem Endnachfrager: Vertrieb auf eigene Kosten und Verantwortung. Indirekter Vertrieb: Rechtlich und/oder wirtschaftlich selbständige Akteure sind in den Vertriebskanal (Distribution) zwischen Hersteller und Endnachfrager eingebunden und übernehmen Kernfunktionen der (akquisitorischen und/oder physischen) Distribution.

27 Vertriebswege Vertriebswege des Herstellers Direkter Vertrieb
Indirekter Vertrieb Geschäftsführung Reisender/ Außendienst Vertriebsinnendienst Niederlassung Fabrikverkauf Verkaufsveranstaltungen Internet (E-Commerce) Sonderformen Absatzhelfer Werksgebundener Vertrieb Absatzmittler Handelsvertreter Kommissionär Makler Strukturvertriebe Vertragshändler Franchisnehmer Großhandel Einzelhandel 27

28 Charakterisierung der Vertriebswege des Herstellers
Unternehmenseigene Vertriebsorgane Rechtlich und wirtschaftlich unselbstständig, Hersteller trägt Absatz- bzw. Preisrisiko der Produkte, aber erfolgsabhängige Entlohnung der Vertriebsmitarbeiter. Absatzhelfer Rechtlich selbstständig, wirtschaftlich vom Hersteller abhängig, kein Absatz- und Preisrisiko. Unternehmensgebundener Vertrieb (Vertriebssystem) Rechtlich selbstständig, wirtschaftlich vom Hersteller abhängig, Absatz- und Preisrisiko. Absatzmittler (Handel) Rechtlich und wirtschaftlich selbstständig, Absatz- und Preisrisiko. 28

29 Zum Außendienst gehören diejenigen Vertriebsmitarbeiter, die Kundenkontakte im Domizil- bzw. Bringprinzip schaffen bzw. betreuen. Die organisatorische Durchführung basiert häufig auf einem „Homeoffice“. Aus juristischer Sicht liegen sog. „Reisende“ (§59 HGB) vor.

30 Der administrative Vertriebsinnendienst übernimmt vor allem den Auftragsabschluss und die Auftragsabwicklung (Koordination des Kundenauftrags) und fungiert damit als Unterstützungsorgan für den Außendienst (Backoffice; Backoffice Support). Der akquisitorische Vertriebsinnendienst konzentriert sich hingegen auf aktive Verkaufstätigkeiten über Kommunikationsmedien (z.B. Katalogverkauf, Telefonmarketing; Internet).

31 Verkaufsveranstaltungen sind ein zeitlich befristet „geöffneter“ Vertriebskanal nach dem Treffprinzip mit hohem Eventcharakter: z.B. Messen Vermittlung von Informationen/Präsentation des Angebots/Einführung von Innovationen Abschluss von Transaktionen oder zumindest deren Vorbereitung (Ordermessen) Pflege von Geschäftskontakten

32 Messemarketing: Einsatz des Verkaufskanals „Messe“ als Vertriebsweg und optimale Ausgestaltung der Messepräsenz im Sinne der Unternehmensziele. Auswahl der Messestandorte Gestaltung des Messestandes Exponatwahl Personaleinsatz Hospitality-Maßnahmen/Rahmenprogramm

33 Großhandel (wholesaling):
Im Gegensatz zum Einzelhandel (retailing) werden Waren nicht an Endverbraucher, sondern an gewerbliche Wiederverkäufer (z.B. Einzelhändler), Weiterverarbeiter oder gewerbliche Verwender(z.B. Behörden) vermarktet. 33

34 Kooperationen im Handel
Kooperationsbereiche Beschaffungskooperation Lagerkooperation Absatzkooperation Datenverarbeitungs-kooperation zentrale Lager- und Versandzentren werden gemeinsam genutzt Händler arbeiten auf dem Gebiet des Warentransports zusammen Zusammenarbeit im Bereich der Werbung, Handelsmarken gemeinsames, branchenspezifisches Warenwirtschafts-system Bildung von Einkaufs-verbänden (Einkaufskontore)

35 Unterscheidungsmerkmale für Betriebsformen im stationären Einzelhandel
Marktgebiet Verkaufsfläche Sortiments-struktur Service Preisniveau regional überregional Sortimentsdimension Produktarten breit / schmal tief / flach convenience goods shopping goods speciality goods

