Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen

Präsentation zum Thema: "Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen"—  Präsentation transkript:

1 Die Personalentwicklung in unserem Unternehmen
Die Grundsätze Die Vorgehensweisen Die Organisation Die Ziele Die Instrumente

2 Die Grundsätze Auch Personalent-wicklung ist Chefsache
Personalentwicklung im Mittelpunkt Wir stellen eine systematische, bedarfs- und zukunftsorientierte Personalentwicklung und Nachwuchsplanung in den Mittelpunkt und versuchen dabei Mitarbeiter- und Unternehmensinteresse stets in eine optimale Balance zu bringen. Personalentwicklung betrifft alle Personalentwicklung kann nur greifen und wirken, wenn sie von allen getragen, initiiert, gepflegt und gelebt wird, und zwar von der Geschäftsleitung über alle Führungskräfte bis zu jedem einzelnen Mitarbeitenden. Strenge Qualitätsstandards Bei der Evaluierung unserer Partner (Seminaranbieter, Berater, Coaches usw.) achten wir auf strenge Qualitätsstandards, damit unsere Ansprüche und Qualitätserwartungen konsequent erfüllt werden. Ziel-, Leistungs- und Fördergespräche Wir benützen das jährliche Ziel-, Leistungs- und Fördergespräch als Basis für die auf die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Mitarbeiter optimal abgestimmten und ausgerichteten Mitarbeiterentwicklung.

3 Zielsetzung und Nutzen
Die Zukunfts-sicherung unseres Unternehmens Strategische Ausrichtung unseres Unternehmens PE unterstützt die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens und den Erhalt seiner Kernkompetenzen und die Förderung der damit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen. Sie unterstützt Teams, Arbeitsklima und die Unternehmenskultur als ganzes. Kompetenzförderung unserer Mitarbeitenden Wir fördern die Fähigkeiten der Mitarbeitenden und befähigen sie, Problemlösungen zu entwickeln und Innovationen zu initialisieren. Wir unterstützen Mitarbeitende, neue Kompetenzen aufzubauen, um bei Bedarf neue Aufgaben und Funktionen zu übernehmen. Entfaltung und Stärkung unserer Unternehmenskultur Sie unterstützt eine lernfördernde Kultur und das verantwortungsvolle Nutzen der Freiräume. Unsere Personalentwicklung berücksichtigt unterschiedliche Lebenssituationen und berufliche Erwartungen und Ansprüche und unterstützt eine individuelle Work-Life-Balance.

4 Hauptstossrichtungen unserer Personalentwicklung
Personalent-wicklung muss ganzheitlich sein Fachkompetenz Dies betrifft das Fachwissen und Fachaufgaben, welche gut aus Tätigkeitsanalysen, Stellenbeschreibungen und anforderungsprofilen heraus eruiert werden können. Führungskompetenz Hier geht es um die Führungsqualifikation und die Führungsfähigkeiten. Je nach Führungsverständnis ist dies die Fähigkeit, Mitarbeiter zur Zielerreichung gewinnen zu können. die Führungskompetenz ist eng verknüpft mit den Sozialkompetenzen. Sozialkompetenz Von sozialer Kompetenz spricht man bei Menschen, die im kommunikativen und sozialen Bereich stark sind: Einsatzbereitschaft, Kritikfähigkeit, Kooperationsfähigkeit Durchsetzungsfähigkeit, Überzeugungskraft. Persönlichkeitskompetenz Die Entwicklung, Stabilität und Wirkung einer Persönlichkeit zum Beispiel in den Bereichen Kommunikation, Verhandlungsgeschick, Selbstvertrauen und emotionale Wirkung und Kompetenz.

5 Planung von Personalentwicklungs-Massnahmen
Personalentwicklungsbedarf Als erstes eruieren wir den Bedarf, der aus Qualifikationen und Befragungen einerseits und den Unternehmenszielsetzungen und –bedürfnissen andererseits heraus festgelegt wird. Personalentwicklungs-Ziele In einer weiteren Phase werden die Ziele quantitativer und qualitativer Art definiert. Wie hoch ist das Budget, welches Know-how und welche Fertigkeiten sollen gefördert und verbessert werden, welche Anteile haben interne und externe PE-Massnahmen, welche Ziele erfordern welche Lernmethoden usw. Personalentwicklungsplanung und -durchführung Hier werden die wesentlichen Inhalte festgelegt wie Mitarbeiter, Qualifikationsmerkmale, Zeiträume, Methoden, Kosten usw. Dieser Massnahmenplan konkretisiert das Vorgehen mit Terminen, Anbietern, Organisation, jeweilige Zieldefinition und mehr auf der operativen Ebene. Personalentwicklungs-Erfolgskontrolle Hier kontrollieren wir in möglichst messbarer quantitativer und qualitativer Form die Zielerreichung und die konkreten Auswirkungen von Erfolgen und Verbesserungen im Arbeitsalltag. Abweichungen von den Zielsetzungen werden mit Begründung ebenfalls festgehalten. Die durchdachte Planung ist der halbe Erfolg

