am Beispiel der Zürcher Höhenkliniken Wald und Davos LZ 1 LZ 2 LZ 3

Präsentation zum Thema: "am Beispiel der Zürcher Höhenkliniken Wald und Davos LZ 1 LZ 2 LZ 3"—  Präsentation transkript:

1 Prozessorganisation: Pflege als wichtiger Bestandteil im interdisziplinärenTeam
am Beispiel der Zürcher Höhenkliniken Wald und Davos LZ 1 LZ 2 LZ 3 LZ 4 Lieber Hugo, liebe Kollegen Medizin Pflege Therapie

2 Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002
Soll- Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation Prozessmanagement Lessons Learned

3 Klinikportrait 1/3 Trägerschaft:
Stiftung Zürcher Höhenkliniken Wald und Clavadel Zweck: Stiftung betreibt Krankenhäuser gemeinnützigen Charakters, die in erster Linie den Einwohnern des Kantons Zürich offen stehen. Sie orientiert sich an der Zürcher Krankenhausplanung.

4 Klinikportrait 2/3 244 Betten Patienteneintritt 3‘703
83‘002 Pflegetage  Belegung 93.2 % Budget: 50 Mil.  458 Stellen = ca. 600 Mitarbeiter Stand 2009

5 Klinikportrait 3/3 Wald Faltigberg 144 Betten Rehabilitationszentrum
für neurologische, kardiale, pulmonale, muskuloskelettale Rehabilitation Davos Clavadel 100 Betten Rehabilitationszentrum für muskuloskelettale, internmedizinische, psychosomatische Rehabilitation

6 Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

7 Geschichte 1/1 seit ca. 1900 - Tuberkulosekliniken
Erfindung potenter Tb-Medikamente seit Rückgang Patientenzuweisungen Identitätskrise als „Höhenkliniken – Lungensanatorien“ Ende 80er Jahre - Sanierung Wald Ende 90er Jahre - Sanierung Davos neues KVG 1999 – neue Spitalliste Kanton ZH

8 Geschichte 1/2 1999 Stiftungsrat definiert erstmalig Strategie
Gründung der AGZM – ZHK Strategische Ziele Ausrichtung als Rehabilitationszentrum Zusammenlegung Wald und Davos Aufbau Zentrale Führung Aufbau Leistungszentren Aufbau Prozessorganisation Aufbau QM

9 Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

10 Ist-Situation 2002 Zentrale Strukturen Verwaltung Medizin Pflege
Therapie Sekretariat Pflege Patientenaufnahme Disposition

11 Ist-Situation 2002 viele Schnittstellen lange Entscheidungswege
ungenügende Koordination verschiedener Fachbereiche Gesamtübersicht fehlt fehlendes Controlling

12 Ist-Situation 2002 Kennzahlen – Ist 2002 Anmeldung Eintritt Behandlung
Austritt ungenügendende Datenerfassung bis Eintritt  = 72 h  = 28 Tage Austrittsbericht nach 3 – 4 Wochen Kennzahlen – Ist 2002

13 Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

14 Ziele Prozessorientierung Kundenorientierung
kleine überschaubarer Organisationseinheiten dezentrale Entscheidungskompetenz nicht hierarchische Koordinationsform Integration der Aufgaben im Team

15 Soll-Ablauforganisation
Kennzahlen – Soll 2008 notwendige Daten liegen bei Eintritt vor Ressourcenplanung ist erstellt < = 24 h < = 20 Tage Austrittsbericht bei Austritt Anmeldung Eintritt Behandlung Austritt ungenügendende Datenerfassung bis Eintritt  = 72 h  = 28 Tage Austrittsbericht nach 3 – 4 Wochen Kennzahlen – Ist 2002

16 Soll-Ablauforganisation
Erfassung Sekretariat Aufgaben: Medizinische Vorerfassung

17 Soll-Ablauforganisation
Planung Teamleitung Aufgaben: Daten auswerten ICF Einschätzung Behandlungspfad aktivieren Bezugspersonen bestimmen Einsatzplanung anpassen (prospektive Ressourcenplanung)

18 Soll-Ablauforganisation
Eintritt Bezugspersonen (Pflege, Medizin, Therapie) Aufgaben: gemeinsame Anamnese Überprüfung des Rehabilitationspotentials Zieldefinition und Besprechung mit Anpassung des Behandlungspfades

19 Soll-Ablauforganisation
Behandlung Pflegende, Ärzte, Therapeuten Aufgaben: Zielorientierte Behandlung Behandlungspfad individuell anpassen Massnahmen überprüfen

20 Soll-Ablauforganisation
Koordination Teamleitung Aufgaben: Controlling via Behandlungspfad Überprüfung des Rehazieles Aufgabenteilung Dokumentation der Abweichungen

21 Soll-Ablauforganisation
Austritt Bezugspersonen (Pflege, Medizin, Therapie) Aufgaben: Sicherstellung eines nahtlosen Übergangs zur nächsten Behandlungsphase

22 Soll-Ablauforganisation
Überprüfung Bezugspersonen (Pflege, Medizin, Therapie) Aufgaben: kurz- und mittelfristige Überprüfung der Ergebnisqualität

23 Prozessverantwortung
Soll-Ablauforganisation Anmeldung Eintritt Behandlung Austritt Prozessverantwortung Teamleiter

24 Soll-Aufbauorganisation
Die Arbeitsschritte Planung Organisation Koordination Dokumentation (Administration) Ausführung Kontrolle werden innerhalb des Teams ausgeführt