36 Betriebsformen im stationären Einzelhandel
convenience goods shopping/ speciality Goods Sonderformen Onkel-Mohammed-Laden Supermarkt Verbrauchermarkt Discounter Drogeriemarkt Fachgeschäft für Lebensmittel (Metzgerei) Fabrikladen / Factory-Outlet Center Shop-in-the-Shop / Concession Shop Off-price-Stores Tankstellen Pop-Up-Stores Boutiquen Fachmarkt Fachgeschäft SB-Warenhaus

37 Neue Betriebsformen im stationären Einzelhandel I
Fabrikläden (Factory Outlet, FO) herstellereigene Verkaufsniederlassungen (Laden), di sich auf dem Fabrikgelände oder in dessen Nähe befinden (v.a. Bekleidung; hochwertige Gebrauchsartikel, z.B. Geschirr). Hersteller vermarkten ihre Produkte selbst. wenig aufwendige Geschäftsausstattung: Verkauf von „normaler“ Markenware mit erheblich niedrigerem Preisniveau als im Einzelhandel; ebenso saisonversetzte Waren, zweite Qualität, Auslaufmodelle, etc. Factory Outlet Center (FOC) räumlich integrierte Zusammenfassung verschiedener Fabrikläden zu einem Einkaufszentrum. an verkehrsgünstigen Standorten „auf der grünen Wiese“ gelegen. Shop-in-the-Shop („Store in the Store“) Präsentationsfläche in einem Warenhaus wird an einen externen Anbieter (Hersteller; Großhändler) vermietet, der in einem „Laden im Laden“ bzw. einen „Mini-Laden“ innerhalb einer Abteilung des Warenhauses seine Produkte auf Rechnung und im eigenen Namen verkauft. Kunden nehmen die unterschiedlichen rechtlichen Besitzerverhältnisse kaum wahr: Warenhaus wird als „ganzheitlich“ erlebt“. Für die Überlassung der Fläche und die Übernahme des Inkassos (Kassiervorgang) erhält der Handelsbetrieb einen festen Betrag und/oder eine Umsatzprovision.

38 Neue Betriebsformen im stationären Einzelhandel II
Pop-Up-Stores (Guerilla-Stores) temporär existierende Modeläden in einem oft abgelegenen, heruntergekommenen Gebäude, in denen avantgardistische Modellabels verkauft werden. improvisiert erscheinende Einrichtungen sollen so den Charakter des „Schnäppchenkaufs“ verstärken. das Image der Verkaufsstätte soll das Markenimage /avantgardistisch; gegen den Trend, spontan etc.) verstärken. Kommunikation der Existenz eines Pop-Up-Stores durch word-of-mouth und im Internet. Zielgruppe sind Marken-Insider (Marken-Fans). Off-Price-Stores - Auslauf und Überschussware von aktuellen Markenartikeln mittlerer und hoher Qualität (z.B. Oberbekleidung; Schuhe) sowie Markenartikel 2. Wahl werden an verkehrs- und kostengünstigen Standorten außerhalb der traditionellen Einkaufszonen mit dauerhaft hohen Preisabschlägen verkauft („ständiger Schlussverkauf“). Partievermarktung mit ständig wechselndem Sortiment von Markenartikeln. Concession-Shop - Im Foyer oder anderen Flächen von Filialen eines Anbieters (z.B. Bank) werden Verkaufsflächen für einen anderen Anbieter eingerichtet. Nutzung von „toter“ Filialfläche und Steigerung der Attraktivität der Filiale. - Es handelt sich meist um Partnerunternehmen, die komplementäre Produkte anbieten.

39 Multi-Channel-Systeme I
gleichzeitiger Einsatz mehrerer (mindestens zwei) Vertriebswege in einem Geschäftsfeld direkter und indirekter Vertrieb mehrere direkte Vertriebswege: z.B. Außendienst und Absatzhelfer Hybrid Commerce: Kombination des Internets mit Offline-Vertriebswegen Clicks & Mortar: Internet + stationäres Geschäft Clicks & Sheets: Internet + traditioneller Versandhandel Clicks, Bricks & Sheets: Internet + stationäres Geschäft + traditioneller Versandhandel

40 Multi-Channel-Systeme II
Z1 Hersteller Z2

41 Multi-Channel-System von Tchibo
Struktur indirekter Vertrieb von Kaffee über Einzelhandelsfilialen (ubiquitärer Vertrieb) Coffee Service: Heißgetränkelösungen für Großverbraucher (Hotels; Restaurants; Bäckereien, Büros): Kaffeeprodukte, Kaffeemaschinen, Geschirr; Inneneinrichtung-Kopplungsgeschäfte Tchibo-Shops: 1200 Filialen mit Kaffeeverkauf und dem Schwerpunkt Partievermarktung (Off-Price-Shop) Online-Shop: Kaffee, Kaffeemaschinen, Restware aus den Tchiboshops

