Systematisches Mitarbeitermanagement

Präsentation zum Thema: "Systematisches Mitarbeitermanagement"—  Präsentation transkript:

1 Systematisches Mitarbeitermanagement
„Die besten Mitarbeiter in ihrem Sportverein sind ihre Mitglieder!“ Max Mustermann Duisburg,

2 Was leistet WestLotto für den Sport?
Jedes Jahr leistet WestLotto über seine Konzessionsabgaben einen wichtigen Beitrag für das Gemeinwohl in Nordrhein- Westfalen. Im Bereich des Sports fördert WestLotto in Zusammenarbeit mit dem Land über den Landessportbund Nordrhein-Westfalen vor allem den Breiten- und Amateursport. Ein großer Teil der vielfältigen Sportangebote in NRW wäre ohne Unterstützung kaum überlebensfähig. Mit dem Glücksspielstaatsvertrag wird die Nachhaltigkeit der Sportförderung gewährleistet. 2

3 Inhaltsangabe Systematisches Mitarbeitermanagement
Verständnis und Grundlagen Mitarbeitermanagement im Sport Führung Beteiligung der Jugend Angebote im Verbundsystem des Sports 3

4 (1) Verständnis und Grundlagen
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5 Ziel des Mitarbeitermanagements
Der Einzelne im Verein Der Verein als Organisation wird gefördert: mit seinen Vorstellungen, Werten, Streben und Bedürfnissen und verbessert das Wissen, die Erfahrungen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen. orientiert sich: an den den Aufgaben und Zielen, ihren Werten und ihrer Kultur. Eine Organisation ist mehr als die Summe aller einzelnen Personen. 1. Mitarbeitermanagement in Organisationen – Verständnis und Grundlagen Mitarbeitermanagement fördert und fordert den einzelnen Mitarbeiter, das Individuum mit seinen Vorstellungen, seinen Werte, seinem Streben und seinen Bedürfnisse, verbessert das Wissen, die Erfahrungen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen. Aber Mitarbeitermanagement muss sich auch an dem gesamten Verein als Organisation orientieren - mit seinen Aufgaben und Zielen, seinen Werten, seiner Kultur und seinem Klima, seinem Streben und seinen „Bedarfen“, damit im Zusammenspiel aller sich die einzelnen Individuen und die Organisation gemeinsam weiter entwickelt, denn die gemeinsame Entwicklung der gesamten Organisation ist mehr als die Summe der Entwicklung einzelner Mitarbeiter. Allerdings steht der Mensch im Vordergrund und bildet die Schlüsselposition für den Erfolg und Misserfolg der Organisation. Die Menschen im Verein und damit auch jeder einzelne Mitarbeiter sind verantwortlich für die Entwicklung ihre Organisation - jeder trägt dazu bei. Die Organisationsentwicklung findet nicht in einem „leeren Raum“ oder durch die Formulierung theoretischer Konzepte statt, sondern in einem lebenden, sozialen System vor Ort und muss sich daher den verändernden Bedingungen auch anpassen, um überlebens- und leistungsfähig zu bleiben. Diese Form der Organisationsentwicklung beruht auf folgenden Grundannahmen: „Individuen verfügen über die Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln; dieses Potenzial wird aber nur unzureichend genutzt. Individuen streben danach, zu wachsen, sich zu entwickeln und ihre Fähigkeiten zu nutzen. Ziele der Individuen und der Organisation sind kompartibel. Offene Äußerungen von Gefühlen und Empfindungen sind gut. Zusammenarbeit ist besser als Wettbewerb in Organisationen. Organisationen sind offene Systeme mit interdependenten Subsystemen. Ausschlaggebend für den Erfolg des Wandels ist das Organisationsklima.“[1] [1] vergl. Comes, F.A.: Moderne Personal-Entwicklung. Heidelberg 2004, S. 84; Becker, M.: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. Stuttgart 2002, S. 420 Jedes einzelne Mitglied ist verantwortlich für die Entwicklung der Organisation. Der Verein ist ein lebendes, soziales System vor Ort und muss sich den veränderten Bedingungen anpassen, um überlebens- und leistungsfähig zu bleiben.