25 Netzwerkorganisation
Soll-Aufbauorganisation Hierarchisch arbeitsteilige Linienorganisation Netzwerkorganisation

26 „Patient steht im Mittelpunkt“
Soll-Aufbauorganisation Bezugspersonen „Patient steht im Mittelpunkt“ TL Ergo- therapie Arzt Psycho Physio Pflege

27 Soll-Aufbauorganisation
Patient Care Unit - PCU TL BP Physio therapie BP Psycho therapie BP Pflege BP Arzt BP Ergo- therapie

28 Soll-Aufbauorganisation
Patient Care Team - PCT TL Physio therapie Psycho therapie Pflege Arzt Ergo- therapie

29 Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

30 Massnahmen Dezentrale Anmeldung ICF Behandlungspfad
Prospektive Planung Assessments Prozessorganisation Teamleiter

31 Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002
Soll-Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

32 Silostruktur Therapie Pflege Medizin

33 Organisatorische Leitung
Matrixstruktur Organisatorische Leitung PCT 1 PCT 2 PCT 3 PCT 4 Team- leiter Team- leiter Team- leiter Team- leiter Sekr. Sekr. Sekr. Sekr. Medizin Fachl. Leitung Ärzte Ärzte Ärzte Ärzte Pflege Fachl. Leitung Pflegende Pflegende Pflegende Pflegende Fachliche Leitung Therapie Fachl. Leitung Therapeuten Therapeuten Therapeuten Therapeuten

34 Führungsverantwortung Teamleiter
PCT 1 PCT 2 PCT 3 PCT 4 Team- leiter Team- leiter Team- leiter Team- leiter Medizin teambezogene Aufgaben: Planung Organisation/Koordination Prozessumsetzung Controlling Moderation Coaching Pflege Therapie

35 Fachverantwortung Pflege Fachl. Leitung 2 Pflege
PCT 1 PCT 2 PCT 3 PCT 4 Standortbezogene Aufgaben: Qualitätsentwicklung und -sicherung Fort- und Weiterbildung Fachvertretung intern und extern Support Fachliche Leitung 1 Pflege HöFa 2 HöFa 1 HöFa 2 HöFa 1 HöFa 1

36 Fachverantwortung Pflege Fachl. Leitung 1 Pflege
PCT 1 PCT 2 PCT 3 PCT 4 Teambezogene Aufgaben: Qualitätssicherung Fachvertretung im PCT Ausbildung Lernender Fachfortbildung Support Pflegende Pflege Fachl. Leitung Fachl. Leitung Fachl. Leitung Fachl. Leitung Fachl. Leitung

37 Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2002
Soll- Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

38 Aufbauorganisation

39 Prozessverantwortung
Leistungszentrum Fachverantwortung Prozesseigner Klinikmanager Chefarzt Medizin Pflege Therapie Chefarzt FV Pflege FV Therapie Stv. Klinikmanager MDT Patient Care Team 1 Teamleiter Patient Care Team 2 Teamleiter Patient Care Team 3 Teamleiter Prozessverantwortung Patient Care Team 4 Teamleiter Patient Care Team 5 Teamleiter Patient Care Team 6 Teamleiter

40 Zielerreichung Kennzahlen – Soll 2008 Kennzahlen – Ist 2008 Anmeldung
notwendige Daten liegen bei Eintritt vor Ressourcenplanung ist erstellt < = 24 h < = 20 Tage Austrittsbericht bei Austritt Anmeldung Eintritt Behandlung Austritt ungenügendende Datenerfassung bis Eintritt  = 72 h  = 28 Tage Austrittsbericht nach 3 – 4 Wochen Kennzahlen – Ist 2008

41 Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2001
Soll- Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

42 Prozess - Management Prozesse führen nicht, Prozesse regeln.
Prozesse müssen gemanagt werden. kompromisslos auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet werden.

43 „Do the right things right“
Wie wird es gemacht? … gut… … schlecht… …..das Richtige richtige Tätigkeit richtig ausgeführt richtige Tätigkeit falsch ausgeführt Qualität Keine Qualität Was wird gemacht? … das Falsche falsche Tätigkeit richtig ausgeführt falsche Tätigkeit falsch ausgeführt Keine Qualität Keine Qualität

44 Was ist Qualität? Qualität ist das, was der Kunde wünscht.

45 Prozessmanagement Ergebnisse- orientierung
= Blick durch den Rückspiegel Ergebnisse liefern Informationen über die Vergangenheit z. B.: Umsatz, Betriebsergebnis, Aufenthaltsdauer, Belegung etc. Prozess-orientierung = Blick durch die Windschutzscheibe auf Kundenbedürfnissse ausgerichtet Prozesse liefern Informationen über die Zukunft z. B.: Konkurrenzfähigkeit, Verbesserungspotentiale, Trends in Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit,

46 Zusammenfassung bessere Zusammenarbeit bessere Kommunikation
weniger Fehler höhere Patientenzufriedenheit höhere Mitarbeiterzufriedenheit Steigerung von Effizienz und Effektivität alle arbeiten an einem Ziel Fachbereichsdenken weicht Kundendenken mehr Zeit für Patienten

47 Inhalt Klinikportrait Geschichtlicher Hintergrund Ist-Situation - 2001
Soll- Situation – 2008 Massnahmen Prozessorganisation heutige Situation Prozessmanagement Pflege im interdisziplinären Team

48 Pflege: wichtiger Bestandteil im interdisziplinären Team?
Indikation für stationäre Massnahmen hohes Prozessverständnis/-orientierung systematische strukturierte Vorgehensweise starke Patienten-, Klienten-, Kunden-orientierung viele Schnittstellen/Abhängigkeiten zu anderen Bereichen Unumgänglich bei Einführung DRG‘s

49 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.