42 Vor- und Nachteile Multi-Channel-Systeme
Argumentationsbilanz Vorteile Nachteile Erhöhung der Marktabdeckung Koordination der Kanäle Risikoausgleich Erhöhung der Marketingkomplexität / -kosten Halten der Multi-Channel-Switcher Gefahr eines negativen Erfahrungstransfers größere Zahl von Kundenkontakten Cross Selling-Potenziale Kanalsubstitution Synergien der Vertriebskanäle Einschränkung der Preisdifferenzierung

43 Multi-Channel-Systeme sind notwendig, wenn keine große
Markenpräferenz bzw. Marken- treue besteht. 43

44 Koordination eines Multi-Channel-Systems
Ansätze isoliert Dominanz-/Ergänzungsmodell integriert

45 Ein Multi-Channel-System setzt Vertriebskanalkompetenz in den
jeweiligen Vertriebskanälen voraus. 45

46 3.2 Gestaltungsprobleme eines herstellereigenen Vertriebs

47 Gestaltungsprobleme eines herstellereigenen Vertriebs
Dimensionen geographisch/ organisatorischer Aufbau Entlohnung und Motivation der Mitarbeiter im Vertrieb Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter im Vertrieb 47

48 Prinzipal-Agentenbeziehung zwischen Management und Vertrieb
Charakteristika hidden information spezifische Investitionen exogene Unsicherheit endogene Unsicherheit (shirking; fringe benefits)

49 Lösungen des Gestaltungsproblems
Ansätze Sanktionssysteme Motivationssysteme anreizkompatible Entlohnung

50 Anreizkompatible Entlohnung: Eine hohe Anstrengung des Agenten zur Erreichung der Ziele des Prinzipals wird mit einer höheren Entlohnung ‘belohnt‘.

51 Ziel der anreizkompatiblen Entlohnung ist der Interessenausgleich von Prinzipal und Agent: Reduzierung der Erfüllung der Eigeninteressen des Agenten.

52 Anreizkompatible Entlohnung
Elemente Fixentlohnung leistungsabhängige, variable Entlohnung

53 Ein Problem der anreizkompatiblen Entlohnung ist die Aufteilung des exogenen Risikos.

54 Letting the sales forces set prices is about the same as hiring a fox
to guard the hen house Kern (1989) 54

55 Preiskompetenz des Außendienstes
Argumente pro contra zu große Nachgiebigkeit in Preisverhandlungen Entlastung des Verkäufers durch geringere Ent- scheidungslast Vermeidung von preislichen Inkonsistenzen zwischen Kunden/Segmenten gewinnoptimale Preisentscheidung ist das Ergebnis simultaner Markt-, Kosten-, Kapazitätsanalysen höhere Motivation durch aufge- wertete Stellung (größere Kompetenz) Verkäufer kann die individuelle Preisbereitschaft des Kunden einschätzen zügiges Verkaufsgespräch (flexible Reaktion) Produkt- und Preisfragen sind oft interdependente Probleme 55

56 Preiskompetenz des Außendienstes
Lösungsansätze volle Preiskompetenz Preisspielraum / Preisuntergrenze Preisdurchsetzungsprämien eingeschränkte Preiskompetenz keine Preiskompetenz

57 3.3. Ausgewählte Vertriebskonzepte

58 3.3.1 Handelsvertreter

59 Der Handelsvertreter ist im Namen und für
Rechnung eines anderen Unternehmers Tätig und von diesem damit betraut, Geschäfte zu vermitteln oder abzuschließen.

60 Handelsvertreter (I) Stellung gegenüber dem Prinzipal
selbständiger Absatzmittler (§84 Abs. 1 HGB) abhängig beschäftigter Handelsvertreter (§84 Abs. 2 HGB) Kaufmann i.S. §1 HGB ‘Reisender‘ Angestellter des Unternehmens (Außendienstmitarbeiter) Scheinselbstständige Handelsvertreter