6 Verständnis und Grundlagen
Mitarbeitermanagement Personalmanagement Mitarbeiterentwicklung Personalentwicklung unterschiedliche Positionen (Vereinskarriere) Karrieremöglichkeit (wirtschaftlich) Freiwilligkeit des Engagements sichert den Lebensunterhalt der Mitarbeiter und die Existenz von Betrieben Freizeitgestaltung Arbeitszeit festgelegt und kontrolliert Führungsverantwortung Freiwilligenarbeit Arbeitsvertrag Eigenmotivation, Lust und Leistung Pflicht (extrinsisch) Dienst an der Gemeinschaft / im Sportverein Verpflichtung gegenüber der Firma Mitarbeitergesundheit Betriebliche Gesundheitsförderung Die besonders kenntlich gemachten Punkte bilden die zentralen Unterschiede zwischen Mitarbeiter- und Personalmanagement. Diese Unterscheidung bezieht sich auf die ehrenamtliche, freiwillige Tätigkeit im Sportverein. Denn das bürgerschaftliche Engagement in den Sportvereinen und in den -organisationen ist ein besonderes Merkmal und macht diese stark. Wenn der Sportverein hauptberufliche Mitarbeiter eingestellt hat, so kommen entsprechende Aufgaben des Personalmanagements zum Tragen. Mitarbeitermanagement ist eine zentrale Aufgabe der Führungsverantwortlichen, die dieser gerecht werden müssen, um ihren Verein für die Zukunft fit und sicher zu machen. Dies ist ein zentraler Ansatzpunkt für den LandesSportBund NRW, die Verbände und Bünde: An dieser Stelle bieten sich unterstützende Maßnahmen durch das Verbundsystem des Sports an, um den Sportvereinen, -verbänden und -bünden während ihrer Umsetzungsphase hin zu einem organisierten Mitarbeitermanagement Information, professionelle Beratung und Schulung anzubieten, damit NRW auch weiterhin ein Sportland bleibt: Starke Mitarbeiter fördern den Verein und starke Vereine stärken ihre Mitarbeiter, denn ein Verein ist ein lebendiges System, das sich an verändernde Gegebenheiten anpassen muss und kann, um den satzungsgemäßen Zweck, die eigenen Ziele und gesellschaftliche Anforderungen auch in Zukunft zu erfüllen.

7 Verständnis und Grundlagen
Mitarbeitermanagement Personalmanagement Freie Entfaltungsmöglichkeit Hierarchieabhängigkeit Mitarbeiterplanung, - gewinnung Personalbeschaffungsplanung Mitarbeitereinsatzplanung Personaleinsatzplanung Mitarbeiterverwaltung Personalverwaltung Personalabbauplanung Vorstandsarbeit Organisationsentwicklung Die besonders kenntlich gemachten Punkte bilden die zentralen Unterschiede zwischen Mitarbeiter- und Personalmanagement. Diese Unterscheidung bezieht sich auf die ehrenamtliche, freiwillige Tätigkeit im Sportverein. Denn das bürgerschaftliche Engagement in den Sportvereinen und in den -organisationen ist ein besonderes Merkmal und macht diese stark. Wenn der Sportverein hauptberufliche Mitarbeiter eingestellt hat, so kommen entsprechende Aufgaben des Personalmanagements zum Tragen. Mitarbeitermanagement ist eine zentrale Aufgabe der Führungsverantwortlichen, die dieser gerecht werden müssen, um ihren Verein für die Zukunft fit und sicher zu machen. Dies ist ein zentraler Ansatzpunkt für den LandesSportBund NRW, die Verbände und Bünde: An dieser Stelle bieten sich unterstützende Maßnahmen durch das Verbundsystem des Sports an, um den Sportvereinen, -verbänden und -bünden während ihrer Umsetzungsphase hin zu einem organisierten Mitarbeitermanagement Information, professionelle Beratung und Schulung anzubieten, damit NRW auch weiterhin ein Sportland bleibt: Starke Mitarbeiter fördern den Verein und starke Vereine stärken ihre Mitarbeiter, denn ein Verein ist ein lebendiges System, das sich an verändernde Gegebenheiten anpassen muss und kann, um den satzungsgemäßen Zweck, die eigenen Ziele und gesellschaftliche Anforderungen auch in Zukunft zu erfüllen.

