New Public Management im

Präsentation zum Thema: "New Public Management im"—  Präsentation transkript:

1 New Public Management im
Reinhold Pölsler New Public Management im Danke Herr Professor Promberger, ich wünsche einen schönen guten Morgen auch von meiner Seite. Wer von Ihnen hat schon einmal mit dem Außenministerium zu tun gehabt? Wer mit einem anderem Ministerium? Haben Sie schon einmal die Internetseite des Außenministeriums besucht? Können Sie sich vorstellen, dass Sie einmal die Unterstützung des Außenministeriums in Anspruch nehmen könnten? Was lässt sich daraus ableiten? Etwa, dass sich die Außenpolitik nur wenig in Bürgernahe abspielt. Vielleicht auch, dass eine Bürgerorientierung nur wenig Sinn macht. Wie lässt sich der Diplomatische Dienst mit New Public Management in Beziehung setzen? Dies ist zweifellos eine interessante Herausforderung. Ich möchte Ihnen zum Einstieg in diese Materie ein Beispiel präsentieren, das dieses Spannungsfeld sehr eindrucksvoll demonstriert. --- Einbindung der Studierenden optimieren ! --- Vortragsfolien

2 Politische Sektion: Abteilungsleiter-Sitzung am 20.12.2001
Reinhold Pölsler Diplomatie und NPM Politische Sektion: Abteilungsleiter-Sitzung am controlling-relevante Aspekte in Jahresabschlussberichten Doppelrolle als Diplomat und Führungskraft praktisches Beispiel für Controlling Kundenbefragung und Zufriedenheitsmessung Im Dezember 2001 wurde ich eingeladen, ein Controlling-Kurzreferat in der Kernsektion des Außenministeriums, in der politischen Sektion, zu halten. Vorangegangen war ein konsequentes Anklopfen meinerseits, mir bei der Definition von Leistungen dieser Sektion behilflich zu sein. Der politische Direktor, wie der Leiter dieser Sektion in Fachkreisen genannt wird, hat mir als Bedingung für die Konfrontation seiner Abteilungsleiter mit diesem fachfremden Thema zwei Aufgaben gestellt: Erstens, ich sollte aus der Berichterstattung der Abteilungsleiter über das abgelaufene Geschäftsjahr herausfinden, was controlling-relevant ist. Zweitens, ich sollte mit einem praktischen Beispiel zeigen, was Controlling ist. Die erste Aufgabe, nämlich das Controlling-Relevante aus der mündlichen Berichterstattung herauszufiltern, war neu für mich, unplanbar und ad hoc zu lösen. Die Berichte enthielten nichts Controlling-Relevantes. Der Themenbogen spannte sich vom Terroranschlag am 11.September in New York, über die angespannten Beziehungen zu Israel nach den Sanktionen bis hin zum Gipfeltreffen des Europäischen Rates, damals in Laken/Belgien. Also musste ich überlegen, was ich nun sagen sollte. Ich entschied mich für die Differenzierung: Es sei nicht vorgesehen, mit Controlling den Auswärtigen Dienst zu reformieren. Aber jeder der Anwesenden hätte zwei Funktionen: Er ist Diplomat, Berater, Beobachter, Impulsgeber, Verhandler, Experte. Hier soll Controlling nicht ansetzen. In seiner zweiten Funktion ist er Führungskraft und für die in der Auftragsumsetzung eingesetzten Ressourcen verantwortlich, schließlich auch für das Leistungsergebnis. Dafür ist Controlling prädestiniert und kann helfen, nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu planen und zu steuern. Ich erntete keinen Applaus, aber offensichtliche Anerkennung für das direkte Ansprechen dieser Verantwortung, wie ich aus der anschließenden Befragung entnehmen konnte. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 2 Vortragsfolien

3 Diplomatie und NPM Gesamteindruck 54 % Vortrag zum Thema Controlling
Reinhold Pölsler Diplomatie und NPM Politische Sektion: Abteilungsleiter-Sitzung am Zufriedenheitsmessung Ausgezeichnet und Gut Gesamteindruck 54 % Vortrag zum Thema Controlling Übersichtlichkeit/Strukturierung des Vortrages ? 69 % Verständlichkeit der Ausführungen ? 46 % Ihre daraus abgeleitete Beziehung zum Thema Controlling Sind Sie durch den Vortrag motiviert worden, aktiv an der Verwaltungsinnovation mitzuwirken ? 50 % Sehen Sie in Ihrem Leistungsbereich quantitative oder qualitative Steuerungsmöglichkeiten ? 57 % Wie hätten Sie die zweite Aufgabe gelöst, ein praktische Controlling-Beispiel in einer 2-stündigen Informationsveranstaltung, in der Sie maximal 30 Minuten Zeit für die Themenvorstellung und für das Beispiel haben? Ich versuchte mit dem Beispiel einer Kundenbefragung zu zeigen, wie man Zufriedenheit und damit die Qualität einer Leistung messen kann. Ich ließ am Ende der Veranstaltung anhand eines Fragebogens mein Kurzreferat beurteilen und fragte beispielsweise, ob der Vortrag übersichtlich und verständlich war und ob der Vortrag motivieren konnte, einen aktiven Beitrag zu leisten. Die vier-teilige Bewertungsskala reichte von „ausgezeichnet“, über „gut“ und „mäßig“ bis zu „schlecht“. Das Ergebnis war überraschend positiv. Ich wertete diesen Ausgang als Erfolg, weil er mir Zugang zu einem bisher nahezu unantastbaren Bereich verschafft hat. An diesem Beispiel können Sie erkennen, dass NPM in einem Ministerium nicht Sache eines Machtwortes oder einer gesetzlichen Regelung sein kann, sondern einfühlsames, geduldiges, kreatives und dennoch konsequentes Vorgehen verlangt. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 3 Vortragsfolien

4 Persönliche Leitsätze
Reinhold Pölsler Persönliche Leitsätze Erfolgsrezepte Gesundheit Leistungsmotivation Flexibilität Lebenslanges Lernen Moral Gesund leben, optimistisch denken, Körper und Geist täglich trainieren. Wer innerlich lebendig bleibt, wird nicht zum Gefangenen von Ge- wohnheiten und Routine. Was du nicht willst, das man dir tut, das füge auch keinem anderen zu. Nun ein paar Worte zu meiner Person: Als Controller habe ich gelernt, ziel- und zukunftsorientiert zu denken und zu handeln. Deshalb möchte ich mich nicht vergangenheitsorientiert anhand meiner Ausbildung, sondern anhand meiner persönlichen Leitsätze in einer zukunfts- und erfolgsorientierten Form vorstellen. Meine Leitmotive heißen: Gesundheit, Leistungsmotivation, Flexibilität, Lernbereitschaft und Moral. Diese Leitsätze habe ich meinem Handeln zugrunde gelegt und damit über viele Jahre hinweg gute Erfahrung gemacht. Wer Erfolg haben will, muss mehr leisten als verlangt wird. Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Sobald man aufhört, treibt man zurück. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 4 Vortragsfolien

5 Das Außenministerium Zahlen, Geschäftsfelder, Aussagen
Reinhold Pölsler Gliederung des Vortrages Das Außenministerium Zahlen, Geschäftsfelder, Aussagen New Public Management Managementausrichtung, Bausteine im Außenministerium, Good Governance Kostenrechnung quo vadis Erfolgskriterien Mein Vortrag untergliedert sich in drei Blöcke: Zunächst möchte ich das Außenministerium in knapp ausgewählten Grundzügen vorstellen. Der zweiten Block enthält eine Zusammenfassung aus zehn Jahren Verwaltungsmodernisierung in einer Zentralstelle der Bundesverwaltung. Sie schließt mit dem Appell, dass auch die Politik eine Portion Modernisierung vertragen könnte. Vorschläge dazu werden unter dem Titel „Good Governance“ angeboten. Der dritte Teil ist einem Instrument gewidmet, mit dem wir uns derzeit sehr intensiv beschäftigen und an eine Reihe von Grenzen stoßen. Ich lade Sie schon jetzt sehr herzlich ein, mit mir zu diskutieren, ob diese Grenzen zu respektieren sind oder der Versuch einer Überwindung unternommen werden soll. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 5 Vortragsfolien

6 Reinhold Pölsler in Zahlen (1) ÖB Washington: 20 Mitarbeiter ÖB Tokio: 10 MA ÖB Canberra: 6 Mitarbeiter ÖB Lima: 3 MA Die Kernaufgabe des Außenministeriums lässt sich in einem einzigen Satz zusammenfassen, nämlich die Interessen Österreich gegenüber dem Ausland zu vertreten, zu fördern und zu schützen. Dazu setzt das Außenministerium ein Netzwerk von Auslandsvertretungen ein. Zu diesen gehören vorrangig die Botschaften, so nennt man die österreichischen Behörden in der Hauptstadt des jeweiligen Empfangsstaates, z.B. die ÖB Washington oder die ÖB Tokio. Generalkonsulate gibt es zusätzlich in einigen wichtigen Großstädten mit einem hohen Anteil an AuslandsösterreicherInnen, z.B. das GK Los Angeles oder das GK Hongkong. Weiters haben wir ständige Vertretungen bei internationalen Organisationen, z.B. die ÖV New York bei der UNO, und eine ständige Vertretung beim Europäischen Rat in Brüssel. Letztere ist mit fast 50 MitarbeiterInnen die größte österreichische Auslandsvertretung. Schließlich gibt es in einigen Haupt- und Großstädten so genannte Kulturforen mit dem Schwerpunkt, österreichische Kunst und Kultur im Ausland zu präsentieren. Das Außenministerium vertritt, fördert und schützt die Interessen Österreichs gegenüber dem Ausland. Derzeit bestehen 111 Auslandsvertretungen in 81 Staaten und 276 honorarkonsularische Vertretungen in weiteren 54 Staaten. OEZA … Österr. Entwicklungszusammenarbeit Quelle: Leistungsbericht der Bundesverwaltung 2004 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 6 Vortragsfolien