61 Handelsvertreter (II)
Charakteristika Hauptpflicht: Bemühen um Vermittlung oder Abschluss von Geschäften für den Prinzipal Nebenpflicht(en): Handelsvertreter hat alles zu unterlassen, was den Interessen des Unternehmens zuwiderläuft (Interessenwahrungspflicht): Konkurrenzverbot; Geheimhaltungspflicht Berichtspflichten (Informationen über geschäftliche Verhältnisse der Kunden an Unternehmer weitergeben; Rechenschaftsabgabe über die Tätigkeit) ambivalente Stellung zum Unternehmen Provisionszahlungen für erfolgreiche Vermittlungstätigkeit bei nur geringem (keinem) Fixum Ausgleichsanspruch bei Beendigung der Vertragsbeziehung nur geringe Kapitalbindung (Investitionsbedarf); kein Absatz- und Preisrisiko, aber Provisionsrisiko

62 Handelsvertreter (III)
Kompetenzen im Außenverhältnis Vermittlungsvertreter Abschlussvertreter Vertreter ohne Vertretungsmacht Abgabe einer rechtsgültigen Willenserklärung des Unternehmers (Prinzipal) keine Willenserklärung für Unternehmer (Prinzipal) wird abgegeben Abgabe von Angeboten auf Kundenanfragen an den Markt kein Verhandlungsrecht mit dem Kunden eigenständige Kontaktierung von Kunden Recht, unter Verlust der Provision diese Kundenanfragen abzulehnen bzw. bestimmte Kunden nicht zu besuchen nachträgliche Genehmigung eines Vertragsabschlusses möglich

63 Bezirksvertreter: Der Vertretungsauftrag wird auf ein bestimmtes Verkaufsgebiet beschränkt (z.B. Verpachtung des Vertriebsgebiets). Gemäß §87 Abs. 2 HGB erhält der Vertreter dann auch für solche in seinem Bezirk getätigten Geschäfte, an deren Zustandekommen er nicht mitgewirkt hat, seine Provision.

64 Umgehung der gesetzlichen Provisionspflicht im B2B: Handelsvertreter akquiriert Neukunden. Die Folgetrans-aktionen, die Produkte/Leistungen beinhalten, die nicht im Vertrag mit dem Handelsvertreter stehen, werden zwischen Unternehmen (Prinzipal) und Kunden direkt ausgehandelt (keine Provisionszahlungen). Handelsvertreter ist ein Instrument der Neukundengewinnung, nicht aber der Geschäftsbeziehungspflege oder für Serviceleistungen.

65 Vor- und Nachteile des Einsatzes von Reisenden bzw. Handelsvertreter
Vorteile Nachteile Strikte Weisungsgebundenheit und dementsprechend umfangreiche Kontrollrechte des Herstellers Gute Rückkopplung durch regelmäßige Berichte Hoher Grad der Identifikation mit Produkt und Unternehmen Gute Kenntnisse bezüglich des eigenen Produkts/ der eigenen Produkte Geringer Kostenanstieg mit steigenden Umsätzen Kundenkontakte sind auf das Sortiment des Herstellers beschränkt  geringes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen Begrenzte Besuchshäufigkeit (da weniger stark auf Provision angewiesen) Einsatzbereitschaft und Motivation ggf. problematisch Geringe Marktkenntnis (konzentriert auf das Sortiment eines Unternehmens Hohes Fixum Handelsvertreter Vielseitige Kontakte durch ein breites Sortiment mehrer Firmen Keine Fixkosten Hohe persönliche Einsatzbereitschaft, Motivation Vermittlung von Markt- und Brancheninfor-mationen Gute und langfristige Beziehungen zu Kunden (hohes akquisitorisches Potenzial bei Neueinführungen) Qualität und Intensität der Kundenberatung tendenziell eher gering Bei steigenden Umsätzen starker Kostenanstieg Hohe Abfindung Unternehmen hat keinen direkten Kontakt zu Kunden Vertritt zumeist mehrere Firmen  geringe Identifikation mit Produkt und Unternehmen Quelle: Esch et al. (2006) Quelle: Esch et al. (2006) 65

66 Kostenvergleich Reisender - Handelsvertreter (grafisch)
Provision Fixum Provision Fixum 1 kritische Verkaufsmenge Verkaufsmenge 66

67 Kostenvergleich: Reisender - Handelsvertreter (analytisch)
Fall a) gleiche Verkaufsmenge Fall b) unterschiedliche Verkaufsmengen DR>DH: Einsatz des Reisenden ist vorteilhaft DR<DH: Einsatz des Handelsvertreters ist vorteilhaft 67

68 3.3.2 Franchising

69 Definition des Franchising
Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket; es besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, der Gewährung Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer aktiv und laufend zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Informationen. Quelle: Deutscher Franchise Verband 69