8 Verständnis und Grundlagen
Mögliche Interessen an aktiver Mitarbeit im Verein: Verantwortung (Umgang mit Menschen, Spaß an der Aufgabenstellung usw.) Eigengewinn (Geselligkeit, sinnvolle Freizeitgestaltung usw.) Prestige (sozialer Zugewinn, Bestätigung als Ausgleich zu Defiziten im Beruf usw.) Mitwirkung, Fortschritt (Innovationsbemühungen, gestalterische Tätigkeit, Arbeitsumgebung usw.) Leistung und Erfolg Abwartende Haltung zur Mitarbeit im Verein Angst vor Verantwortung / Rechtsunsicherheit Unsicherheit bzgl. des Auslebens der Motivationsfaktoren (vgl. Kapitel 1.3.1) Ansprache zum falschen Zeitpunkt Sorge vor zeitlicher Überlastung oder Erfüllbarkeit der Anforderungen Wesentlich ist die Gestaltung der Rahmenbedingungen, so dass eine Mitarbeit für diese Personen interessant und realisierbar ist. Auch befristete Arbeitsphasen, bei denen Beginn und zeitliches Ende erkennbar sind, motivieren sich einzubringen. Diese Form und die Option der „Schnupperangebote zur temporären Mitarbeit“ sind Einstiegsmodelle in eine dauerhafte Mitarbeiterbeziehung. Mit dem Aufbau eines solchen Instrumentariums (Schnupperangebote, …) wird der Verein zu einem lernenden System. Die (soziale) Kommunikation mit den Mitgliedern und die gewonnenen Informationen bieten die Grundlage dafür, auf den optionalen Mitarbeiter eingehen zu können. Weitergehende Schritte in diesem System entwickeln sich zum Teil von selber (Veränderung des Vereins) oder / und sollten strukturiert etabliert werden. Kein Interesse an der Mitarbeit im Verein Menschen sind Individuen und somit unterschiedlich auch in den Vorstellungen zu ihrer Freizeitgestaltung. Es gibt Komponenten, die ein entsprechendes Engagement nicht zulassen; bei einem anderen Personenkreis ist es zeitweise erfolgreich, zu erläutern, dass ehrenamtliches Engagement im Sport kein Einwegerlebnis ist, bei dem die Mitarbeiter immer nur etwas mitbringen. Ehrenamtliches Engagement bringt auch einen persönlichen Nutzen: neue Erfahrungen, Erlebnisse, Zuwendungen, Qualifizierung, Netzwerke usw. Der Bedarf an Mitarbeitern im Sportverein wird sich nur decken lassen, wenn es gelingt, die umworbenen Personen ihren persönlichen „Gewinn & Nutzen“ erkennbar zu machen.

9 Verständnis und Grundlagen
Gemeinsam sind wir stärker, weil: Operative Umsetzung – Mitarbeitermanagement und Instrumente Die ehrenamtliche Mitarbeit bildet in der Regel das Fundament eines Sportvereins und zählt somit zu den Ressourcen der Vereinsarbeit. Ressourcenmanagement heißt für die Vereinsführung in diesem Zusammenhang, die vorhandenen Mitarbeiterpotenziale zu nutzen, aber auch weiter zu fördern und darüber hinaus neue Mitarbeiter zu gewinnen. Diese Vorgehensweise setzt voraus, dass die Vereinsführung den vorhandenen Mitarbeiterbestand genau kennt und in der Lage ist, den zukünftigen Mitarbeiterbedarf abzuschätzen. Wer die Ressource „Mitarbeit“ erfolgreich managen will, muss Kompetenzen in den Bereichen Mitarbeiterführung, -betreuung und Mitarbeitermotivation anwenden können. Im Vorfeld dieser Überlegungen steht die Frage, wer explizit die Führungsaufgabe für die ehrenamtlichen Mitarbeiter übernimmt. Darauf geht der Abschnitt 2.3. ein. Zur Verwirklichung der strategischen Ausrichtung stehen im Rahmen des Mitarbeitermanagements zahlreiche operative Instrumente zur Verfügung: Mitarbeiterbestand: Analyse des vorhandenen Mitarbeiterbestandes; Erfassung der potenziellen Ressource „Mitglieder“ Mitarbeiterbedarf: Planung des aktuellen Mitarbeiterbedarfs in allen Bereichen und Entwicklung eines oder mehrerer Zukunftsszenarien Mitarbeiterentwicklung: Mitarbeiterqualifizierung, Qualifizierungsplan Mitarbeitergewinnung: Mitarbeitermarketing, externe und interne Kommunikation, Werbekampagne, usw. Mitarbeiterführung und –betreuung: Anforderungen an die Vereinsführung, Einführung neuer Mitarbeiter, Mitarbeitergespräch, Aufgabenplanung usw. Mitarbeitermotivation: Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsklima, Bedürfnisse der Mitarbeiter; Honorierung und Würdigung der Mitarbeiter usw.

10 (2) Mitarbeitermanagement im Sport
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11 Förderung und Qualifizierung Mitarbeitermanagement
Vereinsführung Ziele des Mitarbeitermanagements Förderung und Qualifizierung Planung und Gewinnung Bindung und Würdigung 2. Mitarbeitermanagement – Arbeitsbereiche Mitarbeitermanagement fördert die Vorstellung der Einzelnen im Verbund mit der organisatorischen Entwicklung des Vereins. So steht hier der Mensch im Vordergrund, wird als Stütze erkannt und bedarf einer entsprechenden Pflege. Pfeiler dieser „Pflege“ bilden die Punkte: Gewinnung Förderung & Qualifizierung Bindung & Würdigung durch die Vereinsführung. Durch die Anwendung dieser gezielt einzusetzenden drei Themenblöcke verändert sich der betroffene Mensch mit der Zeit in seiner Wahrnehmung und Ausrichtung. Auch der Verein wird durch die kontinuierliche, konzentrierte und individualisierte Anwendung eine Entwicklung als Ganzes durchlaufen. Selbst die o.g. drei Themenblöcke werden sich verändern und weiterentwickeln. Heute ist es ein Grundstein, der gelegt wird, um morgen im Verbund mit anderen Menschen, Vereinen und Systemen zu existieren und diese mitzugestalten. Mitarbeitermanagement ist im positiven Sinne Selbstzweck, dessen inhaltliche Entwicklung von den Menschen in den Vereinen bestimmt und nach ihren Bedürfnissen verbessert wird. Mitarbeitermanagement