6 Die Planungselemente Schritt für Schritt zum Ziel
Nur eine systematische und durchdachte Planung der Personalentwicklungs-Aktivitäten stellet auch den Erfolg sicher. Nebst der Notwendigkeit, diese Planung breit auf die Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnisse abzustimmen und den Bedarf zu eruieren, müssen auch zahlreiche Aspekte in eine Planung miteinbezogen werden. Es sind dies bei uns: Lernziele Zeitbeanspruchung Inhaltsplanung und Module Örtlichkeiten und Datum Lernformen Kosten Teilnehmer/Zielgruppen Erfolgskontrolle Veranstaltungsform Lerntransfer Trainer-, Anbieterevaluation

7 Instrumente der Personalentwicklung
Die Vielfalt sinnvoll kombinieren Mitarbeitereinführung und –auswahl Einführung für neue Mitarbeiter Beurteilungssysteme Strukturierte Auswahlverfahren Anforderungsprofile Potenzialanalysen Informations- und Kommunikations-strukturen Zielvereinbarungsgespräche Mitarbeiterbeurteilung Mitarbeitergespräche Qualifikationsgespräche Verhaltenstrainings Mentoring und Coaching Erfahrungsaustausch-Gruppen Kader und Führungskräfte-Förderung Führungskräfteentwicklung Führungskräftezirkel Führungspositionen auf Zeit Förderkreise Förderprogramme Weitere Instrumente und Methoden Vorträge, Tagungen und Referate Training on the Job Jobenrichment und –enlargement Team- und Projektgruppenarbeiten Seminare Kurse Workshops E-Learning wie Online-Lehrgänge

8 Mitarbeitergespräche als Kerninstrument
Sie sind die tragende Säule der Mitarbeiterkommunikation in unserem Unternehmen und ein zentrales Personalentwicklungs-instrument als Daueraufgabe und klare Chefsache. Einerseits informieren sie Mitarbeiter umfassend mit relevanten Informationen und orientieren und schaffen andererseits in einer Dialogfunktion auch Kontakte und Erfahrungs- und Meinungsaustausch. Unsere Arten von Mitarbeitergesprächen Gemäss unserer Führungsphilosophie und Unternehmenskultur sind es die folgenden Anlässe und Themen von Mitarbeitergesprächen, die Bestandteil der Unternehmenskommunikation sind : Der tragende Pfeiler unserer Kultur und PE-Massnahmen Leistungsbeurteilung Förderung und Beförderung Zielvereinbarung Qualifikation Aus- und Weiterbildung Laufbahn und Karriere Standortbestimmung Führungsnachwuchs Nachfolgeplanung Transfergespräche Erfolgskontrollen Projektfeedbacks

9 Coaching: Ein starkes Instrument
Coaching ist Hilfe zur Selbsthilfe Coaching wird oft einfach und treffend als ein Prozess bezeichnet, bei dem die Führungskraft Mitarbeitenden hilft, zu lernen, wie dieser Aufgaben und Probleme selber lösen können. Es gibt einige griffige Merkmale des Coachings, die für unser Unternehmen nach unserem Dafürhalten eine besondere Bedeutung haben und auch in idealer Weise unserer Unternehmenskultur entsprechen. Coaching zielt auf eine dauerhafte Verbesserung der Arbeitsresultate ab heisst "Fordern und Fördern" und nicht "Liebsein und Verwöhnen" ist Hilfe bei der Umsetzung einer Problemlösung, also Hilfe zur Selbsthilfe Grundlage ist die Partnerschaftliche Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem will einen Prozess des Noch-besser-Werden-Wollens auslösen ist ein Kader-Instrument zur täglichen Nutzung am Arbeitsplatz signalisiert Vertrauen in die Fähigkeiten und Problemlösungs-kompetenzen von Mitarbeitenden