70 FG=Franchise-Geber, FN=Franchise-Nehmer
Franchising-System Franchise- Geber Exklusivvertrag Systemwerbung direkte Leistungen an den FG direkte Leistungen an den FN Beschaffungs- markt Absatz- markt Franchising- vertrag Franchise- Nehmer Warenbezug Warenlieferung Regionalwerbung Beschaffungskonzept Organisationskonzept Absatzkonzept FG=Franchise-Geber, FN=Franchise-Nehmer

71 Leistungen und Pflichten
Franchisesysteme Leistungen und Pflichten Franchisenehmer Franchisegeber Überlassung von Nutzungsrechten (Marke; Know How; Warenzeichen) Unterstützung bei Planung, Aufbau und Einrichtung des Franchise-Betriebs Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen/ laufende Beratung, Aus-/Weiterbildung zentrale Werbung, Verkaufsförderung Gewährung von Gebietsschutzrechten zentraler Einkauf Erhalt und Weiterentwicklung des Systems Gebühren für die übertragene Systemleistung (Einstandsgebühr; laufende Lizenzgebühren) unternehmerisches Engagement und Einsatz für das System Einhaltung des Systemstandards Akzeptierung der Informations- und Kontrollregeln sowie Weisungsrechten des Franchisegebers Führung des Geschäfts nach vor- gegebenen Richtlinien ausschließlicher Bezug beim FG oder bei den vorgegebenen Quellen

72 Betriebe in Deutschland
Die größten Franchisesysteme in Deutschland nach Anzahl der Franchisenehmer Rang Franchisesystem Baranche Betriebe in Deutschland 1 TUI/First Reisebüros 1.420 2 Foto Quelle Fotohandel 1.311 3 McDonald‘s Fast Food 1.262 4 Studienkreis Nachhilfe 1.010 5 Kamps Bakeries Bäckereien 963 6 Schülerhilfe 932 7 Ihr Platz Drogerie-Einzelhandel 824 8 Ad-Auto Dienst Autoreparatur 620 9 Fressnapf Tiernahrungs-Einzelhandel 546 10 Musikschule Fröhlich Musikpädagogik 541 11 SUNPOINT Sonnenstudios 353 12 Datac Buchhaltung 510 13 Holiday Land 440 14 Burger King 432 15 Apollo-Optik Augenoptik-Einzelhandel 400 16 Quick-Schuh Schuh-Einzelhandel 356 17 Avis Rent a Car Autovermietung 350 18 OBI Baumärkte 341 19 Mister Mint Schuh- und Schlüsseldienst 313 20 Clean-Park Auto-Waschanlagen 305 Quelle: Meffert et al. (2008)

73 Franchising: Der Überlassung eines Beschaffungs-, Marketing- und Organisationskonzepts steht die Verpflichtung des Franchisenehmers gegenüber, diese Konzepte gemäß den Vorgaben anzuwenden.

74 Franchising ist die Multiplikation von Know-how des Franchisegebers durch die Franchisenehmer.

75 Franchisenehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig, aber wirtschaftlich vom Franchisegeber abhängig. Die rechtliche Selbständigkeit “verschwindet“ aber hinter der “Fassade“ eines einheitlichen Auftritts des Systems am Markt.

76 Grundtypen des Franchising
Franchisetypen Produkt- Franchising Vertriebs- Franchising Dienstleistungs- Franchising

77 Ausprägungsformen des Franchising
Marktstufen Hersteller - Hersteller: Produktfranchise, z.B. Coca Cola Hersteller - Großhändler: Vertriebsfranchise Hersteller - Einzelhändler: Vertriebsfranchise, z.B. Benetton, Marc O‘Polo Großhändler - Einzelhändler: Vertriebsfranchise, z.B. Quick-Schuh, Obi Service-Franchisegeber -- Service-Franchisenehmer: Produkt- und Vertriebsfranchise, z.B. McDonalds Franchisenehmer - Unter-Franchisenehmer Master-Franchisegeber - Master-Franchisenehmer (internationales Marketing)

78 Franchisingsysteme Hierarchische Struktur Subordinations-Franchising
Partnerschafts-Franchising

79 Subordinations-Franchsing: Einseitige ‘Indienst‘-Stellung des Franchisenehmers durch den Franchisegeber, der den ‘Systemkopf‘ bildet. Franchisenehmer sind dessen ‘verlängerter Arm‘, da sie ihre Betriebe ganz nach den Weisungen und Vorgaben unter der Kontrolle des Franchisegebers führen müssen. Martinek/Semler/Habermeier (2003)