12 Ziele des Mitarbeitermanagements
Vorstand 1. Vorsitzender 2. Vositzender „Personalchef“ Kassierer Aufgaben Mitarbeiter- entwicklung Usw. Dies ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Sportvereine: ein systematisches Mitarbeitermanagement. Es zieht allerdings für die Vorstandsarbeit einige Aufgaben nach sich (vgl. Kapitel 2): Mitarbeiterplanung, -beschaffung, -einsatz, -verwaltung, -entwicklung usw.. Wenn diese Aufgaben von der Vereinsführung übernommen werden, verändert sich auch insgesamt die Führungsarbeit. Moderne Führungsarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass alle für das Erreichen der Organisationsziele einstehen und Verantwortung zeigen. Dieses Verhalten setzt voraus, dass die Mitarbeiter engagiert mitwirken (und auch mitwirken dürfen) und Aufgaben sinnvoll verteilt werden. Die Mitarbeiter haben dann auch die Verpflichtung, ihre übernommenen Aufgaben verantwortlich durchzuführen. Wichtig ist die Akzeptanz und Loyalität der Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber, wenn diese ihre Aufgaben ausführen. Das könnte der Beginn einer neuen Führungskultur im Sportverein sein, weg vom autokratischen Verhalten hin zu Delegation und Eigenverantwortlichkeit. Die Information, Beratung und Qualifizierung von Führungskräften ist eine zentrale Aufgabe des Verbundsystems des Sports in NRW, des LandesSportBundes, der Fachverbände und Bünde. Wichtig: Akzeptanz und Loyalität gegenüber den Mitarbeitern auf allen Ebenen, wenn diese ihre Aufgaben ausführen. Weg vom autokratischen Verhalten hin zu Delegation und Eigenverantwortung. Unterstützung durch den Landessportbund möglich!

13 (2.1) Planung und Gewinnung
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14 Planung und Gewinnung Führung Organisation, Verwaltung Training, Betreuung Vereins- Management Wozu? Vereinspraxis

15 Planung und Gewinnung Prüfer Organisator Helfer Macher Künstler
Berater Führer / Leiter Unter- halter Wen brauchen wir? Wozu? Mitarbeiterbedarfsplanung Wichtig ist es, sich einen Überblick über die Anzahl von Mitarbeitern und deren Qualitäten zu verschaffen und daraus abzuleiten, wie die zukünftige Entwicklung von Mitarbeitern sowohl qualitativ als auch quantitativ sein wird. Aus diesem Grunde sollte ein Verein für seine Situation angemessen Anforderungsprofile und/ oder Aufgabenbeschreibungen entwickeln, aus denen hervorgeht, welche Aufgaben ein Mitarbeiter im Rahmen seiner freiwilligen Arbeit zu erfüllen hat. Diese Beschreibungen werden noch wichtiger, wenn eine oder mehrere Stellen mit hauptberuflichen Mitarbeitern besetzt werden sollten. Mitarbeiterrekrutierung Die Suche nach neuen Mitarbeitern ist bei Sportvereinen oft nur auf die vorhandenen Mitglieder beschränkt. Gleichwohl beginnt diese Rekrutierung von neuen Mitarbeitern schon bei der Mitgliedsaufnahme, so dass diese Informationen in einer Mitgliedsdatei festgehalten werden könnten. Bei der Suche nach neuen Mitarbeitern ist auf die Qualität zu achten, die im Verein benötigt wird. Gleichzeitig muss das Entwicklungspotenzial die neuen Mitarbeiter bewertet und berücksichtigt werden. z.B. könnte im Mitgliedsaufnahmeantrag schon die Frage gestellt werden: Was sind Sie bereit, für den Verein zu tun? oder Welche Talente bringen Sie für unseren Verein mit? Nicht alle Mitglieder sind für bestimmte Aufgaben z.B. Vorstandstätigkeiten - geeignet. (Bild-Quelle: Cliparts von Microsoft,