10 Das Führungsinstrument: Zielvereinbarung
Ziele vereinbaren und gemeinsam erreichen Das Zielvereinbarungsgespräch ist in unserem Unternehmen ein modernes und wichtiges Führungsinstrument. Wir möchten damit Mitarbeitende aktiv in das Unternehmensgeschehen miteinbeziehen und am Zielfindungsprozess direkt beteiligen. Diese Ziele orientieren sich an den Unternehmens- und Abteilungszielen die der Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten zusammen auf seine persönliche Arbeitssituation „herunterbricht“. So partizipiert der einzelne Mitarbeiter aktiv an der mittel- und langfristigen Entwicklung unseres Unternehmens. Ziele sollten spezifischen Kriterien und Anforderungen folgen, um Wirkung zu haben. Ziele sollten demnach spezifisch, möglichst präzise und verständlich sein, umsetzbare Handlungsanweisungen enthalten und positiv formuliert werden. messbar sein, weil nur messbare Ziele auch überprüfbar und motivierend sind. fordernd und fördernd sein, denn je anfordernder ein Ziel ist, desto grösser die Herausforderung. realistisch und terminlich schriftlich festgehalten und bindend sein, da dies den Verpflichtungscharakter verstärkt.

11 Potenzialanalysen: Der erste wichtige Schritt
Gezielte Förderung heisst Potenziale früh erkennen Das Potential ist das Leistungsvermögen eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft, das sich in seiner Gesamtheit aus diversen Kenntnissen, Fertigkeiten und Wertorientierungen ergibt. Dabei sind "Schlüsselqualifikationen" diejenigen Elemente des Potenzials, die es unseren Mitarbeiter ermöglichen, ihr eigenes Potenzial weiterzuentwickeln. Die Ziele der Potentialanalyse Im Zusammenhang mit der Laufbahnplanung und –beratung wird eine ausführliche Standortbestimmung durchgeführt. Dies beinhaltet eine Auseinandersetzung mit Berufs-, Arbeits- und Lebenszufriedenheit. Wichtig ist auch die Zukunftsorientierung einer Potentialanalyse, da sich verändernde oder neue Anforderungen beispielsweise in einer kurz- und mittelfristigen Personalentwicklungsplanung niederschlagen müssen. Kriterien von Potentialanalysen Durchsetzungsvermögen Unternehmerisches Denken und Handeln Selbständigkeit und Anpassungsfähigkeit Lernfähigkeit und Lernbereitschaft Generelle Sozialkompetenzen Entscheidungs- und Kooperationsfähigkeit Initiative und Innovationsgeist

12 Die Mitarbeiterbefragung: Wichtige Pulsfühlung
Erst die Bedürfnisse und Ziele, dann die Massnahmen Die Mitarbeiterbefragung ist für uns ein wichtiges und kontinuierlich einzusetzendes Instrument der innerbetrieblichen Meinungsumfrage, um Einstellungen, Arbeitsklima und Erwartungen systematisch und objektiv in Erfahrung zu bringen und Personalentwicklungsmassnahmen bedarfsgerecht zu planen. Dabei kann die gesamte Belegschaft oder auch nur bestimmte Abteilungen befragt werden. Mit Hilfe des Intranets können Mitarbeiterbefragungen besonders schnell, flexibel und kostengünstig durchgeführt werden. Wir erachten zum Beispiel folgende Befragungspunkte für unser Unternehmen als sinnvoll: Mögliche Befragungspunkte Karriere- und Laufbahnvorstellungen und –optionen Aus- und Weiterbildungspräferenzen Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten Arbeitsbedingungen und Arbeitsplätze Mängel und Bedürfnisse in betrieblichen Leistungen Arbeitszeiten und Arbeitszeitenflexibilisierung Fragen zur Personalentwicklung generell