80 Franchisenehmer sind die Exekutivorgane der Systemzentrale

81 Auslandsfranchising: Der inländische Franchisegeber (Hersteller oder Dienstleister) überträgt gegen Franchisegebühren ausländischen Franchisenehmern Rechte zur Nutzung eines Marketingkonzeptes, das meist durch ein Beschaffungs- und Organisationskonzept ergänzt ist (Franchisepaket). 81 81

82 Franchisevertrag Elemente und Inhalte Präambel
Pflichten und Leistungen des Franchise-gebers Pflichten des Franchise-nehmers Sonstige Bestimmungen Franchise Handbuch Ziele der Partnerschaft Skizzierung des Leistungs-pakets des Franchise-gebers Übertragung der Marken- und Kennzeichnungs-rechte Übertragung des System-Know-Hows Gebietsschutz Beratungsdienst- leistungen Vergütung der Systemleistung Verpflichtung zur An-/ Weiterbildung Duldung von Kontrollen Werbe- und Verkaufsförder-maßnahmen Bezugspflichten Vertragsdauer Verlängerungs-möglichkeiten Kündigung des Vertrags Details zur Ausgestaltung der Partnerschaft und Maßnahmen zur Einhaltung des Systemstandards

83 Franchise-Handbuch (Manual):
Diese „Organisationsanleitungen“ und „Verfahrensrichtlinien“ haben die Aufgabe, dem Franchisenehmer die für die systemkonforme Führung des Franchisebetriebes notwendigen Instruktionen zu vermitteln. Sie sind als Konkretisierung der Weisungsbefugnis des Franchisegebers anzusehen.

84 Franchise-Geber / Hersteller Franchise-Nehmer / Händler
Bewertung von Franchisesystemen Franchise-Geber / Hersteller Vorteile Nachteile - gute Realisierbarkeit der eigenen Marketingkonzeption - schnelle Expansionsmöglichkeiten - hoher Distributionsgrad - geringes Absatzrisiko - hohe Motivation der Distributions- organe - niedrige Distributionskosten - geringe Kapitalbindung - starke Marktstellung erforderlich - hohe Managementqualifikation der Führung nötig - oft Mitbestimmung der Partner - aufwendige Kontrolle - geringe Flexibilität Franchise-Nehmer / Händler Vorteile Nachteile - Risikoabsicherung - Wettbewerbsvorteile durch wirkungs- volle Marketingkonzeption - günstige Einkaufsmöglichkeiten - laufende Managementberatung - oft einzige Möglichkeit zur Selbständigkeit - Finanzierungshilfen - weitgehende Aufgabe der Dispositionsfreiheit - Tragen des Absatzrisikos - keine situative Anpassungsmöglichkeit - Zwang zur Standardisierung - hohe Arbeitsbelastung (Quelle: Specht 1992)

85 3.3.3 Strukturvertrieb

86 Mitarbeiteranwerbungs-dimension
Strukturvertrieb Orientierung Verkaufsdimension Mitarbeiteranwerbungs-dimension hierarchische Ketten (Verkäuferpyramide)

87 3.3.4 Key Account Management

88 Wichtigkeit eines Kunden
Ein Kunde mit hoher Bedeutung ist ein solcher, dessen Abwanderung einen vergleichsweise hohe Schaden beim Anbieter verursacht, weil seine Ressourcenbeiträge nicht ohne weiteres anderweitig beschafft werden können. Plinke (1997)

89 Key-Account-Management: Zielsetzungen
Rationalisierung der Geschäfts-beziehung Erhöhung der Verhandlungs-macht des Herstellers Verhinderung der Konkurrenz verschiedener Vertriebs-einheiten Cross Selling Möglich-keiten Personalisie-rung der Geschäftsbe-ziehung 89

90 Key-Account-Management: Aufgaben
Sammlung/ Aufbereitung kundenspezifischer Informationen Gestaltung der Geschäftsbeziehung Diplomatenfunktion Kundendatenbank Absatzstatistiken (Umsatzpotential, Deckungsbeiträge, Lieferanteile) Strategische Zielplanung der Geschäfts- beziehung und Verkaufs- verhandlungen Planung, Durchführung, Kontrolle von Marketing- Aktivitäten im vertikalen Marketing Pflege des Geschäfts- kontaktes Weitergabe der Kunden- wünsche an das Unternehmen Durchführung und Koordina- tion der Vereinbarungen mit dem Kunden „nach innen“ 90