7 in Zahlen (2) 1332 MitarbeiterInnen davon
Reinhold Pölsler in Zahlen (2) 1332 MitarbeiterInnen davon 570 in der Zentrale in Wien und 762 an den Vertretungen im Ausland (46 % Frauen-Anteil) zuzüglich 550 lokal Angestellte „Sur-place“ Quelle: Außenpolitischer Bericht 2004 Im Jahr 2004 hatte das Außenministerium etwa 1300 MitarbeiterInnen angestellt. 43 % davon arbeiten in Wien, der Rest im Ausland. Im Regelfall wechselt ein Mitarbeiter alle vier Jahre seinen Arbeitsplatz und verbringt einen Großteil seines Lebens im Ausland. Dies bedeutet für die Personaladministration, dass im Durchschnitt wöchentlich 8 MitarbeiterInnen zu versetzen sind. Der Akademiker-Anteil ist im Außenministerium vergleichsweise hoch. Im Durchschnitt der Bundeszentralstellen sind Akademiker und Maturanten gegengleich, nämlich doppelt so viele Maturanten wie Akademiker. Mit insgesamt fast 1900 Angestellten gehört das Außenministerium zu den kleineren Ministerien. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 7 Vortragsfolien

8 in Zahlen (3) Budget des Außenministeriums im Vergleich 9. Jänner 2006
Reinhold Pölsler in Zahlen (3) Budget des Außenministeriums im Vergleich Auch das Budget des Außenministeriums ist relativ klein und wird nach unten hin nur von den Obersten Organen unterschritten. Die Hälfte des Budgets wird für Personal- und Betriebsaufwendungen ausgegeben. Die übrige Hälfte sind Transfer-Zahlungen an internationale Organisationen und für Entwicklungshilfe-Projekte sowie sonstige Förderungsgelder. Quelle: BMF, Budget in Mio Euro 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 8 Vortragsfolien

9 externe Geschäftsfelder
Reinhold Pölsler externe Geschäftsfelder Protokoll Integrations- und Außenwirtschaftspolitik ressortumfassende Öffentlichkeitsarbeit und Information konsularische und humanitäre Angelegenheiten internationale Konferenzen und Organisationen in Österreich Auslandskulturpolitik Völker- und Europarecht sowie Menschenrechte Entwicklungszusammenarbeit und Ostzusammenarbeit Außen- und Sicherheitspolitik Wissen Sie wofür die Protokoll-Abteilung im Außenministerium zuständig ist? Das Protokoll ist primär für die Organisation und Betreuung von Staats- und Arbeitsbesuchen zuständig. Es betreut aber auch die in Österreich ansässigen diplomatischen Vertretungen anderer Länder und deren Mitarbeiter sowie Familienangehörigen. Ein weiteres Geschäftsfeld behandelt die außenpolitische Öffentlichkeitsarbeit sowie die Informationsweitergabe über das außenpolitisch relevante Tagesgeschehen an die MitarbeiterInnen im In- und Ausland. Internationale Konferenzen in Österreich werden im dritten Geschäftsfeld geplant, organisiert und betreut. Dort werden aber auch Angelegenheiten der Ansiedlung ausländischer diplomatischer Vertretungen in Österreich wahrgenommen. Ein wichtiges Geschäftsfeld behandelt alle Aspekte des Völker- und Europarechts sowie der Menschenrechte. Darunter fällt auch die Prüfung und Administration aller österreichischen Staatsverträge. Ein wichtiger und traditioneller Fachbereich ist die Außen- und Sicherheitspolitik. Hier werden die Grundsteine der bilateralen, multilateralen und regionalen Zusammenarbeit mit anderen Ländern gelegt. Die früher gewichtige Außenwirtschaftspolitik geht mit dem EU-Beitritt mehr und mehr zurück. Heute dominiert in diesem Geschäftsfeld die EU-Politik. Konsularische und humanitäre Leistungen dienen der Betreuung von ÖsterreicherInnen, die sich ständig oder vorübergehend im Ausland aufhalten. Dazu zählen Pass-, Staatbürgerschafts- oder Pensionsangelegenheiten. Österreichischen Touristen wird geholfen, wenn sie im Ausland in eine Notsituation geraten. Im Fall von Ausländern werden Einreise- bzw. Aufenthaltsgenehmigungen ausgestellt oder Asylanträge behandelt. Die Auslandskulturpolitik präsentiert österreichische Kunst und Kultur sowie Wissenschaftsbelange im Ausland. Dazu werden Veranstaltungen geplant, organisiert und durchgeführt. Die Entwicklungszusammenarbeit beschäftigt sich vorrangig mit der Armutsbekämpfung, Friedenssicherung sowie mit dem Schutz und der Erhaltung der Umwelt. Die Programme und Projekte konzentrieren sich auf ausgewählte Partnerländer in Asien, Afrika, Zentralamerika, Südosteuropa und in den Neuen Unabhängigen Staaten. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 9 Vortragsfolien

10 Reinhold Pölsler Ihre Job-Perspektive Der hohe Akademiker-Anteil erhöht auch Ihre Chancen. Schauen Sie nach bei Außenministerium – Jobs – Jobs im Außenministerium –Höherer auswärtiger Dienst (Aufgaben, Aufnahme-voraussetzungen etc.) Erfolgreicher Abschluss eines österreichischen Diplom-, Magister- oder Doktoratsstudiums der Rechtswissenschaften (Mag. oder Dr. iur.), der Sozial - und Wirtschaftswissenschaften (Mag. oder Dr.rer.soc.oec.) oder der Politikwissenschaften (als erste Studienrichtung) Sie finden dort auch ein Bewerbungsformular. Wären das interessante Herausforderungen für Sie? Ein paar Informationen zu Ihrer Job-Perspektive möchte ich Ihnen nicht vorenthalten. Wenn Sie Freude an der Begegnung mit anderen Kulturen und Lebenskreisen haben, dann wäre der höhere auswärtige Dienst eine durchaus interessante berufliche Perspektive. Besuchen Sie die Homepage des Außenministeriums, um Näheres zu erfahren. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 10 Vortragsfolien

11 Aussagen "Keine Zauberkünstler"
Reinhold Pölsler Aussagen EU-Vorsitz. Außenministerin Plassnik mahnt Realismus ein. Die Presse am 20. Dez 2005 "Keine Zauberkünstler" "Sinn fürs Machbare", aber dennoch müsse Platz für Visionen bleiben „Es gibt keine schnellen Lösungen und raschen Antworten.“ Das Außenministerium steht derzeit im Mittelpunkt des politischen Geschehens in der EU. Über die zweite Ratspräsidentschaft nach 1998 haben Sie bestimmt schon Vieles gelesen und gehört. Als kleines Gastgeschenk haben ich Pins mit dem EU-Logo für Sie mitgebracht. Nehmen Sie sich eines davon als Andenken an die heutige Veranstaltung mit. Ich habe hier einige Zitate zusammengestellt, welche die Ressortleiterin im Zusammenhang mit Erwartungen an die EU-Präsidentschaft gesagt hat. Verblüffend für mich war die Nähe bzw. Anwendbarkeit dieser Aussagen auch für das NPM im Außenministerium. Wir stehen noch am Beginn einer Entwicklung, was NPM an der Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung in einem Ministerium betrifft. Es darf deshalb nicht erwartet werden, dass wir „Zauberkünstler“ sind. Auch hier darf an den Sinn fürs Machbare appelliert werden. Schnelle Lösungen sind ebenfalls nicht greifbar. --- (Klick) Im letzten Zitat vom 1. Jänner 2006 tausche ich Europa gegen NPM aus und Sie erkennen, worum es tiefergründig geht. Womit ich auch am Ende der Vorstellung des Außenministeriums angelangt bin und mich nun dem eigentlichen Thema NPM zuwenden möchte. „Es geht darum, die Anziehungskraft, die Europa nach außen hat, auch nach innen zu stärken.“ Kurier, 1. Jänner 2006 „Es geht darum, die Anziehungskraft, die NPM nach außen hat, auch nach innen zu stärken.“ Kurier, 1. Jänner 2006 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 11 Vortragsfolien