16 Planung und Gewinnung Die Gewinnung von Mitarbeitern ist ein systematisches geplantes und immer wiederkehrendes Unterfangen. Voraussetzungen der Planung: Erhebung des Mitarbeiterbedarfs (Menge an Mitarbeiter?) Stellen- oder Funktionsbeschreibungen (Mitarbeit: Wozu?) Mitarbeiterkompetenzen ermitteln und Einsatzmöglichkeiten prüfen (Wo?) Gewinnung als Prozess 2.1 Gewinnung Die Gewinnung von Mitarbeitern für den Sportverein ist ein systematisch geplantes und langfristiges Unterfangen. Systematisch bedeutet u.a. eine Analysephase im Vorfeld, um festzustellen, ob (Mitarbeiterbedarf) und wofür Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten, zeitlichen Ansätzen, Mobilität usw. (Stellenbeschreibung) benötigt werden. Ohne diese Grundlage können kompetente Menschen nicht angesprochen, überzeugt und gewonnen werden. Diese und weitere Informationen sind wesentlich für eine Erfolg versprechende Ansprache eines zukünftigen Mitarbeiters. Wie würde eine Reaktion ausfallen, wenn ein potentieller Mitarbeiter auf eine Aufgabe angesprochen wird, welcher er sich (a) nicht gewachsen fühlt (Kernkompetenzen), (b) kein Interesse an dem gesamten Aufgabenfeld hat oder (c) zu der er sich überredet fühlt? Hier hilft es, sich in Vorgesprächen ein Bild zu verschaffen und im weitergehenden Verlauf in die Situation / in die Rolle des Anderen zu versetzen. Eine unüberlegte Ansprache und die daraus resultierende Reaktion verursacht bei beiden Gesprächspartnern eine Wirkung. Im lernenden System sind natürlich auch negative Erfahrungen gut, wenn sie entsprechend erkannt und umgesetzt werden. (Zielgruppenfindung, Ansprache und Kommunikation vgl. Kapitel 1.4.2)

17 Planung und Gewinnung Erfolgsfaktoren: gutes Vereinsklima
Möglichkeiten, eigene Ideen umzusetzen kooperative Vereinführung Möglichkeiten der eigenen Aus- und Weiterbildung eigene Trainingsmöglichkeiten nettes Team Karrieremöglichkeiten Mitarbeiterbetreuung u.a. Mitarbeitergewinnung ist ein Prozess ständiger Begleitung und Betreuung, denn potentielle Mitarbeiter sind den Umweltfaktoren (Beruf, Familie, Gesellschaft usw.) genauso ausgesetzt wie der Sportverein selbst. Erfolgsfaktoren finden sich neben der o.g. Struktur auch in den Aspekten: gutes Vereinsklima Möglichkeiten, eigene Ideen umzusetzen kooperative Vereinsführung Möglichkeiten der eigenen Aus- und Weiterbildung eigene Trainingsmöglichkeiten nettes Team. Das Ehrenamt darf durchaus als Karrierechance gesehen werden: persönlich, gesellschaftlich wie auch beruflich. Die Erfahrungen und das neue Wissen, welche in der praktischen Herausforderung stecken, und Netzwerke, die geknüpft werden können, bieten eine gute Grundlage für eine Erweiterung des persönlichen Bildungs- und Lebensumfeldes. Dieses Geflecht geht über die reine Wissensmehrung hinaus: Erfahrungen und Erlebnisse prägen den Menschen – positiv wie negativ. Der Ehrenamtler dient gleichzeitig als potenzieller Multiplikator und Verstärker. Hierzu eine Metapher:

18 (2.2) Förderung und Qualifizierung
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19 Förderung und Qualifizierung
Voraussetzungen für die Förderung ist der Bedarf des Verein und die Kompetenzen des Mitarbeiters. Die Erfassung erfolgt durch: den Vereinsalltag, Mitarbeitergespräche Zielvereinbarungsgespräche Fördergespräche Wie gehen wir mit „neuen“ Mitarbeitern um? Im Vorfeld bedeutet dies die Planung und Umsetzung eines Arbeitsplatzes, dazu gehört: Einstiegsbetreuung, Einarbeitung, Grundlagenmappe usw. Mitarbeiterservice ist eine neue und wesentliche Schlüsselaufgabe für den Sportverein, um auf seine Mitarbeiter eingehen, sie fördern und binden zu können. Über den Imageaufbau, der hierdurch betrieben wird, greift diese Aufgabenstellung ebenfalls in die Mitarbeitergewinnung positiv ein. Die Förderung des Mitarbeiters ist am Bedarf des Vereins und der Person orientiert und erfolgt individuell entsprechend der persönlichen und fachlichen Eignung des Einzelnen. Die Erfassung des Förderbedarfs und der vorhandenen Potentiale erfolgt im Rahmen von Vereinsalltag, Mitarbeitergesprächen, Zielvereinbarungsgespräch und Fördergesprächen. Geplante, strukturierte und regelmäßige Besprechungen (Vorstandssitzungen, Übungsleiterbesprechungen usw.) bilden die Grundlage für eine gesteuerte, kommunikative Zusammenarbeit. Ergebnisse sind zu fixieren und transparent zu machen – misstrauisch wird nur der, der keine Informationen hat. Informierte Mitarbeiter sind motiviert und zufrieden. Durch diese Art des Mitarbeiterservices werden die ersten individuellen Entwicklungen und auch die Entwicklung in der Organisation initiiert. Nur wenn dies wahrgenommen und bewusst verarbeitet wird, können diese Auswirkungen im System gesteuert und nutzbar gemacht werden. Hierzu ist es sinnvoll, entsprechende Systeme zu entwickeln und einzusetzen. Strukturiert wird dieses sinnvoll in einer „Roadmap“, um hier die Abläufe miteinander abzupassen.