13 Wo ansetzen: Die Mitarbeiterbeurteilung
Die Mitarbeiterbeurteilung gehört in unserem Unternehmen zu den wichtigsten Führungs- und Förderungsinstrumenten. Mit der ganzheitlichen Beobachtung, Erfassung und Analyse von Leistungen, Eignungen, Talenten und Entwicklungspotential der Mitarbeiter werden Informationen bezüglich Mitarbeitereinsatz, Stärken und Schwächen, angemessene Massnahmen der Weiterbildung sowie einer leistungsgerechten Vergütung gewonnen. Eine professionell durchgeführte Mitarbeiterbeurteilung dient unseren Mitarbeitenden auch als Standortbestimmung und Gewissheit, dass unser Unternehmen an seinen Leistungen interessiert ist. Das Beurteilungsgespräch Sinn und Zweck des Beurteilungsgesprächs ist eine für beide Seiten wichtige Standortbestimmung und der offene Dialog zwischen unseren Vorgesetzten und Mitarbeitern über Zusammenarbeit, Ziele und Massnahmen für die Zukunft. Beurteilungsgespräche finden in unserem Unternehmen jährlich statt und dienen einer beruflichen Standortbestimmung. Das Beurteilungsgespräch soll den Mitarbeiter konkret informieren, wie der Vorgesetzte den Mitarbeiter fachlich, persönlich und leistungsmässig beurteilt und welche Stärken und Schwächen vorhanden sind. Die Folge sind gezielte Förder- und Weiterent-wicklungsmassnahmen. Defizite reduzieren und Stärken ausbauen

14 Selbstorganisiertes Lernen
Hohe Priorität: Selbststeuerung des Lernprozesses Mehr denn je brauchen zukunftsorientierte Unternehmen wie das unserige Mitarbeiter, die in der Lage sind, selbst zu entscheiden, welches Wissen für sie relevant ist. Unter selbstorganisiertem Lernen verstehen wir Lernformen, die ein erhöhtes Mass an Selbstbestimmung oder gar völlige Autonomie erfordern. Der damit verbundene Anspruch einer modernen Personalentwicklung, "Betroffene zu Beteiligten" zu machen, wird mit diesem Verständnis des selbstmotivierten Lernens erfüllt, da Mitarbeiter so stark in die Gestaltung unserer Arbeitsinhalte einbezogen werden. Die Voraussetzungen sind: Exzellente Betreuung Hohes Mass an Eigeninitiative Klare Lernzielformulierung Lernmethoden-Evaluation Starke Lernmotivation Didaktische Kenntnisse Gutes Lernumfeld Arbeitshilfsmittel Exakte Planung Zielvereinbarungs-Kongruenz Kombinationsformen Gute Mitarbeiterselektion

15 Nachfolgeplanung: Kompetenzen sichern
Schlüssel-positionen eruieren Laufbahn- und Nachfolgeplanung werden von der Zeitplanung und von den Qualifizierungsmassnahmen her sorgfältig und unternehmensweit aufeinander abgestimmt und in Einklang gebracht werden. Erreicht werden damit wichtige Ziele und Anliegen seitens unseres Unternehmens und unserer Mitarbeitenden: Sicherstellung der Deckung des zukünftigen Personalbedarfs Sicherstellung Erhalt der unternehmerischen Kernkompetenzen Transparent in der Karriereförderung und –politik Motivationssteigerung und Verstärkung der Mitarbeiterbindung Kostenvorteile durch Wegfall teurer Rekrutierungskosten Die von uns praktizierte Systematik und Vorgehensweise Schritt 1: Prinzipien der Nachfolge festlegen Schritt 2: Bestimmung der Schlüsselpositionen Schritt 3: Anforderungen und Qualifikationsbedarf Schritt 4: Ermittlung und Suche der Nachfolger Schritt 5: Qualifizierungs- und Schulungsmassnahmen Schritt 6: Vorbereitung und Einführung des Nachfolgers

16 Förderung und Weiterbildung unserer Führungskräfte
Kader- und Nachwuchs-förderung sind zentral Die Führungsqualifikation, die Sozial- und Kommunikations-kompetenz hat in Unternehmen einen besonders hohen Stellenwert. Schulungen und Trainings sollen insbesondere die Kommunikationsfähigkeit, die Pflege und Kultivierung des in unserem Hause praktizierten kooperativen Führungsstils und die zielorientierte Führungsweise sicherstellen. Die Massnahmen und Plattformen zur Erreichung dieser Ziele sind schwergewichtig: Kontinuität und Nachwuchsförderung sind entscheidend Interne Führungs-Workshops mit externen Trainern Führungs- und Karrierecoaching für besondere Anforderungen Seminarzyklen nach Hierarchiestufen und Anforderungen Halbjährlicher Erfahrungsaustausch mit externen Referenten Beachtung der Führungskompetenz in Qualifikationsbewertungen