12 Das Außenministerium  Zahlen, Geschäftsfelder, Aussagen
Reinhold Pölsler Gliederung des Vortrages Das Außenministerium  Zahlen, Geschäftsfelder, Aussagen New Public Management Managementausrichtung, Bausteine im Außenministerium, Good Governance Seit 1995 beschäftige ich mich hauptamtlich mit der Verwaltungsinnovation im Sinne von NPM. Das Ergebnis der vergangenen zehn Jahre möchte ich Ihnen in Grundzügen vorstellen. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 12 Vortragsfolien

13 New(?) Public Management
Reinhold Pölsler New(?) Public Management 1996: „Wozu brauchen wir ein Management, wenn wir eine gut funktionierende Verwaltung haben?“ 2000: „Wer ist der Manager?“ 2001: „Das Problem der Verwaltung ist, in Aufgaben zu denken anstatt in Leistungen und Ergebnissen.“ (Heimerl-Wagner) 2002: „Von der Hoheitsverwaltung zum Management öffentlicher Leistungen“ (Pölsler) 2002: „Von der ressourcen-orientierten Verfahrenssteuerung zur leistungs-orientierten Ergebnissteuerung“ (Promberger) Zunächst stellt sich die Frage, ob man überhaupt von einem „neuen“ Public Management reden kann, wenn es erst gar kein „altes“ gegeben hat. Wir haben in Österreich eine Public Administration, die historisch gewachsen, aber auch international anerkannt ist. Mit dem Wort „Management“ können sogar heute noch viele öffentliche Bedienstete wenig anfangen. Das bekam ich bereits 1996 zu spüren, als ich versuchte, den Begriff „Facility Management“ für die Modernisierung der Bau- und Liegenschaftsverwaltung im Gespräch und in Akten zu verwenden. Vier Jahre später wollte ich einem Abteilungsleiter das Arbeiten im Sinne von Controlling schmackhaft machen und erklärte ihm, dass Controlling als Teamarbeit von Manager und Controller zu verstehen sei. Worauf er mich mit großen Augen angeschaut und gefragt hat: …. Im Rahmen meines Immobilienmanagementstudiums an der TU Wien nutzte ich die Gelegenheit, den Vortragenden zu fragen, wo das Problem der Verwaltung liegt. Dr. Heimerl-Wagner, der Vortragende im Gegenstand „Unternehmensführung“ war Berater bei der Ausgliederung der österr. Post- und Telegraphenverwaltung in ein nach privatwirtschaftlichen Gesichtspunkten geführtes Unternehmen. Sein treffendes Zitat kommt mir immer wieder in Erinnerung, wenn ich von Abteilungsleitern gefragt werde, was der Unterschied zwischen Aufgabe und Leistung ist. Die Erkenntnisse aus der intensiven Beschäftigung mit „Management“ gab ich in vielen Vorträgen und einer Publikation mit dem Titel „Von der Hoheitsverwaltung zum Management öffentlicher Leistungen“ weiter. Für das Bundes-KLR-Pojekt hat Herr Prof. Promberger den zu bewältigenden Paradigmenwechsel noch treffender beschrieben. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 13 Vortragsfolien

14 evolutionäre Perspektive
Reinhold Pölsler evolutionäre Perspektive Die Geschichte des Menschen wider- spiegelt sich in der Geschichte seiner Werkzeuge. Die Werkzeuge, die der Mensch entwickelt, beeinflussen nicht nur, dass er lebt, sondern auch wie er lebt. Die Erfahrungen, die er macht, wenn er Werkzeuge herstellt und benutzt, verändern ihn. Und seine Veränderungen gehen in die Werkzeuge ein. Der Frage, ob und warum wir uns verändern müssen, begegne ich mit dieser Darstellung. Ich hörte diese Formulierung auf einer Veranstaltung vor ca. 15 Jahren im Zusammenhang mit dem Vordringen der Mikroelektronik in den persönlichen und privaten Bereich. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 14 Vortragsfolien

15 wissenschaftliche Perspektive
Reinhold Pölsler wissenschaftliche Perspektive hoch Umweltvielfalt (Anzahl bzw. Verschiedenartigkeit der Umweltelemente) niedrig Umweltdynamik (Veränderungsgeschwindigkeit der Umweltelemente) niedrig hoch Adhocratie: - flache Hierarchie - objektorientierte Arbeitsteilg. - minimale Dokumentation - minimale Regeln (lernende Organisation, negativ: keine Routine, kippt leicht ins Chaos!) hoch komplexe Umwelt mäßig komplexe Umwelt einfache Umwelt komplizierte Umwelt Warum ist eine Veränderung von der Hoheitsverwaltung zum Management öffentlicher Leistungen überhaupt notwendig bzw. sinnvoll? Die Antwort hat Dr. Heimerl-Wagner mit dieser Matrix darstellt: Senkrecht wird die Umweltvielfalt skaliert. Eine niedrige Vielfalt, d.h. einfache Strukturen, findet sich z.B. bei Billa. Hohe Umweltvielfalt, d.h. verschieden-artige Strukturen, herrscht z.B. in einem Krankenhaus vor. Waagrecht wird die Umweltdynamik bzw. die Veränderungsgeschwindigkeit eingeordnet. Die Bürokratie ist in der linken unteren Ecke angesiedelt und demnach nur bei niedriger Umweltvielfalt und niedriger Umweltdynamik zielführend. Negative Kennzeichen dieser wissenden Organisation sind: ... Die Adhocratie, rechts oben, stellt das andere Extrem einer Organisationsform dar. Negative Kennzeichen der lernenden Organisation sind: ... Die heutigen Unternehmen in Industrieländern bewegen sich im schraffierten Feld in der Mitte der Matrix. Der Pfeil zeigt den Trend der Entwicklung an, bedingt dadurch, dass sich die Umwelt immer schneller verändert. Will die Verwaltung den Umweltveränderungen folgen können, muss sie sich vom Bürokratie-Modell Max Webers zumindest in Teilbereichen loslösen. So las ich im Zusammenhang mit der Steuerhinterziehung im Wirtschaftsblatt eine Anspielung darauf, die etwa so gelautet hat: „… bis die Verwaltung auf Touren kommt, haben die Unternehmen schon lange ihre Gesellschaftsform geändert …“ Bürokratie: Hierarchie, funktionale Arbeitsteilung, Aktenmäßig-keit , Regelmäßigkeit (wissende Organisation, negativ: keine Zeit z. Lernen, kippt leicht ins Starre!) (mechanistisch, stark bürokratisiert, stark formalisiert) (organisch, schwach bürokratisiert, gering formalisiert) Quelle: Heimerl-Wagner 2000 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 15 Vortragsfolien

16 Personal- und Organisationsentwicklung
Reinhold Pölsler ganzheitliche Betrachtung Politikmodernisierung durch Good Governance Personal- und Organisationsentwicklung - Management-Grundausbildung - Führungskräfte-Qualifizierung - neue Organisationsformen - von den Besten lernen Personal- und Organisationsentwicklung - Management-Grundausbildung - Führungskräfte-Qualifizierung - neue Organisationsformen - von den Besten lernen Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) Strategisches Management (Effektivität) Qualitätsmanagement (Qualität) Management bedeutet, Personalführung und Unternehmensführung. Die öffentliche Verwaltung verfügt über hervorragende Fachexperten. In punkto Personalführung und Dienstellenführung herrscht jedoch großer Nachholbedarf. Entscheidungsträger im öffentlichen Dienst müssen auf ihre Management- und Führungsaufgaben vorbereitet werden. Deshalb ist die Personal- und Organisationsentwicklung gefordert, wenn Managementinstrumente zur Messbarkeit der Zielerreichung eingeführt werden. Leider werden viele Projekte initiiert, ohne dass die Personalentwicklung einbezogen wird und den Nachholbedarf erkennt. Ich unterscheide drei Managementausrichtungen: --- (Klick) Das operative Management sorgt dafür, dass Leistungen wirtschaftlich erbracht werden. Das Qualitätsmanagement beobachtet die Qualität dieser Leistungen. Das strategische Management behält die Wirkungen dieser Leistungen im Auge und baut Erfolgspotentiale zur Sicherung des „Überlebens“ der Organisation auf. In der öffentlichen Verwaltung spielt die Politik eine tragende und weitreichende Rolle. Der Druck auf die Verwaltungsmodernisierung führt zwangsläufig zu einem Gegendruck auf Politikmodernisierung, die heute unter dem neudeutschen Begriff „Good Governance“ beschrieben wird. Was darunter zu verstehen ist, möchte ich später noch erklären. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 16 Vortragsfolien