20 Förderung und Qualifizierung
Motivation durch Ausbildung der Kompetenzen: Fachliche Weiterbildung zur Auffrischung oder Aktualisierung des Wissens, Fachliche Weiterbildung zur Vorbereitung auf neue Aufgaben Überfachliche Weiterbildung zur Verbesserung der Kompetenz in IT-Anwendung, Moderation, Präsentation, Kommunikation usw. Persönliche Weiterbildung zur Verbesserung von Zeitmanagement, Teamentwicklung usw. Jede Kompetenz ist ein innerer Motivator. Etwas machen zu können, was man gelernt hat und gut kann, bringt innere Zufriedenheit und gibt durch die erzielten Erfolge einen erneuten Motivationsschub. Dieser Kreislauf kann durch Qualifizierung gefördert werden. Hierzu gehören: fachliche Weiterbildung zur Auffrischung oder Aktualisierung des Wissens fachliche Weiterbildung zur Vorbereitung auf neue Aufgaben überfachliche Weiterbildung zur Verbesserung der Kompetenz in IT-Anwendung, Moderation, Präsentation, Kommunikation usw. persönliche Weiterbildung zur Verbesserung von Zeitmanagement, Teamentwicklung usw.

21 (2.3) Bindung und Würdigung
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22 Bindung und Würdigung Vermeidung von zu hoher Mitarbeiterfluktuation:
Identifikation mit den Zielen (z.B. persönlicher Nutzen) große Überschneidung von persönlichen - und Vereins-Zielen (z.B. persönlicher Nutzen) Spaß an der Vereinsarbeit (z.B. Bedürfnis nach Selbstentfaltung) Wohlfühlen in der Gemeinschaft oder im Team (z.B. Vereinsimage) Der Mitarbeiterfluktuation lässt sich entgegenwirken durch das Wissen und Handeln um die Motivation (wieso arbeite ich im Verein mit?). Primär sind es die Faktoren: Identifikation mit den Zielen Spaß an der Vereinsarbeit Die Identifikation mit den Zielen steht im Einklang mit dem persönlichen Nutzen (Bsp. persönlicher Zugewinn durch den Erwerb neuer Qualifikationen), mit dem Bekanntheitsgrad in der Vereinsorganisation und der Möglichkeit, verantwortlich zu agieren. Das Bedürfnis nach Selbstentfaltung in der Vereinsarbeit durch das Streben nach Freiraum, Eigengestaltung und Selbstverantwortung bieten einen hohen Bindungsfaktor. Das Wohlfühlen im Verein / in der Gemeinschaft wird durch die o.g. Punkte in soweit mitbestimmt, dass sich hieraus eine emotionale Bindung an den Verein (Vereinsimage, Heimatort) aufbaut. Die Einstiegsgründe für eine Mitarbeit entwickeln sich (weiter) durch die Menschen im Verein und deren Umgang untereinander und beeinflussen damit maßgeblich die Gründe dafür, zu bleiben oder zu gehen („Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick) und „Kommunikation ist Manipulation“ (Reinhard K. Sprenger)).

23 Bindung und Würdigung Anerkennung und Dank als Motivationsfaktor:
Symbolische Ehrungen (Vereinsnadel, Parkplatz vor Sportstätten usw.), Individuelle Ehrungen (Buchgeschenk, Musikgeschenk usw. ), Teilnahmemöglichkeiten an Qualifizierungsmaßnahmen (Seminare, Lizenzausbildung usw.). Jeder Mitarbeiter hat seine eigene Motivation mitzuarbeiten. Anerkennung und Dank können individuell und vielfältig gestaltet werden. Es gibt verschiedne Formen der Belohnung und der Würdigung: symbolische Ehrungen (Vereinsnadel, Parkplatz vor der Sportstätte usw.) individuelle Ehrungen (Buchgeschenk, Musikgeschenk usw.) Qualifizierungsmaßnahmen (Seminare, Lizenzausbildung usw.) Die Betreuung bildet eine kommunikative Grundlage für eine dauerhafte Zusammenarbeit zwischen dem Verein und den Mitarbeitern. Je besser diese Betreuung stattfindet, desto weit reichender sind die Auswirkungen auf Gewinnung, Mitarbeiterentwicklung, Zusammenarbeit, Vereinsentwicklung usw.. Diese Aufgabenstellung ist aufgrund ihrer Auswirkungen existentiell und muss daher durch eine Person innerhalb des Vorstandes wahrgenommen werden: einem „Mitarbeiterbetreuer“ (Vorstandsfunktion Mitarbeit).