17 Individuelle Personalentwicklung für Schlüsselpositionen
Weniger ist auch hier mehr In bestimmten Situationen – z.B. bei systematischen Karriere- und Nachfolgeförderungen - entwickeln wir für Schlüsselpersonen und Schulungsziele mit hoher Priorität individuelle Konzepte. Damit kann der Gefahr der Nivellierung von "Giesskannen-Methoden" entgegengetreten werden. Für die Entwicklung individueller PE-Konzepte erachten wir insbesondere folgende Anlässe als geeignet: Neubesetzung von Schlüsselpositionen Für neu eintretende Führungskräfte in mit der Geschäftsleitung zusammen definierten Positionen werden individuelle Schulungs- und Einführungsprogramme entwickelt. Abbau von Defiziten Ob dies neue Fertigungstechnologien, neue Software oder bestimmte Führungsansprüche sind, neue und veränderte Situationen können den Abbau von Defiziten und die Vertiefung oder Neuaneignung von Know-how mit besonderer Priorität erfordern. Nachwuchsförderung Die Nachwuchsförderung von Führungskräften erachten wir als zentral wichtig. Hier können je nachdem für kleine Gruppen individuelle Programme entwickelt werden. Vertiefung und Förderung wichtiger Kernkompetenzen Kernkompetenzen, die in besondere Masse zur Wertschöpfung in unserem Unternehmen und zur Erreichung wichtiger Ziele beitragen, werden bei Schlüsselpersonen individuell aufgrund ihres Persönlichkeitsprofil und ihrer Erfahrungsgrundlage aufgebaut.

18 Die Zukunft hat begonnen: E-Learning
Die Zukunft des Lernens bei uns Erste praktische Erfahrungen von Unternehmen, die E-Learning über längere Zeiträume einsetzen, rücken folgende Erfolgsvoraussetzungen für E-Learning in den Vordergrund. Auch wir erachten diese Kriterien als für unsere Lernziele, unser Unternehmen und unsere Mitarbeitende relevant. Als die entscheidenden Vorteile des E-Learnings erachten wir: Individuelles Lernen Erstellung Wissensbausteine Tiefe Kosten Aktuelle Inhaltsplanung Lernstilwechsel Gründliche Erfolgskontrolle Erfolgsfeedback Verlinkung mit Know-how Überprüfung Wissensstand Schneller Lerntransfer Kombinationsformen Multimediale Aufbereitung

19 Erfolgs- und Qualitätskontrolle
Entscheidend: Der Transfer in die Praxis In allen unseren Aktivitäten legen wir grossen Wert auf eine systematische und nach objektiven Gesichtspunkten messbare Erfolgskontrolle. Sie ist auch die Grundlage zur Optimierung und Korrektur von Personalentwicklungsmassnahmen. Eine systematische Erfolgkontrolle umfasst die Kontrolle im Lernumfeld und im Arbeitsumfeld – ein wichtiger Aspekt! Es werden bei uns folgende Instrumente und Massnahmen zur wirkungsvollen Erfolgs- und Qualitätskontrolle eingesetzt: Feedback- und Kritik-Formulare für Teilnehmende Analyse der in Frage kommenden Statistiken und Auswertungen Qualifikationen und Leistungs- und Fördergespräche Kennziffern wie Fluktuationsquote und Resultate von Qualifikationen Feedback von Schulungsteilnehmern Trainerqualifikation und Lernmethoden-Effizienz

20 Einige Kennzahlen zur Effizienz der Personalentwicklung
Nicht alles ist messbar und nicht alles in Zahlen fassbar Die nachfolgenden Kennzahlen erlauben uns, Entwicklungen, Trends, und Erfolgskontrollen messbar zu machen und werden vor allem in der zeitlichen Entwicklung angewandt. Allerdings sind zahlreiche qualitative Aspekte nur bedingt oder überhaupt nicht messbar, weshalb folgende Kennziffern nur einen Teil der Effizienz und Wirksamkeit messen können: Anzahl der jährlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter / pro Führungskraft Kosten der jährlichen Weiterbildungsmassnahmen pro Mitarbeiter / pro Führungskraft Anteil der Mitarbeiter, die nach Soll-Ist-Analyse ihrer benötigten und gezeigten Fähigkeiten bedarfsorientiert weitergebildet wurden Anteil der Teilnehmer an Weiterbildung nach Funktionen, Standort, Geschlecht, Alter Jährliche Pro-Kopf-Weiterbildungszeit Anteil interner/externer Trainer/Veranstaltungen oder Weiterbildungsstunden Anteil firmenspezifischer bzw. standardisierter Weiterbildungsprogramme Anzahl/Zeit für spezifische Themen Weiterbildungskosten pro Tag und Teilnehmer