17 Operatives Management
Reinhold Pölsler erste Bausteine des operativen Managements 160 operative Einheiten (50 Abteilungen in der Zentrale, 110 Vertretungen im Ausland) ca Kostenstellen (34 % B-KLR, 34 % Immo-bilien, 22 % pm-sap, 6 % EU-Präsidentschaft, 4 % ressortspezifisch) ca Kostenträger (je 36 an 110 Auslands-vertretungen) ca Verrechnungs- schritte 2 hauptamtliche Kostenrechner Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Häufig, so auch im Außenministerium, wurde im operativen Management begonnen, neue Instrumente einzusetzen. Zunächst wurde die Modernisierung der Immobilienverwaltung in Angriff genommen. Heute steht ein Datenbank-System zur Verfügung, welches alle wichtigen Daten der Immobilien im Ausland enthält. Gegenwärtig steht die Verknüpfung dieser Daten mit der Kostenrechnung heran. --- (Klick) Als Dr. Schüssel 1996 das Außenministerium übernahm, ordnete er – wie vorher im Wirtschaftsministerium – die Einführung der Kostenrechnung an. Die nur halbjährige Vorbereitungszeit verhinderte die Ausarbeitung eines Leistungskatalogs. Wie im Wirtschaftsministerium wurden Bezeichnungen aus der Geschäftseinteilung übernommen, die den Charakter von Aufgaben hatten und nicht den Anforderungen der Leistungsdefinition entsprachen. Seit 2004 sind mein Kollege und ich bemüht, eine Kosten- und Leistungsrechnung nach dem Konzept der Bundes-KLR umzusetzen. Im dritten Block nach der Pause hören Sie weitere Details dazu. Hier sind vorweggenommen einige Eckdaten: Schon jetzt erfüllt uns die hohe Zahl an Kostenstellen mit Sorge. Grundsätzlich würden wir mit einem Drittel davon das Auslangen finden. Facility-Management-System ab 1996 Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 17 Vortragsfolien

18 Operatives Management
Reinhold Pölsler Kennzahlenbericht seit 2002 erstes Ministerium mit einer ressort-umfassenden Darstellung der Leistungen 2003: dritter Platz unter 26 Ressortbeiträgen: „Leistungskennzahlen der Auslandskultur sind gut geeignet, um Auskunft über Effizienz, Effekivität und Kostendimensionen zu geben.“ 2004: zweiter Platz unter den Ressorts mit Zielwertangaben Siehe auch: Fachinhalte, Öffentlicher Dienst, Leistungsbericht Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Im Jahr 1998 übernahm ich die Koordination des Beitrags des Außenministeriums zum Leistungsbericht der Bundesverwaltung. Damit begann auch eine intensive Beschäftigung mit den Begriffen „Leistung“ und „Kennzahlen“. --- (Klick) Heute blicken wir auf eine erfolgreiche Bilanz zurück. Die prämierten Kennzahlen möchte ich Ihnen nachfolgend vorstellen. Facility-Management-System ab 1996 Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 18 Vortragsfolien

19 Kennzahlenbeispiele (1)
Reinhold Pölsler Kennzahlenbeispiele (1) Kernleistung Organisation und Koordination von künstlerischen Veranstaltungen So präsentierten wir im Leistungsbericht 2004 die Kennzahlen der Auslandskulturarbeit im Jahresvergleich, hier die Indikatoren für künstlerische Ausstellungen. Kennen Sie weitere Möglichkeiten, wie Kunst im Ausland präsentiert werden könnte? Die Zahlen über das Angebot, über das erreichte Zielpublikum, über die erreichten Länder und über die Kosten sind auch für Film- und Theateraufführungen, für Literaturvorlesungen und musikalische Veranstaltungen verfügbar. Fußnote: Die Veränderung der absoluten Zahlen des Jahres 2001 gegenüber den Vorjahren ist auf eine Änderung der statistischen Erfassung des Zahlenmaterials zurückzuführen. Quelle: Leistungsbericht der Bundesverwaltung 2004 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 19 Vortragsfolien

20 Kennzahlenbeispiele (2)
Reinhold Pölsler Kennzahlenbeispiele (2) Kernleistung Konsularische Hilfeleistung für ÖsterreicherInnen im Ausland In diesem Beispiel hat die Konsular-Sektion sogar Zielwerte aufgenommen. Wenn Österreicher im Ausland in Not geraten und finanzielle Unterstützung benötigen, konnte das Geld im Jahr 2003 bereits innerhalb von 18 Stunden bereitgestellt werden. Diese Zeit war notwendig, um vom Ausland über das Bürgerservice in Wien Angehörige zu kontaktieren und zu ersuchen, ein Depot zu errichten, und das Geld anschließend im Ausland an den Betroffenen auszahlen zu können. Der Jüngste Fall in Jemen hat aufgezeigt, wie wichtig es ist, Reisewarnungen auf der Homepage des Außenministeriums zu lesen und zu befolgen. Hier misst das Außenministerium mit der Zugriffsrate Interesse und Zufriedenheit in einem. Quelle: Leistungsbericht der Bundesverwaltung 2004 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 20 Vortragsfolien

21 Operatives Management
Reinhold Pölsler Controlling-Konzept Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Für die Weiterentwicklung dieser Management-Instrumente waren bis 1999 drei Abteilungen zuständig: die Bauabteilung für das FM, die Budgetabteilung für die Kostenrechnung und eine dritte Abteilung für den Leistungsbericht. Ich war somit Diener dreier Herren und schlug die Zusammenführung dieser Innovationsschienen in einem Referat vor. Dr. Schüssel beauftragte mich mit der Leitung dieses Referates, welches auch heute noch die rechtliche Grundlage meines Agierens bildet. --- (Klick) Im Jahr 2000 habe ich mit Unterstützung von externen Beratern ein ressortumfassendes Controlling-Konzept ausgearbeitet. Ausgehend von diesem Konzept, wurden die weiteren Management-Bausteine gesetzt. Facility-Management-System ab 1996 Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 21 Vortragsfolien

22 Operatives Management
Reinhold Pölsler Speyer-Wettbewerb 2000 Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme „best of class“ unter den Bewerbern aus D, CH und Ö Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Das Jahr 2000 setzte einen weiteren Meilenstein. Mein Vorschlag, am Speyerer Qualitätswettbewerb teilzunehmen, lenkte den Fokus der Innovationsarbeiten im Außenministerium auch auf das Thema „Qualitätsmanagement“. Haben Sie schon von diesem Wettbewerb gehört oder gelesen? Wir bewarben uns im Themenfeld „Wissensmanagement“ mit dem elektronischen Akt, der bereits seit 1997 flächendeckend im Einsatz war, und schnitten mit der besten Bewertung in diesem Themenfeld ab. Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 22 Vortragsfolien

23 Operatives Management
Reinhold Pölsler Leistungskatalog Leistungskatalog 1 Politikfeld: Auswärtige Angelegenheiten 10 Geschäftsfelder 35 Leistungsgruppen 250 Leistungen 800 Kostenträger in Wien 4000 Kostenträger im Ausl. individuelle Definition in über 100 Einzel- und Gruppengespräche mit AbteilungsleiterInnen Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Die Kostenrechnung hat nun schon fünf Jahre auf die Umstellung auf eine Leistungsrechnung gewartet, die diesem Titel gerecht wird. Was noch immer fehlte, war der vollständige Leistungskatalog für alle Organisationseinheiten des Außenministeriums. Fast zwei Jahre hat der Entwicklungsprozess in Anspruch genommen. Heute liegt ein Katalog von ca. 250 Leistungen vor, die in 35 Leistungsgruppen gebündelt sind, die ihrerseits wiederum in 10 Geschäftsfeldern zusammengefasst werden. Ich habe die Kostenträger überwiegend mit den Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleitern individuell erarbeitet und die Ergebnisse mit den Sektionsleiterinnen und Sektionsleitern akkordiert. Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 23 Vortragsfolien

24 Leistungshierarchie in der Politischen Sektion
Reinhold Pölsler Leistungshierarchie in der Politischen Sektion Leitsätze: Wir vertreten die außen- und sicherheits-politischen Interessen Österreichs in den bilateralen Beziehungen gegenüber Staaten sowie in der EU, UNO, OSZE und weiteren inter- nationalen Organisationen … Strategisches Politikfeld Geschäftsfeld Leistungs- gruppen (-typen) Leistungen der GASP- Abteilung Auswärtige Angelegenheiten außen- und sicherheitspolitische Leistungen internationale Information Organisation bilaterale Positionierung und Analyse u. Koordination und multilaterale Zusammenarbeit Im Konzept der bundeseinheitlichen Kostenrechnung wurde die hier dargestellte Leistungshierarchie verankert. In der obersten Ebene liegt das Politikfeld, darunter das Geschäftsfeld, welches sich wiederum in Leistungsgruppen untergliedert. In der untersten Ebene werden die konkreten Leistungen der Abteilung eingeordnet. Als Beispiel zeige ich Ihnen das Ergebnis der Leistungsdefinition in der Grundsatzabteilung für die Gemeinsame Außen- und Sicherheitspolitik in Europa. Ausgangspunkt für die Leistungsdefinition waren die Leitsätze, die wir jeweils in einem ersten Schritt ausformuliert hatten. Insbesondere bei den Leistungsgruppen habe ich auf die Verwendung von einheitlichen Leistungstypen Wert gelegt. Solche Leistungstypen sind: Positionierung, Information und Analyse, Organisation und Koordination bzw. Zusammenarbeit. Diese von mir bereits im Jahr 2001 verwendeten Typen finden Sie heute auch im Typenkatalog der Bundesverwaltung, der Jahre später zum Standard erklärt worden ist. Weisungsbei Informations Organisation Verhandlungsführung träge an österr beiträge für das des COREU-Ver in EU-Gremien, Vertretungen im Parlament u.d kehrs, Koord. für Networking, u.a. Ausland, u.a Bundesregier Tagungen der u.a. Europ. Räte, u.a. Leistungshierarchie und Typenkatalog: (Phase II) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 24 Vortragsfolien