24 Anspruch auf Aufwendungsersatz
Bindung und Würdigung Anspruch auf Aufwendungsersatz § 670 BGB „Macht der Beauftragte (= ehrenamtlicher Mitarbeiter) zum Zwecke der Ausführung des Auftrages Aufwendungen, die er den Umständen nach für erforderlich halten darf, so ist der Auftraggeber (= Verein) zum Ersatz verpflichtet.“ Die Kosten müssen tatsächlich angefallen und nachgewiesen, zur Ausführung des Auftrages erforderlich und angemessen sein.

25 Ehrenamtliche Tätigkeit ist:
Bindung und Würdigung Ehrenamtliche Tätigkeit ist: jedes freiwillige und unentgeltliche Engagement von Mitgliedern für eine Organisation, wobei die Erstattung von Aufwendungen nicht als Entgelt anzusehen ist. feste Wahlämter Berufung oder Beauftragung für eine bestimmte Aufgabe Übernahme gelegentlicher Tätigkeiten

26 (3) Führung 26

27 Führung Wichtige neue Schlüsselaufgabe der Vereinsführung: Einrichtung eines Mitarbeiterbetreuers („Personalchef“!). Die Verantwortung für ein gutes Vereinsklima und für motivationsfördernde Rahmenbedingungen im Verein liegt in erster Linie bei der Vereinsführung. Sie muss die Voraussetzungen dafür schaffen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr volles Potenzial entfalten können. Mitarbeiter zu gewinnen, zu fördern und an den Verein zu binden ist eine Aufgabe des Vereinsvorstandes, der Mitarbeiterführung. Ziel dieser Art der Führung ist, unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation auf Mitarbeiter einzugehen und sie zu entfalten, dass sie bestimmte gemeinsame organisatorische Ziele erreichen. Zur Mitarbeiterführung gehören die Orientierung am Mitarbeiter, an der Sache / Aufgabe und an der Position und Person der Führungskraft. Erfolgreich führen heißt also, einen ausgewogenen Mittelweg zwischen Mitarbeiterorientierung, Leistungsorientierung und Selbstorientierung zu finden, das heißt: die Bedürfnisse der Mitarbeiter bilden einen wesentlichen Einflussfaktor die Vereinsführung hat sich Ziele und Maßnahmen gesetzt und verfolgt diese jede Führungskraft kennt sich selbst mit ihren Stärken, Grenzen und eigenen Bedürfnissen. Eine Organisation (das System und die Menschen) verändert sich durch die Menschen in ihr, durch die Umwelt und durch sich selbst. Im Rahmen der Führung hat auch das Changemanagement eine Schlüsselposition. Das Reagieren auf Krisen kann zwar auch als „Umgang mit Veränderungen“ bezeichnet werden, es hat jedoch wenig mit einem intelligenten Vorgehen gemeinsam. Weitaus sinnvoller ist es, einen Veränderungsprozess kontinuierlich zu steuern, in dem die Beteiligten sich stetig mit Veränderungen auseinandersetzen und sich neu ausrichten. Dies sollte sowohl für den Vereinsvorstand als auch für den einzelnen Mitarbeiter gelten.