25 Leistungskatalog auszugsweise
Reinhold Pölsler Leistungskatalog auszugsweise Der Leistungskatalog des Außenministeriums, hier auszugsweise auf einige Kernbereiche fokussiert, zeigt die Beispiele von Bezeichnungen in den einzelnen Hierarchie-Ebenen. Das Politikfeld „Auswärtige Angelegenheiten“ ist unterteilt in - 10 Geschäftsfelder, diese wiederum in - 35 Leistungsgruppen; darunter sind Leistungen der Zentrale und - 39 Leistungen der Vertretungen im Ausland eingeordnet; Kostenträger bilden eine weitere Unterteilung in der Zentrale. Der Leistungskatalog des Außenministeriums ist übrigens auch im Leistungsbericht der Bundesverwaltung, Ausgabe 2004, abgebildet und somit öffentlich zugänglich. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 25 Vortragsfolien

26 Operatives Management
Reinhold Pölsler Qualitätsbewertung Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 bestes Ergebnis der Bundes- dienststellen in Ö Qualitäts- bewertung (CAF) in der EZA 2002 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Die Teilnahme am Speyerer Qualitätswettbewerb 2002 setzte eine Qualitätsbewertung der einreichenden Organisation voraus. Die Entwicklungshilfe-Sektion hatte sich bereit erklärt, diese Qualitätsselbstbewertung nach den Vorgaben des EU-Verwaltungs-Standards mit der Bezeichnung „Common Assessment Framework“ durchzuführen. Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 26 Vortragsfolien

27 Common Assessment Framework (1)
Reinhold Pölsler Common Assessment Framework (1) 9 Kriterienfelder: die Führungsebene Organisationspolitik und -strategie Personalmanagement externe Partnerschaften und interne Ressourcen Prozess- und Veränderungsmanagement kundenorientierte Resultate MitarbeiterInnenzufriedenheit Auswirkungen auf die Gesellschaft die wichtigsten Leistungsergebnisse CAF Befähiger Resultate Zielsetzungen: einfache Form der Selbstbewertung von Stärken und Schwächen, vermittelt Know-how zur Verbesserung der Führungskompetenz Prof. Dr. Bauer, KDZ1 – Zentrum für Verwaltungsforschung: „die Selbstbewertung soll u.a. auch Informationsdefizite aufdecken und helfen, diese zu kommunizieren und zu beseitigen“ 1 Der CAF ist das Ergebnis einer mehrjährigen Vorarbeit in der EU. Österreich hat während der ersten österr. EU-Präsidentschaft im Jahr 1998 einen entscheidenden Anstoß dazu gegeben. Mit dem CAF werden 9 Kriterienfelder beleuchtet. Die ersten 5 beurteilen die Maßnahmen des Managements, 4 weitere die Resultate der Organisation. Wenn Sie weitere Informationen zum CAF suchen, finden Sie diese auf der Internetseite des KDZ (vormals Kommunalwissenschaftliches Dokumentations-Zentrum, heute Zentrum für Verwaltungsforschung mit Sitz in Wien). --- (Broschüre) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 27 Vortragsfolien

28 Strategisches Management Operatives Management
Reinhold Pölsler Speyer-Wettbewerb 2002 Strategisches Management (Effektivität) Speyerer Qualitätswett- bewerb 2002 mit der EZA Themenfeld „Strategisches Management“ einziges Bundes- ministerium unter 50 Bewerbern Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Qualitäts- bewertung (CAF) in der EZA 2002 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Nach Absolvierung dieser Qualitätsbewertung war der Weg frei, den Beitrag für den Qualitätswettbewerb 2002 zu verfassen und einzureichen. Mit der Wahl des Themenfeldes „Strategisches Management“ konnte zur dritten Managementausrichtung aufgeschlossen werden. Das Außenministerium hatte starke Konkurrenten. Als Sieger gingen Landesregierungen in Deutschland hervor. Das freie Feld neben dem Baustein soll andeuten, dass sowohl die Qualitätsbewertung als auch das strategische Management nur in Teilbereichen des Außenministerium zum Einsatz kam. Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 28 Vortragsfolien

29 Strategie-entwicklung
Reinhold Pölsler Wettbewerbsinhalt EZA - eine Welt für alle Weiterentwicklung und Optimierung Vorwort Seite 2 Stärken/ Schwächen Seite 3 Evaluations- Leitlinien Seite 5 EZA im Leistungsbericht Seite 7 EZA-Policy- Statement Seite 9 3-Jahres-Programm im EZA-Gesetz Seite 11 Controlling- projekt Seite 13 Alternativ- Strategien Seite 15 Abstimmungs- prozesse Seite 17 Qualitäts- kriterien Seite 25 Organisation der Evaluation Seite 27 Lernen aus Erfahrung Seite 29 Gender- Mainstreaming Seite 19 Wissens- Vernetzung Seite 21 Vom Programm zum Projekt Seite 23 Evaluation Strategie-umsetzung Strategie-entwicklung Zielsetzung Analyse Strategisches Management in der Entwicklungszusammenarbeit Inhaltsverzeichnis Aus dem Inhaltsverzeichnis können Sie entnehmen, welche Kapitelüberschriften der Wettbewerbsbeitrag enthalten hat. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 29 Vortragsfolien

30 Strategisches Management Operatives Management
Reinhold Pölsler Leistungsvereinbarung Strategisches Management (Effektivität) Speyerer Qualitätswett- bewerb 2002 mit der EZA Themenfeld „Strategisches Management“ Leistungsvereinbarung mit BSC-Struktur (EZA, 2003) Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Qualitäts- bewertung (CAF) in der EZA 2002 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Diese Darstellung macht offensichtlich, dass ein Baustein gefehlt hat, der operatives und strategisches Management miteinander verbindet. Der Leistungskatalog für das operative Tagesgeschäft auf der einen Seite und die Erkenntnis, dass Erfolgspotentiale für das Überleben der Organisation zu entwickeln und periodisch auf den Prüfstand zu stellen sind, auf der anderen Seite haben im Außenministerium zur Entwicklung einer „Leistungsvereinbarung mit BCS-Struktur“ geführt. Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 30 Vortragsfolien

31 Struktur der Leistungsvereinbarung
Reinhold Pölsler Struktur der Leistungsvereinbarung Gesamtauftrag: z.B. Kontinuierliche Berücksichtigung von Evaluierung in der ÖEZA Anspruchsgruppen: z.B. Steigerung der Akzeptanz des Lern-Instruments „Evaluierung“ bei den Vertragspartnern Prozesse/Organisation: z.B. Verstärkte Kontrolltätigkeit in den Partnerländern MitarbeiterInnen/Lernen und Entwicklung: z.B. Aufbau von Expertise in der Evaluierung neuer Formen der internationalen Zusammenarbeit Leistungsziele: z.B. Anzahl der Projekte mit Befassung von VII.6 = 16 Anzahl überarbeiteter Musterverträge = 12 Anzahl von Evaluierungen Typ 2 = 16 Anzahl der Abrechnungen = 650 … Darf ich die mehrdimensionale Ausrichtung der Balanced Scorecard als bekannt voraussetzen? Im ersten Schritt wurden strategische Ziele erarbeitet, wie etwa die „kontinuierliche Berücksichtigung von Evaluierung in der österr. Entwicklungszusammenarbeit. Auch Messgrößen wurden festgelegt, wie die strategische Zielerreichung verfolgt und diskutiert werden kann. Für die Beurteilung der operativen Leistungen wurden ebenfalls Messgrößen bestimmt. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 31 Vortragsfolien

32 strategische Leistungsvereinbarung
Reinhold Pölsler strategische Leistungsvereinbarung Das strategische Ziel im Zusammenhang mit dem Gesamtauftrag der Organisation, hier beispielsweise die „Kontinuierliche Berücksichtigung von Evaluierung in der ÖEZA“ wird mit der Messgröße „Evaluierungsindikator“ bewertet. Durch individuelle Benotung geben die Mitarbeiter an, wie gut die Evaluierung bei Projekten, Programmen, Instrumenten und allgemein eingebunden worden ist. Der Evaluierungsindikator beschreibt somit die Qualität der Arbeit im Bezug auf Berücksichtigung von Evaluierung. Kennen Sie weitere Beispiele, wie Qualität gemessen werden kann? 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 32 Vortragsfolien

33 operative Leistungsvereinbarung
Reinhold Pölsler operative Leistungsvereinbarung Im operativen Leistungsbericht wird anhand der Messgröße „Anzahl der Projekte mit Befassung der Evaluierungs-Abteilung“ zumindest quantitativ beurteilt, wie gut die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen im Projektmanagement funktioniert. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 33 Vortragsfolien

34 nachhaltige Weiterentwicklung
Reinhold Pölsler nachhaltige Weiterentwicklung Balanced Controlling Approach im BMaA – nachhaltige Weiterentwicklung durch ausbalanciertes Vorgehen Ergebnisorientierte Steuerung durch stärkere bwl. Beachtung von Leistungs- und Wirkungsergebnissen (KLR, Leistungs- katalog, Berichtswesen, Controlling) Wettbewerb durch Vergleich/Bench- marking der Leistungs-/ Wirkungsergebnisse mit anderen Außenministerien bzw. der Vertretungen untereinander Neues Personal- management durch Einführung von Beloh- nungs-, Motivations-, Anreiz- bzw. Sanktionsmechanismen In Analogie zur Balanced Score Card setzt die Weiterentwicklung im Außenministerium auf ein mehrdimensionales Vorgehen. Die grüne Farbe soll andeuten, in welchen Bereichen wir bereits gute Fortschritte erzielt haben. Im roten Bereich gibt es noch Nachholbedarf. Demnach haben wir im Bereich „Ergebnisorientierte Steuerung“ bereits wichtige Meilensteine erreicht. Weiters stellen wir uns auch dem Wettbewerb. Einmal im Rahmen des Speyerer Qualitätswettbewerb, was die Innovationsarbeit betrifft, ein zweites Mal in der Zusammenarbeit mit anderen Außenministerien in der EU. Im Bezug auf Qualitätsmanagement liegt eine Bewertung einer Sektion vor, ebenso existiert eine Leistungsvereinbarung als neues Organisationsprinzip. Lediglich iZm dem neuen Personalmanagement gibt es praktisch noch keine Ansätze. Neue Organisations- prinzipien durch Dezentralisierung der Anordnungs- befugnisse (SAP) u. Leistungsvereinbarung Bürgerorientierung / Qualitätsmanagement durch Schaffung einer Kultur der Zusammen- arbeit (eig. Qualitätsmanagementbewertung) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 34 Vortragsfolien

35 Strategisches Management Operatives Management
Reinhold Pölsler Ressortübergreifende AGs Öffentliche Verwaltung Verwaltungsmodernisierung durch Management Strategisches Management (Effektivität) Speyerer Qualitätswett- bewerb 2002 mit der EZA Themenfeld „Strateg. Mgmt.“ Leistungsvereinbarung mit BSC-Struktur (EZA, 2003) Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Leistungskatalog der BV (Hierarchie u. Typen) 2003 Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Ziele des Projektes „LK der Bundesverwaltung 2002 Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlen Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Interministerielle Arbeitsgruppen Leistungsbericht der Bundesverwaltung seit 1998 Qualitäts- bewertung (CAF) in der EZA 2002 Kosten- und Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten- und Leistungsrechnung ab 2004 Bundes-KLR 2001 bis 2003 Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Bestätigung von außen erhält die Innovationsarbeit im Außenministerium durch Ergebnisse aus diversen interministeriellen Arbeitsgruppen. Es liegt auf der Hand, dass Erfahrungswerte aus dem Außenministerium in diese Gruppenarbeit eingeflossen sind. Alle Ergebnisse von Arbeitsgruppen, die ich geleitet hatte (an den fetten Buchstaben erkennbar), tragen sehr stark meine Handschrift und enthalten Beispiele aus dem Außenministerium. --- (Klick) Unter Verwaltungsmodernisierung verstehe ich primär die Modernisierung durch Management. Und was macht die Politik? Facility-Management-System ab 1996 Arbeitskreis „Raumkosten“ 2002 bis 2003 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 35 Vortragsfolien

36 Strategisches Management Operatives Management
Reinhold Pölsler Good Governance Politik Politikmodernisierung durch Good Governance - Transparenz der Entscheidungsprozesse - Verantwortung für Qualität der Leistungen - Effektivität basierend auf Objektivität und Evaluierung - Befähigungsmaßnahmen korrespondieren mit Ergebnissen Optimierung der Staats-Kennzahlen (Arbeitslosigkeit, Inflation, Staatsver- schuldung, Bruttoinlandsprodukt, etc.) zur Sicherung der gesellschaftlichen Wohlfahrt durch Ausbalancierung der Spannungen zwischen den Politikfeldern und parteipolitischen Kräfteverhältnissen Öffentliche Verwaltung Verwaltungsmodernisierung durch Management Strategisches Management (Effektivität) Speyerer Qualitätswett- bewerb 2002 mit der EZA Themenfeld „Strateg. Mgmt.“ Leistungsvereinbarung mit BSC-Struktur (EZA, 2003) Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Leistungskatalog der BV (Hierarchie und Typen) 2003 Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Ziele des Projektes „LK der Bundesverwaltung 2002 Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlen Qualitäts- bewertung (CAF) in der EZA 2002 Dort erwartet man eine Modernisierung durch Good Governance. Dies bedeutet: Entscheidungsprozesse offen zu legen, auch Verantwortung für die Qualität der Ressort-Leistung zu übernehmen, die Wirkung der Leistung durch Objektivität und Evaluierung festzustellen und die Befähigungsmaßnahmen im Ressort mit den Ergebnissen in Beziehung zu setzen. --- (Klick) Die Schwierigkeit liegt zweifellos darin, dass die wichtigsten Staatskennzahlen von vielfältigsten Stellen gegenläufig beeinflusst werden und schließlich die Spannungen zwischen den Politikfeldern und den politischen Parteien ein Good Governance erschweren bzw. vereiteln können. Können Sie mir Politiker nennen, die diese Herausforderungen annehmen würden? Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Leistungsbericht der Bundesverwaltung seit 1998 Kosten- und Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten- und Leistungsrechnung ab 2004 Bundes-KLR 2001 bis 2003 Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Arbeitskreis „Raumkosten“ 2002 bis 2003 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) Interministerielle Arbeitsgruppen 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 36 Vortragsfolien

37 Das Außenministerium  Zahlen, Geschäftsfelder, Aussagen
Reinhold Pölsler Gliederung des Vortrages Das Außenministerium  Zahlen, Geschäftsfelder, Aussagen New Public Management  Managementausrichtung, Bausteine im Außenministerium, Good Governance Kostenrechnung quo vadis Erfolgskriterien Bevor wir mit dem dritten Block beginnen ist eine Pause vorgesehen. Wenn Sie Fragen zum bisherigen Stoff haben, so stehe ich in der Pause gerne zur Verfügung. --- (Pause) Wir steigen nun in Thema ein, in dem wir selbst noch nicht alle Fragen beantwortet haben. Helfen Sie mir beim Nachdenken. Mein Kollege, ein Absolvent der ÖBWL, ist ebenso wie ich gespannt auf Ihre Einschätzungen. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 37 Vortragsfolien

38 klassische Kostenrechnung
Reinhold Pölsler klassische Kostenrechnung ? Wie groß ist der politische bzw. administrative Vorteil oder Nachteil? Kostenarten- rechnung BÜB Kostenstellen- BAB Kostenträger- Kalkulation erfolgs- Perioden- Was kostet eine Stunde? (Kostenstellen-Kosten) Was kostet ein Stück? (Kostenträger-Kosten) Wie hoch ist der Verdienst pro Stück? Zweck- aufwand Zusatz- kosten Abgrenzung Erlös Die Übernahme eines privatwirtschaftlichen Instrumentes stößt in der öffentlichen Verwaltung auf Probleme. Sie wissen, dass die Kostenstellenrechnung ermittelt, was die Stunde der Produktionseinheit kostet. Die Kostenträgerrechnung liefert die Stück- bzw. Leistungskosten. Die Gegenüberstellung der privatwirtschaftlichen Kosten mit dem Erlös ergibt den privatwirtschaftlichen Gewinn oder Verlust. - [ Klick ] Öffentliche Leistungen haben jedoch in der Mehrheit keinen Erlös, zumindest keinen monetären. Deshalb stelle ich an Sie die Frage, wer den Gewinn oder Verlust, d.h. den „Vorteil“ oder „Nachteil“ aus einer öffentlichen Leistung beurteilen soll. Beispielsweise, ob die Kosten für einen Staatsbesuch angemessen waren? Die Antwort darauf kann wohl nur heißen: die Auftraggeberin dieser Leistung, die Bundesregierung. Die Steuereinnahmen des Finanzministers oder der Gewinn an Wählerstimmen stehen nicht in direktem Zusammenhang mit den Leistungen der Ministerien und können deshalb in der Kostenrechnung nicht abgebildet werden. BÜB … Betriebsüberleitungsbogen BAB … Betriebsabrechnungsbogen Quelle: Tweraser 2001 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 38 Vortragsfolien

39 notwendige Kostenbeurteilung
Reinhold Pölsler notwendige Kostenbeurteilung System der Leistungsvereinbarung Ressort  Sektion Abteilung Ressort  Sektion Abteilung Die österr. Bundes-Kosten- und Leistungsrechnung stützt sich vielmehr auf eine Leistungsvereinbarung. Der Auftraggeber soll klar vorgeben, welche Ziele zu verfolgen und welche Leistungen mit welchen Ressourcen zu erbringen sind. Dieser Auftrag muss ressortintern bis zur Abteilung heruntergebrochen werden. Von der zuständigen Abteilung über die Sektion und das Ressort soll laufend über den Grad der Zielerreichung berichtet werden. In einigen Ressorts gibt es bereits Pilotanwendungen. Die Mitglieder der Bundesregierung haben sich im MRB vom 13. Jänner 2004 darauf geeinigt, verstärkt mit Zielsetzungen zu arbeiten. Die flächendeckende Umsetzung wird dennoch auf sich warten lassen. Quelle: Konzept Phase I, Bundes-KLR 2002 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 39 Vortragsfolien