28 (4) Beteiligung der Jugend
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29 Jugend „Die Ressource Mensch ist der ungehobene Schatz. In den meisten Mitarbeitern steckt sehr viel mehr Kompetenz, Kreativität und Leistungswille, als ihnen abverlangt wird, weil (…die) Organisation auf einem Stand verharrt, der ein Aufblühen der Qualitäten der Mitarbeiter verhindert.“ (Kübel, R.: Ressource Mensch. Erfolg durch Individualität. München 1990 Eine der diffizilsten Aufgaben der Vereinsführung besteht darin, neue Mitarbeiter für die unterschiedlichen Positionen im Verein zu gewinnen. Der Mensch bleibt die zentrale Ressource für die Entwicklung eines Sportvereins. „Die Ressource Mensch ist der ungehobene Schatz. In den meisten Mitarbeitern steckt sehr viel mehr Kompetenz, Kreativität und Leistungswillen, als ihnen abverlangt wird, weil (…die) Organisation auf einem Stand verharrt, der ein Aufblühen der Qualitäten der Mitarbeiter verhindert.“[1] Wenn es also möglich ist, diese Ressourcen frei zu setzen, ist dies die beste Voraussetzung für eine Erfolg versprechende Weiterentwicklung und damit für ein langfristiges Überleben des Vereins. Diese Ressourcen werden oft in den Sportvereinen nicht oder nur unzureichend genutzt, weil eine planvolle, systematische Einarbeitung von Mitarbeitern in die unterschiedlichen Positionen nicht durchgeführt wird oder bestimmte Positionen über Jahrzehnte besetzt bleiben, so dass sich erst Gedanken über eine Neubesetzung einer Position nach dem Ausscheiden des betreffenden Mitarbeiters aus dem Verein gemacht werden. Wie also müsste eine Einarbeitung in eine neue Position gestaltet sein, damit die Fortführung dieser Arbeit durch einen möglichst reibungslosen Wechsel gesichert ist? Hier sollen nun drei verschiedene Modelle vorgestellt werden, die Antworten auf diese Frage geben können. [1] R. Kübel: Ressource Mensch. Erfolg durch Individualität. München 1990

30 Beteiligung der Jugend
Möglichkeiten schaffen, um Jugendliche an die Sportorganisation zu gewöhnen: Selbständige Jugendorganisation innerhalb des Vereines Projektarbeiten Mentoring, Betreuung, Begleitung Eine der entscheidenden Ressourcen im Sportverein, um neue Mitarbeiter zu gewinnen und den Verein weiter zu entwickeln, ist eine gut funktionierende Jugendarbeit. Jugendliche sollten von Anfang an gezielt auf Sportmanagement- und Führungsaufgaben vorbereitet werden. Es gibt schon Sportvereine, in denen eine „selbständige“ Jugend ihre Organisation selbst verwaltet. Durch diese Selbstverwaltung sollen Jugendliche an Management- und Führungsaufgaben herangeführt werden. Daher sollte eine möglichst freie Gestaltung ihrer Organisation ermöglicht werden. Diese Art führt nicht nur zu einer Bindung an den jeweiligen Sportverein, sondern bereitet auch gleichzeitig auf den beruflichen Alltag vor. Dies funktioniert jedoch nur, wenn die Gestaltungsmöglichkeiten der Jugendlichen nicht unnötig durch Vorgaben z. B. des Vorstandes eingeschränkt werden. Gleichzeitig können Jugendliche auch durch Schaffung vieler Projektaktivitäten im Verein an die ehrenamtliche Arbeit herangeführt werden. Bei der Auswahl solcher Projektarbeit ist der jeweilige Entwicklungsstand der Mitarbeitenden zu berücksichtigen. Dies gilt nicht nur für die Jugendlichen, sondern gleichzeitig auch für die mitarbeitenden Erwachsenen; sie sollten in der Lage sein, Jugendlichen einen möglichst großen Gestaltungsrahmen zu ermöglichen unter Berücksichtigung juristischer und organisatorischer Voraussetzungen. Wichtig für Jugendliche ist nicht nur, dass die Arbeit sinnvoll ist und zu einem Ergebnis führt, welches umgesetzt wird, sondern auch zu lernen, dass solche Art von Tätigkeiten zur Existenzsicherung des Sportvereins und seiner Organisation beitragen; Arbeiten für den Sportverein hat mit Lust zu tun, und nur wer diese verspürt, wird auf Dauer sein Potential freiwillig und unentgeltlich einer Organisation zur Verfügung stellen. Hier gestalten LandesSportBund NRW und Sportjugend NRW gemeinsam und stellen Wissen und Erfahrungen für die Kompetenzentwicklung Jugendlicher, jeglicher anderer Jugendarbeit und deren Organisationsentwicklung zur Verfügung. Jugendarbeit und Vereinsmanagement werden eng vernetzt, um die Vereinsorganisation auf zukünftige Aufgaben auszurichten und Jugendliche als Mitarbeitende zu gewinnen und zu befähigen. Gut funktionierende Jugendarbeit unterliegt einem Wandel, dem sich auch Erwachsene stellen und anpassen müssen. Unterstützung durch den Landessportbund möglich!

31 (5) Angebote im Verbundsystem des Sports
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32 Fakten schaffen Wo können wir uns noch verbessern?
Was ist bei uns noch nicht ganz so klar … (geregelt, beschrieben etc.)? Wie sehen meine nächsten Schritte konkret aus?

33 Antoine de Saint-Exupéry:
„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommele nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer!“ 33

34 Wählen Sie selbst: Infoveranstaltung Direktberatung Fachvortrag
Service-Center Fachvortrag Fachberatung Information Beratung VIBSS online Vorstandsklausur VM-Qualifizierung Schulung Vereinsentwicklungs-beratung KURZ UND GUT- Seminar

35 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!