40 Innovations-potenzial
Reinhold Pölsler Eingliederung in das Leistungscontrolling Evaluierte Leistungsergebnisse beeinflussen und versachlichen Leistungsaufträge. Innovations-potenzial Evaluierte Leistungsergebnisse bilden den Grundstein für Leistungsvereinbarungen. Ergebnisse im Leistungsbericht müssen gemeinsam evaluiert werden. Leistungskosten und Leistungskennzahlen müssen im Leistungsbericht kommentiert werden. Leistungskosten müssen mit Leistungs- kennzahlen belegt werden. Wofür eignet sich dann die Kostenrechnung in den Zentralstellen der Bundesverwaltung, wenn diese Ziele bzw. die Leistungsvereinbarungen länger auf sich warten lassen? Mein Vorschlag lautete: Zunächst zur Leistungsbeurteilung und Leistungsvereinbarung in den operativen Einheiten. Wenn die Kostenrechnung Leistungskosten liefert, (Klick) müssen diese durch Leistungskennzahlen untermauert und (Klick) im Leistungsbericht kommentiert werden. (Klick) Dies gestattet den fachverantwortlichen Führungskräften die Leistungsergebnisse gemeinsam zu evaluieren und (Klick) einen Grundstein für Leistungsvereinbarungen zu legen. (Klick) Leistungsaufträge können somit sachlich und objektiv argumentiert werden. --- Das große Innovationspotential liegt meines Erachtens an dieser Stelle. Das Verrechnungsmodell liefert Leistungskosten. Quelle: AG Leistungscontrolling März 2004 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 40 Vortragsfolien

41 Definition von Leistungscontrolling
Reinhold Pölsler Definition von Leistungscontrolling Das Leistungscontrolling umfasst die Planung, Kontrolle und Evaluierung von Leistungen der Bundesverwaltung anhand von Daten aus der Kosten- und Leistungs rechnung (Kosten, Zeitanteile) und mit Hilfe von Leistungsindikatoren (Mess- bzw. Schätz größen zu Leistungsumfang und -qualität). Ziel des Leistungscontrolling ist die ziel- und wirkungs-orientierte Steuerung des Leistungsangebotes. Eine interministerielle Arbeitsgruppe hat versucht, den Begriff Leistungscontrolling zu definieren: Leistungscontrolling umfasst demnach, die Planung, die Kontrolle und die Evaluierung von Leistungen. Sie stützt sich dabei einerseits auf Daten aus der KLR. Andererseits sollen Leistungsindikatoren als Messgrößen herangezogen werden, um den Umfang und die Qualität von Leistungen beurteilen zu können. Wobei uns speziell die Definition von Kriterien zur Beurteilung der Leistungsqualität noch viel Entwicklungsarbeit abverlangen wird. Letztendlich soll mit Leistungscontrolling eine Steuerung des Leistungsangebotes möglich werden. Quelle: AG Leistungscontrolling, Jänner 2005 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 41 Vortragsfolien

42 Kosten- und Leistungsreport
Reinhold Pölsler Kosten- und Leistungsreport Der Kosten- und Leistungsreport (KL-Report) ist das Bindeglied zwischen den Verantwortlichen der Bereiche Controlling / Kosten- und Leistungsrechnung und den fachverantwortlichen Führungskräften. Ergebnisverantwortung Entscheidungsgrundlage Strukturoptimierung Aufgabenkritik Ressourcenoptimierung Schnittstellenabbau Erste Voraussetzung für das LC ist der Leistungs-Report. ControllerInnen der Ministerien haben ein Muster entworfen, welches bereits ausprogrammiert und in Kürze den Ressorts vorgestellt wird. Dieser Report wird zu einem wichtigen Erfolgskriterium: Erst wenn Führungskräfte erkennen, dass die KLR ein modernes Basiswerkzeug, ein Führungsinstrument ist, welches bei differenzierter Betrachtung der einzelnen Leistungsbereiche für eine Aufgabenkritik, für eine Ressourcenoptimierung und für einen Schnittstellenabbau eingesetzt werden kann, erst wenn die Führungskräfte aktiv an der Konzeption der KLR-Strukturen im Eigeninteresse mitarbeiten und schließlich die im eigenen Wirkungsbereich selbst mitbestimmten KLR-Ergebnisse für Managemententscheidungen heranziehen, wird die KLR ihren angedachten Stellenwert erhalten, mit dem auch in der Öffentlichkeit „als moderne und kostenbewusste Verwaltung“ gepunktet werden kann. Es muss eine konstruktive Zusammenarbeitsbasis zwischen Führungskräften, ControllerInnen und KostenrechnerInnen angestrebt und verfestigt werden. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 42 Vortragsfolien

43 Prototyp „Berichtsheft Seite 2“
Reinhold Pölsler Prototyp „Berichtsheft Seite 2“ schneller Überblick über die wirtschaftliche Situation Worum geht es? Wie kam es dazu? Wie kann die Situation verbessert werden? In der Management Summary wird der Leistungsverantwortliche eine knapp gehaltene Zusammenfassung von wesentlichen Aussagen aus dem betrachteten Bereich für sich selbst und seinen Vorgesetzten darstellen können. Der Leser soll einen schnellen Überblick über die wirtschaftliche Situation erhalten, um bei Bedarf nähere Informationen anzufordern. Der Maßnahmenteil dient dazu, die Aufmerksamkeit der Entscheidungs-träger auf die wesentlichen Geschehnisse zu lenken und zu setzende Maßnahmen unmittelbar zu diskutieren. Es sollen dabei keine langatmigen Vergangenheitsbewältigungen zum Ausdruck kommen, sondern zukunftsorientierte Vorschläge im Sinne von „Was ist zu tun?“ eingebracht werden. Der Maßnahmenteil fokussiert auf drei Bereiche: die Kostenentwicklung, die Leistungsentwicklung und sonstige Themen. Im ersten Feld wird eine knappe Aussage darüber getroffen, worum es geht. Die Erläuterung daneben zeigt mit knapper Formulierung auf, wie es dazu kam. Im rechten Feld sind schließlich Maßnahmen vorzuschlagen, die helfen, die Situation zu verbessern oder auch zu stabilisieren. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 43 Vortragsfolien

44 Prototyp „Berichtsheft Seite 5“
Reinhold Pölsler Prototyp „Berichtsheft Seite 5“ Leistungs- code bezeichnung Gesamtkosten der Leistung anteilige Personalkosten an der Leistungserbringung Beteiligte Programmentwicklung AKP 81.930 52.283 1,0 0,5 0,3 fiktive Wertangaben ! Der Leistungsreport soll zunächst wichtige Leistungskomponenten hervorheben: nicht alle Leistungen, sondern die kostenintensivsten, und zwar die Gesamtkosten der Leistung der Personalkostenanteil an dieser Leistung und schließlich die an der Leistungserbringung beteiligten Mitarbeiter-kategorien (Akademiker, Maturanten und Fachkräfte). Dies sind Daten, die die KLR liefern kann. Damit soll ein erster Dialog über Leistungen ermöglicht werden. Was hier im Prototyp noch fehlt, ist eine Kommentarfeld, in dem zusätzliche Aussagen zu einzelnen Wertangaben vom verantwortlichen Leiter abgegeben werden können. Auch für Leistungsindikatoren sind – wie Sie bereits bemerkt haben - noch keine Felder vorgesehen. Diese Felder werden dann eingefügt werden, wenn sie auch mit Indikatoren gefüllt werden können. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 44 Vortragsfolien

45 Vorschlag zur Regelkommunikation
Reinhold Pölsler Vorschlag zur Regelkommunikation 6-Schritte-Kommunikation über den KL-Report (Rollen und Aufgaben, ein Vorschlag): Vorbereitende Maßnahmen: SL sorgt - für die KLR-/Controlling-Ausbildung der AL, - legt die Rahmenbedingungen für Reporting und Regelkommunikation fest; - möglicher erster Schritt im Leistungscontrolling: Augenmerk auf bestimmte relevante nicht alle) Leistungen zu konzentrieren. 1. KostenrechnerIn liefert Ergebnisse aus der KLR. 2. CON ergänzt Budget- und Personal-Eckdaten sowie Leistungskennzahlen und präsentiert der/dem AL die entwicklungsauffälligsten Ergebnis-Parameter. 3. AL beurteilt mit CON die Ergebnisse, Entwicklungen und Tendenzen, berichtet über gesetzte Maßnahmen bzw. schlägt Maßnahmen vor. 4. SL/GL bespricht Ergebnisse und Maßnahmen mit allen AL und CON, genehmigt die Schlussfassung des KL-Reports an die Ressortleitung. Diese Besprechung sollte ein verpflichtender Bestandteil der Kommunikation in der Sektion werden und sollte von SL eingefordert werden. 5. CON aggregiert Sektionsergebnisse für Ressortleitung (in Abstimmung mit SL). 6. Ressortleitung beurteilt, kommentiert, bespricht Sektionsergebnisse. SL … SektionsleiterIn, GL …GruppenleiterIn, AL … AbteilungsleiterIn, CON … ControllerIn Diese sechs Schritte, einschließlich Vorbereitungsmaßnahmen, zielen primär darauf ab, dass die Berichtsinhalte „bottom-up“ zusammengestellt und kommentiert werden sollen, und der Kommunikationsprozess „top-down“ angestoßen werden soll. In Verkehrsministerium hat man die praktische Umsetzung dieses Vorschlages auf Sektionsleiter-Ebene bereits bestätigt. Im Einzelnen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Quelle: Seebensteiner Controllingansatz, 2005 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 45 Vortragsfolien

46 Innovations-potenzial
Reinhold Pölsler Status quo in Österreich Evaluierte Leistungsergebnisse beeinflussen und versachlichen Leistungsaufträge. Innovations-potenzial Evaluierte Leistungsergebnisse bilden den Grundstein für Leistungsvereinbarungen. Ergebnisse im Leistungsbericht müssen gemeinsam evaluiert werden. Leistungskosten und Leistungskennzahlen müssen im Leistungsbericht kommentiert werden. Status quo Leistungskosten müssen mit Leistungs- kennzahlen belegt werden. Wo stehen wir nun im Vergleich mit dieser Darstellung? Wir stehen derzeit noch auf den untersten Stufen und erhalten zunächst aus der KLR nur Kostenwerte und Zeitanteile der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir werden noch im Jänner 2006 einen Kosten- und Leistungsreport zur Verfügung gestellt bekommen, der uns hilft, diese Daten automationsunterstützt aufzubereiten – im ersten Schritt weitgehend ohne Leistungskennzahlen. Das BMLFUW ist mit Unterstützung des Teams von Prof. Promberger gerade damit beschäftigt, erste Leistungskennzahlen zu entwickeln. Daran anschließend können Evaluierungsmechanismen erprobt und höhere Entwicklungsstufen erreicht werden. Das Verrechnungsmodell liefert Leistungskosten. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 46 Vortragsfolien

47 in Außenministerien der EU (14) und Schweiz
Reinhold Pölsler Controlling-Umfrage in Außenministerien der EU (14) und Schweiz Rückantworten von 11 Außenministerien Kostenrechnung 70 % setzen eine Kosten- und Leistungsrechnung ein; 20 % planen den Einsatz 50 % führen eine Leistungszeitschätzung oder Leistungszeiterfassung durch Controlling / Benchmarking sieben Außenministerien vergleichen Leistungs-ergebnisse mit anderen Außenministerien in sieben Außenministerien wird über Leistungsvereinbarungen gesteuert Wir haben im Herbst 2004 einen Fragebogen an die Außenministerien in den alten EU-Mitgliedstaaten und in der Schweiz gesendet. Das Ergebnis des Rückflusses von elf ausgefüllten Fragebögen habe ich hier zusammengefasst: Die überwiegende Mehrheit verwendet eine Kostenrechnung. Auch die Leistungszeitschätzung ist dabei ein relevantes Thema. Ein großer Teil der befragten vergleicht sich mit anderen Außenministerien und steuert über Leistungsvereinbarungen. Hier zeigt sich ein Aufholbedarf für Österreich. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 47 Vortragsfolien

48 Auswärtiges Amt Berlin
Reinhold Pölsler Auswärtiges Amt Berlin Erfahrungsaustausch am 12. September 2005 in Berlin: Ist New Public Management für politikgestaltende Verwaltung geeignet ? Wie kann sich der Personaleinsatz verstärkt auf die Kernaufgaben des Auswärtigen Dienstes konzentrieren ? Vor allem an Auslandsvertretungen sollen keine weiteren Planstellen abgebaut werden. Wie kann der sich fortsetzende Planstellenabbau von allen mitgetragen werden ? Ist der bisherige Produktkatalog und die Leistungszeit-erfassung im Ausland für die Steuerung im Auswärtigen Dienst geeignet ? Der Bereich Controlling wurde organisatorisch getrennt. Das strategische Controlling wurde als Stabsstelle beim Staatsekretär angesiedelt, das operatives verblieb bei Haushalt und Finanzen. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 48 Vortragsfolien

49 Vorbild Privatwirtschaft ?
Reinhold Pölsler Vorbild Privatwirtschaft ? „Mit ca. 70% ist die Rate gescheiterter Reorganisationsprozesse in Unternehmen erschreckend hoch.“ Häufig sind die Führungskräfte selbst ein kritischer Faktor für Gelingen oder Misslingen. Die Hauptgründe, aus denen der organisatorische Wandel immer wieder scheitert, versandet oder schlichtweg von Beginn an gar nicht startet, werden von „vier Barrieren“ gebildet : Es fehlt der tatsächliche, ausreichend „schmerzhafte“ Handlungsdruck. Es existiert nur ein halbherziges Engagement des Top-Managements zum Change-Prozess. Für die Transformation stehen nur scheinbar genügend notwendige zeitliche, finanzielle und personale Ressourcen zur Verfügung. Es wurde kein klares kommunizierbares Zukunftsbild auf breiter Basis erarbeitet, das dem Change-Prozess die erforderliche Stabilität der Sinnhaftigkeit verleiht.“ Ein deutsches Konsulententeam ist zu dieser Einschätzung gekommen. Sie meinten weiters, dass Führungskräfte der kritischer Faktor sind: Wenn Handlungsdruck, Engagement, Ressourcen und Zukunftsbild fehlen, ist der angestrebte Wandel mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt. Quelle: Zeitschrift für Organisatoren, Heft 4, 2002 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 49 Vortragsfolien

50 „Controlling – als notwendiges Übel?“
Reinhold Pölsler Entwicklungsfähigkeit „Controlling – als notwendiges Übel?“ evolutionärer Ansatz – und nicht revolutionär eigenständige Weiterentwicklung – und nicht gewaltsamer Umsturz, (allmählich fortschreitend) Zerschlagung; das Widerstands fähigste bleibt und bestimmt VERWALTUNGSENTWICKLUNG Zentrum für Verwaltungsforschung Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Abt. Verwaltungsentwicklung Zehn Jahre Innovationsarbeit im Außenministerium haben bestätigt, dass wir entwicklungsfähig sind. „Controlling als notwendiges Übel?“ lautete die provokante Frage des Titels eines Einführungsreferates, zu dem ich vor etwa zwei Jahren eingeladen worden bin. Ich versuchte diese Frage so zu deuten: Aus dem Wort „notwendig“ ist abzuleiten, dass ein Bedarf erkannt worden, dass etwas unumgänglich geworden ist. Dagegen drückt das Wort „Übel“ eine Abwertung des Bedarfs aus, im Bezug auf das Bevorstehende als etwas Unerfreuliches bzw. Unangenehmes. Vielleicht ist es aber auch die Angst, die diese Abwertung herbeiführt, nämlich die Angst - vor Ohnmacht, - vor fehlendem Durchblick, - vor fehlenden Zielvorgaben. Ich ziehe aus dieser Formulierung den Schluss, dass der evolutionäre Ansatz damit gemeint ist und nicht der revolutionäre – im Sinne des Leitsatzes: Revolution ist das Scheitern der Evolution. Deshalb baue ich auf die Entwicklungsfähigkeit der Verwaltung. --- (Klick) Eine Reihe von Institutionen beschäftigen sich mit diesem Thema. Die hier genannten beziehe ich in meine Arbeit mit ein. 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 50 Vortragsfolien

51 Reform ist ein permanenter Prozess.
Reinhold Pölsler Reform ist ein permanenter Prozess. NPM ist zu „managerialistisch“. Der Politik wird ein Rationalismus übergestülpt, der ihr fremdartig ist. Klages, 2003 Ziele Kennzahlen Leistungs-Controlling Veränderungs- druck Brutto- inlandsprodukt Staats- verschuldung Budget- konsolidierung Inflation Bürger- orientierung Standards Kosten Arbeits- losigkeit Ein Management-Grundsatz fordert auf, ganzheitlich denken. Diesem Grundsatz möchte ich mit dieser Abschlussfolie folgen. Wir bewegen uns in einem riesigen und mächtigen Spannungsfeld. Die Kostenrechnung und das Leistungscontrolling in den Bundesministerien werden viele Bereiche beeinflussen und verändern. Diese Veränderungen werden unter dem Druck der Budgetkonsolidierung unumgänglich sein. Auf der anderen Seite leistet jedes Ministerium durch seine Leistungsergebnisse einen Beitrag zu den Staatskennzahlen. Kritische Stimmen bezweifeln, ob New Public Management und politisches Agieren kompatibel sind, andere weisen darauf hin, dass die Gemeinnützigkeit öffentlicher Leistungen nicht gemessen werden kann. Wir sind permanent gefordert, neue Wege und Lösungen zu finden. Ein weiterer Management-Grundsatz lautet, positiv und konstruktiv denken. Ich bleibe optimistisch. Danke für Ihre Aufmerksamkeit. Es wächst die … Gefahr, sich auf das Quantifizierbare, das Betriebswirtschaftliche der staatlichen Produktion zu konzentrieren und jene Leistungen zu vernachlässigen, die den Charakter öffentlicher Güter haben. Bartel 2003 9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 51 Vortragsfolien